全書目錄：

章學會戰略思考，你就能拓展思路

不按規則出牌，這纔是戰略思考的真諦

問題01在江戶時代，鴻池屋是如何聚積巨額財富的？

問題02擁有技術優勢的日本企業為何在平板電視市場上一敗塗地？

問題032000年以後的日本企業為什麼會面臨庫存積存的問題？

問題04處理問題時，遵循前例有什麼問題？

麥肯錫顧問教你：隻有確立經營戰略，企業纔能突破現狀、持續發展

問題05奧林巴斯如何在內窺鏡市場上打敗醫療設備的三巨頭，取得壓倒性優勢呢？

問題06秋本面包店如何把面包賣到全世界？

問題07三菱公司和東京迪士尼為什麼都建在沼澤地上呢？

問題08實施了經營改革，市場銷售卻大幅萎縮，這是為什麼？

麥肯錫顧問教你：分清長期戰略思考與短期戰術思考的不同點，纔能合理運用

章復習：想要明白戰略思考的作用，你需要這樣做

第二章學習戰略思考，先從戰略布局開始

做好戰略布局，是戰略思考的關鍵

問題09便利店行業的整體發展戰略包括哪些內容？

麥肯錫顧問教你：隻有嚴格貫徹戰略發展的S&B（拆除與建設），纔能擺脫虧損部門輕裝上陣

問題10蘋果公司為什麼能夠做到引領世界潮流？

麥肯錫顧問教你：做好經營戰略布局的三個步驟，你的公司就有可能成為領頭羊

問題11軟銀公司投資或收購資金從何而來？

問題12電梯維修公司該如何化經營？

問題13“細分市場之王”成功的秘訣是什麼？

麥肯錫顧問教你：日東電工推進“三開活動”化戰略矩陣

問題14奧林巴斯用什麼方法有效掌握環境變化？

麥肯錫顧問教你：巧妙運用SWOT分析與SWOT組合分析法，確定經營戰略

問題15新產品銷售看好，總經理為什麼會潑冷水？

問題16沃爾瑪的分店選址戰略有什麼獨到之處？

問題17有什麼共同點？有什麼不同點？

第二章復習：從戰略布局開始學習戰略思考，你需要這樣做

第三章做好戰略思考，先要向經營戰略大師學習

跟波特、德魯克、韋爾奇學習如何戰略思考

問題18企業如何纔能避免競爭？

問題19除了同行以外，企業還要面對哪些競爭對手？

麥肯錫顧問教你：明白五大競爭力量，纔能正確地構思企業戰略

問題20麥當勞和莫士漢堡有什麼決定性的不同？

麥肯錫顧問教你：理解波特的三大基本戰略，纔能更好地構建企業戰略

問題21為什麼優衣庫要從生產到銷售實施全盤管理？

麥肯錫顧問教你：學習價值鏈，纔能準確的構建企業戰略

問題22豐田為什麼要依賴直營店方式？

問題23為什麼做食品的樂天公司會做暖寶寶？

問題24太陽馬戲團和澳大利亞葡萄酒有什麼相同的戰略？

麥肯錫顧問教你：巧用藍海戰略行動矩陣，尋找企業的藍海市場

問題25傑克·韋爾奇在通用電氣公司執行的是什麼戰略？

第三章復習：向經營戰略大師學習戰略思考，你需要這樣做

第四章做好戰略思考，就要理解市場營銷的本質

從市場營銷的本質學習戰略思考

問題26松本清藥妝店與其他藥妝店的經營領域和目標客戶有什麼不同？

麥肯錫顧問教你：根據市場營銷學理論體繫，做好戰略思考

問題27戴森公司的廣告語有什麼特點？

問題28在陶瓷工業方面極具技術優勢的日本礙子公司開發的高性能家用淨水器為什麼銷量不佳？

問題29小松公司在巨型自卸卡車上增加了什麼可以打敗競爭對的強大功能？

麥肯錫顧問教你：讓客戶參與新產品開發，產銷一體模式重構產品開發

問題30優衣庫從廉價商品中掙到豐厚利潤的秘密是什麼？

問題31汽車行業為什麼不導入產銷分離？

問題32衛視廣告產品有哪些共同點？

問題33奢侈品的品牌戰略關鍵的是什麼？

