了得網管理_情景規劃的18步方法

編輯推薦

在不確定中把握趨勢，在尋找新的利潤增長點時，組織決策者要重塑心智模式，運用好這些高效且強有力的工具和方法，將有助於你發現正確的方向。
本書是針對在情景規劃實踐中經常被忽略的地方，以及在構建情景之前，為了使再現情景能夠有效地影響決策所制定的幾個必須采取的步驟。對於情景規劃實踐者來說，本書不是放在書架裡的擺設，而是置於案頭的實用工具。
薩米顧問公司CEO、合伙人吉爾·瑞英蘭德
無論是在私人部門還是在公共部門(尤其是在國家安全領域)，本書都對規劃未來的藝術和和科學作出了*有價值的貢獻。在這兩個領域，我們都被情報的不確定性以及不能準確所困擾。無論在哪種情況下，我們所能做的*好選擇就是嘗試設想多種可能的未來，並根據涵蓋範圍*廣的選項制定相應的規劃。所有這些都歸結為管理層的判斷。但是，本書所描繪的流程為采納這些決策奠定了堅實的基礎。
前美國總統裡根國家安全顧問、美國國防部高等研究計劃署信息警戒辦公室前主任約翰·M．波因德克斯特
對於那些希望在戰略層次上進行管理(亦即)，在保持當今市場競爭優勢的同時，對為未來奠定成功基礎的領導者來說，情景規劃是一種重要的工具。對這些領導者來說，本書是理想的指南，因為它明確而詳盡地闡釋了如何利用情景使組織為前所未有的重大決策做好準備。任何一位首席執行官和組織領導層的成員都摩該閱讀本書。
《戰略與領導力》編輯，《向未來學習：競爭性前瞻情景》主編羅伯特 M·蘭德爾
我願意向任何正在探索確實可行的路徑而構建未來景像的組織推薦本書。在尋找新的利潤增長點時，本書將有助於你發現正確的方向。
諾基亞企業創新機構總監斯蒂芬妮·凱勒-波托姆

內容簡介

情景規劃是預測戰略管理或環境層面變化的一種強有力的工具。它是戰略規劃的高效工具與方法。卡恩(Herman Kahn)把這種軍事規劃方法提煉成一種商業預測工具。彼得·聖吉在《第五項修煉》中反復提到殼牌公司的“情景規劃”小組，就是為了說明：情景規劃並不僅僅是設計、開發幾個未來的情景，它的核心是要改變組織的心智模式。
情景規劃不是從原則和信念出發，而是從對商業圖景的敏銳、切身的感知出發的。它可以健全組織決策機制、拓展心智模式，引領新發現，增強企業的洞察力，推動企業展開持續學習。它的精髓在於：承認現實中存在不確定性，並考慮由此產生的一繫列後果。
本書幫助讀者理解並掌握情景開發、測試與戰略模擬的工具。提高組織的戰略制定與戰略對話的能力。

序
部分情景規劃的角色
第1章情景的作用
第2章戰略決策的制定和情景規劃的目的
第3章情景規劃的方法論
第4章諾基亞公司的情景規劃案例研究
第二部分開始行動
第5章設制情景模式（第1步）
第6章贏得高級管理層的理解、支持和參與（第2步）
第7章定義決策焦點（第3步）
第8章設計情景規劃流程（第4步）
第9章選擇主持人（第5步）
第10章搭建情景規劃團隊（第6步）
第三部分奠定情景分析的基礎序
部分情景規劃的角色
第1章情景的作用
第2章戰略決策的制定和情景規劃的目的
第3章情景規劃的方法論
第4章諾基亞公司的情景規劃案例研究
第二部分開始行動
第5章設制情景模式（第1步）
第6章贏得高級管理層的理解、支持和參與（第2步）
第7章定義決策焦點（第3步）
第8章設計情景規劃流程（第4步）
第9章選擇主持人（第5步）
第10章搭建情景規劃團隊（第6步）
第三部分奠定情景分析的基礎
第11章搜集可以得到的資料、觀點以及構想（第7步）
第12章識別並評估關鍵的決策因素（第8步）
第13章識別關鍵的力量和推動因素（第9步）
第14章開展專題研究（第10步）
第四部分創造情景的步驟
第15章評估關鍵力量和推動因素的重要性、可預測性以及不確定性（第11步）
第16章識別關鍵的“不確定性的主軸”以此作為情景規劃的邏輯和結構（第12步）
第17章選擇情景推理方式以應對“不確定區域”（第13步）
第18章設計情景的故事情節（第14步）
第五部分從情景分析到決策
第19章用情景預演未來（第15步）
第20章征集決策建議（第16步）
第21章識別監控標志（第17步）
第22章向組織彙報結果（第18步）
第六部分創造以變革為導向的文化
第23章開發一種全面分析情景的能力環境分析繫統的特征
第24章開展溝通和教育活動
第25章完善、改進並升級滿足組織需要的情景
附錄A 情景範文
附錄B 開發情景分析的現場管理實踐
附錄C 信息技術對情景規劃方法的未來影響
附錄D SCAN：搜索預示變化的信號

在線試讀

部分情景規劃的角色
第3章情景規劃的方法論
當我們在日常會話中談論情景的時候，大多數時間都是松散而隨意的。在描述未來的時候，我們強調自己的直覺和想像多於強調訓練和正規結構。因此，大多數情況下，所構思的情景隻反映了我們個人的知識和偏見，而不是對未來趨勢和可能性的更客觀和更綜合的評價。
然而，如果我們的目標是在組織裡以更正式的方式把情景當作決策和戰略制定的框架的話，就需要采用一種更正規的方法。一方面，如果情景要想“揭開覆蓋在不確定性上的蓋子”，廣泛地反映可能的未來的話，就需要多種不同的具有常規構架的信息來源。此外，如果情景想在組織內被廣泛知曉和使用，就需要常規語言以確保其被理解和推廣。
正如我們在表3—1中所見的以及在參考文獻部分進一步詳細說明的那樣，開發和使用情景的方法多種多樣。我們的經驗主要集中於SRI模型，這是一種“直覺一邏輯”方法，正是這方面的經驗和模型構成了本書的主體。和其他的情景方法一樣，這種直覺一邏輯模型也有其自身的優勢和局限。主要的優勢之一是這種方法是完全“透明的”。為了方便對這種方法作必要的檢驗，該方法的推理過程被逐步呈現，且沒有“黑匣子”或計算機模型涉入其中。這有利於使情景及其戰略含義的交流、理解和討論變得更容易。在論證過程中，管理者們可以精準地確定他們贊同和不贊同的地方及原因。
圖3-1(情景開發：SRI模型)中展示了這種結構化方法的精華之所在。在逐步描述這種模型的應用之前，我們應該重點介紹三個關鍵的兀素，正是素賦予該方法以特色和效力。
(1)該流程的起點是就情景將被用於“決策核心”達成一致意見。我們不是在開發一套需要持續不斷地投入越來越多力量的繫統，而是在運用一套流程幫助作重要的決策。僅僅說我們對“未來”感興趣是不夠的。在談論到未來的哪些方面與我們有關以及我們打算如何使用這些信息時，我們需要更明確的答復。實質上，我們應該問自己“我們所面臨的關鍵的戰略決策是哪些”?為了合理決策，我們需要知道未來的哪些方面?通過強調情景的“決策核心”，我們界定了開發情景的機會和環境。
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