章想要解決問題，就要先發現問題

先發現問題，纔能解決問題

問題01問題意識高的人和問題意識低的人，差異表現在哪裡？

問題02解決問題是什麼意思？

問題03一有問題就解決的員工，是解決問題能力很高的員工嗎？

麥肯錫顧問教你：想要解決問題，先了解三種解決問題的類型

問題04為什麼豐田要把成本的消減的目標定為50%這麼高呢？

麥肯錫顧問教你：通過目標前景和現狀認識兩個角度來看問題，激發問題意識，從而規劃目標前景

問題05什麼是“第八種浪費”？

麥肯錫顧問教你：巧用3M法則，找出問題所在

問題067-11“隻輸給麥當勞一樣東西”，究竟是什麼？

問題077S管理中的“7S”是什麼的縮寫？

章復習：從發現問題著手開始解決問題，你需要這樣做

第二章運用“發散—收斂”的思維方法，就能成為創新者

想成為創新者，你要學會運用“發散—收斂”思維

問題08歷史的冷知識，你都能答對嗎？

麥肯錫顧問教你：善用零基思考，發現既有方法的局限性

問題09三條發言的問題在哪裡？

問題10讓提議人來做負責人會有什麼問題？

麥肯錫顧問教你：“發散”和“收斂”是思考的基本過程

問題11怎樣纔能讓下屬積極發揮創意呢？

麥肯錫顧問教你：頭腦風暴的五項規則和使用技巧了

問題12為什麼明明很努力工作，卻出不了成果？

問題13朝日啤酒如何應對生死存亡的危機？

問題14為了在10年之後成為，朝日啤酒都做了什麼樣的調查呢？

麥肯錫顧問教你：事先做出成果列表，纔能少走彎路，終完成目標

第二章復習：運用“發散—收斂”的思維方法成為創新者，你需要這樣做

第三章進行大規模信息整理，就要分組和排列優先順序

大規模信息整理就是進行分組和排列優先順序的過程

問題15超過200項的創意應該如何歸納整理呢？

麥肯錫顧問教你：學會分組的基本步驟，開始信息整理...065

問題16怎樣纔能很快找到電腦中的文件夾和文件？...067

麥肯錫顧問教你：分組小竅門：“魔法數字七與正負偏差”

問題17怎樣纔能把大量的報告資料歸納整理好呢？

麥肯錫顧問教你：想要易於理解，你要學會添加編號

問題18面對海量的項目，應當如何排定優先順序？

問題19頭腦風暴獲取的信息，應該由誰來整理？

麥肯錫顧問教你：用5級評價的信息整理方法，排定優先順序

問題20如何整理頭腦風暴法獲得的便利貼？

麥肯錫顧問教你：頭腦風暴中使用便利貼的方法後，進行信息整理的技巧

問題21解決方案應當如何整理纔能容易理解？

麥肯錫顧問教你：培養兩個習慣，來提高信息整理能力

第三章復習：通過分組和排列優先順序進行大規模信息整理，你需要這樣做

第四章解決問題的過程和解決方案相關的提示

ECRS分析原則與從有到新的思維方式

問題22解決麻煩的步驟是如何排序的？

問題23改善的步驟是如何排序的？

麥肯錫顧問教你：改善的步驟和實施方法

問題24改革的步驟是如何排序的？

麥肯錫顧問教你：改革的步驟和實施方法

問題25針對存在的問題，如何提出改善方案或改革方案？

麥肯錫顧問教你：用ECRS原則尋找解決方案

問題26面對大量的問題，應當怎樣考慮解決方案？

麥肯錫顧問教你：查明原因的訣竅——“is/is not”

問題27為什麼總是很難拿出改革方案呢？

麥肯錫顧問教你：擺脫以前的束縛，樹立遠大的目標

問題28有什麼好辦法避免改革的頭腦風暴陷入僵局？

問題29應該尋找什麼樣的事物來獲取改革的啟示呢？

問題30軟銀的改革思路究竟源於何處？

第四章復習：想要找到問題的解決方案，你需要這樣做

第五章在決策過程中制訂多種備選方案，纔能確定更好的解決方案

制訂多種備選方案，催生更好的解決方案

問題31領導不斷增加新的要求，應該如何應對？

問題32嘔心瀝血寫的方案卻被上司否定，問題出在哪裡？

問題33在降低成本的方針下，除了總投資額低以外還有什麼其他評價因素？

麥肯錫顧問教你：結合定性評價，避免定量評價的局限

問題34面對阿波羅13號的爆炸事故，NASA是如何做決策的？

麥肯錫顧問教你：解決方案陷入困境時，制訂及評價備選方案的決策流程

問題35面對兩個各具優勢的方案，應當如何選擇？

問題36被緊急要求發表意見，應如何巧妙地回答？

麥肯錫顧問教你：重視SEP（繫統、工程、流程）思考流程，找到解決問題的捷徑

第五章復習：在決策過程中確定更好的解決方案，你需要這樣做

第六章想要提高洞察力，就要運用假說思維

運用假說思維提高洞察力

問題37認真地埋頭苦干，取得的成果上司卻評價不高，問題出在哪裡？

麥肯錫顧問教你：需要突破現狀時，要運用假說思維

問題38接受了上司的批評，改變了自己的想法，但上司又翻臉不認賬了，問題到底出在哪裡？

問題39達爾文這樣善於運用假說思維的人和不善於運用假設思維的人之間有什麼差異？

問題40便利店大量引進了低價的甜點和咖啡等商品是基於什麼樣的假說？...167

麥肯錫顧問教你：建立假說的技巧和驗證假說的方法

問題41在便利店中售賣甜點和咖啡能夠達到促進其他商品銷售的效果嗎？

麥肯錫顧問教你：通過假說驗證循環，逐步接近真相

問題42便利店應如何判斷新產品是否應該固定化？

第六章復習：運用假說思維提高洞察力，你需要這樣做

通過本書能掌握有助於解決問題的思考技巧、理論、方法、步驟、觀點等知識。並且，在不斷吸收知識的同時，通過多個案例的分析，對雜學的學習也很有參考價值。本書包含許多能令人迅速“懂行”的企業實例，及解決工作中易犯不良思維模式問題的相關方法等。

本書所提到的問題和講解的案例，均基於真人真事。另外，有一部分抽像化的問題，這是以大多數人所經歷的日常生活為基礎提煉而成的。在充分享受雜學樂趣的同時，敬請大家也要掌握思考的方法和工具的使用。

要解決問題，首先遇到的煩惱就是發現問題。也就是說，現在的狀態究竟是處於有問題的狀態，還是正常的狀態。如果有問題，就需要采取一些措施。但如果是正常的，反而可能還是保持現在的狀態為好。真正的問題，是無法把握到底是否有問題。

其次遇到的煩惱是不知如何解決眼前的問題，無法找到問題解決的頭緒。自己是否力所不及、解決的頭緒如何尋找等，我們會在解決問題的入口處陷入這樣的困境。也就是處於不知該從何入手去解決問題的狀態。

解決問題分為“解決麻煩”“改善”和“改革”三種類型。

解決麻煩，是問題已暴露出來，擱置的話便會如影隨形的一種問題解決類型。問題由於已經引發不滿或發生損失而被暴露出來，所以是能夠認識到問題的發生的。

改善和改革屬於“問題發現型”解決問題。這是一種設定較高目標，為做得更好而不斷挑戰的類型。所謂高級別解決問題，是指自己設定較高目標，創造出新課題，並不斷做得更好。

何謂問題？何謂解決問題？如何解決問題？讓我們從現在開始一起來思考吧。用混凝土來搭建知識大廈，需要有設計圖（觀點）和鋼筋架構（技巧、理論）。同樣，為了解決問題，也需要先正確理解解決問題的理論、知識、解決步驟等。

一旦逃避解決問題，就無法解決更高難度的問題了。相反，如果能夠積極挑戰並解決掉問題，那麼解決問題的能力就會提高。並且，以前解決問題所遇到的障礙，其難度也會有所降低。也就是說，解決過高難度的問題後，纔有可能解決更高難度的問題。

有些問題對自己而言比較難以理解，但是周圍應該有能很容易解決這個問題的人吧？這個人因為曾經解決過較難問題，所以能夠輕易就解決問題。要解決高層次的問題，重要的是每天都要持續不斷地解決問題。因為持續就能產生能力。解決問題的能力就是通過不斷重復來掌握的。雖說知道理論，但若不使用的話是無法掌握的。

本書以“問題 提示”的問答形式來呈現，所以請讀者在看到提示後給自己留出至少五秒鐘的時間。等得出自己的答案後，再閱讀“解說”部分。因為思考後的閱讀能使你更容易理解，留下更深刻的印像。

另外，除“解說”之外，本書還插入了許多“麥肯錫顧問教你”專題。如果讀者覺得光看解說意猶未盡，可以通過圖解來進行更深層次的學習。

這本書一定會讓各位讀者愛不釋手。祝大家開卷有益！

認真地埋頭苦干，取得的成果上司卻評價不高，問題出在哪裡？

你認真地埋頭苦干，後取得了成果，但是上司卻並沒有給你相應的評價。上司認為“隻是做了眼前的事情而已，無法給予過高的評價”。這真讓人不知如何是好。上司和下屬之間具有決定性的觀點差異到底是什麼？

提示：上司的意思是，下屬的做法隻不過是對現狀的積累，所以很難產生新的創意。

答:37： 

歸納法探究（下屬）和演繹性探究（上司）之間的差異

【解說】找到解決方案的兩種探究方式

要獲得解決方案，大致有兩種探究方式（接近的方法，路線的選擇方法、推進的方法）：是歸納法探究；第二是演繹性探究。下屬是按照歸納法探究來推進工作的，而上司要求的卻是演繹性探究。

為了解決問題或者得到結論，我們會分析現狀，收集判斷所需的相關資料數據。然後會根據這些數據，對問題進行類推，並終解決問題，這就是歸納法探究。問題37中的下屬，雖然眼前的工作做得很好，但是卻忽視了利用新創意來解決問題的方法。

如果要獲取新創意來解決問題，利用演繹性探究方式會收到明顯效果。演繹性探究需要先設定目標前景，然後一鼓作氣完成目標。例如，為了使現在的業務量減半，認真思考應該使用什麼樣的工作方法，這個過程就是演繹性探究。上司希望下屬做的就是這種演繹性探究。

在演繹性探究中，我們把設定較高目標的探究方式稱為“假說思維”。在需要打破現狀時，建議使用這種思維方式。

麥肯錫顧問教你 

需要突破現狀時，要運用假說思維

“積累式思維”和“假說思維”的差異假說就是“假定的結論”。對結論進行預測，並把結論暫且放置，這就是假說。

假說思維，是“從假說內容（假定的結論）開始進行思考”的一種思維方式。如果發現假說有誤，就要不斷地進行修正。如果能夠確認假說準確，那麼該假說就是我們所要的結論。

那麼為什麼必須要特意去運用假說思維呢？其實即使運用了假說，但是由於掌握的信息和實際考察較少致使準確率較低，可能會讓人感覺假說思維發揮不了太大作用。但如果暫且擱置準確度，隻對結論進行預測，這樣比起毫無頭緒地開展調查，更容易取得事半功倍的效果。

我們平時運用的大多是積累式思維，即針對現狀逐一進行詳細調查和考究。積累式思維，能一步一步地不斷接近結論，這是其優點。但是，在調查和分析中卻需要花費極多的時間。而相反，運用假說思維卻能以有限的勞力獲取較大的成果，因此可以說假說思維是未來領導者不可或缺的能力。