問題34有什麼不可或缺的服務可以抓住有車一族，讓他們成為回頭客？

第四章復習：從市場營銷的本質學習戰略思考，你需要這樣做

第五章做好戰略思考，就要理解兵法的本質

從兵法的本質學習戰略思考

問題35亞馬遜、微軟、谷歌有什麼相同的基本戰略？

問題36為什麼日本的土地所有者大多數在經營租賃公寓呢？

問題37為什麼像印公司和虎牌公司從不涉足空調、冰箱等大型家電？

問題38阿米巴經營模式的特征是什麼？

問題39日本航空在申請破產前內部出現過什麼重大問題？

麥肯錫顧問教你：了解管理體繫崩潰的六種預兆，提前做好預防

問題40“選擇與集中”的過程中，選擇包括哪兩方面的內容？

問題41軟銀公司的股票資產大約是多少？

問題427-11公司與豐田公司各自強大的敵人是誰？

麥肯錫顧問教你：知道勝利的五種條件，是戰略構思的基礎

第五章復習：從兵法的本質學習戰略思考，你需要這樣做

第六章做好戰略思考，就要理解蘭徹斯特戰略的本質

從蘭徹斯特戰略的本質學習戰略思考

問題43市場競爭中，弱者應當采用什麼戰略呢？

麥肯錫顧問教你：學習弱者的戰略與強者的戰略，纔能正確地戰略思考

問題44處於弱勢的毛利家采用什麼手段戰勝了強大的敵人呢？

問題45怎樣說服能說會道的上司？

問題46行業龍頭如何應對競爭對手的挑戰？

問題47為什麼一定要爭當？

麥肯錫顧問教你：從位戰略開始，進行戰略思考

問題48面對挑戰，樂天公司該如何應對？

問題49想維持超長生命周期商品應該采取哪種戰略？

問題50為什麼同一集團會在一個商圈內開設兩家分店？

讀者可從本書中學到的是“如何不按規則出牌”和“雜學知識”。

所謂“不按規則出牌”就是如何“找出常理以外的創新的對策”，換個書面點的說法就是：以兵法、經營戰略為根基而構築的戰略理論、戰略布局、相關知識及思路。本書可幫助讀者在學習新的經營管理知識的同時，還可讓讀者從本書列舉的諸多事例中收獲不少雜學知識，在此建議大家仔細閱讀認真體會。凡是讀過本書的人馬上就可以知曉諸多將來能夠與人高談闊論的、與企業經營相關的知識和案例。

本書所列舉的問題及解答案例均基於過去所發生的事實。部分抽像化的問題也源自多位經營者在日常經營活動中的親身體驗。希望諸位讀者在享受雜學知識所帶來的新奇感的同時，還能學會戰略思考術，掌握做出決策的技能。

1990年之後的日本企業遇到了戰略缺位問題，究其原因可歸結為20世紀90年代前期的泡沫經濟高速膨脹時，企業並沒有做好戰略規劃而盲目擴大經營規模。盲目擴大經營規模也能促成經濟大發展的原因在於，當時日本采用的是大規模生產、大規模銷售的“世界工廠”經濟模式。遺憾的是，日本擅長的這種“世界工廠”經濟模式與以低廉人工成本為基礎的中國經濟模式發生了正面衝突，結果就是日本所擁有的一切優勢都被以中國、韓國為首的亞洲諸國瓜分殆盡。

進入20世紀90年代後半期至2000年，構築經營戰略的日本企業開始顯現。軟銀、優衣庫、樂天等諸多保持良好成長勢頭的企業均擁有優秀的經營戰略。在當今時代，缺乏經營戰略的企業根本無法在競爭中存活。

令人欣慰的是，2000年以後構築經營戰略的日本企業日漸增多，在日本企業相關資料中開始出現關於戰略的論題。當下的社會已經進入連個人的人生戰略也必須認真考慮的時代了。原因在於，一心隻想依附於某家企業的人，很有可能在某日被企業毫不留情地拋棄。因此，每個人都必須事先為今後的人生做好規劃。所以說，戰略缺位就如同坐以待斃。

經常有人問什麼叫“戰略缺位就如同坐以待斃?”關於這個問題，筆者就用羽生善治（4次斬獲日本將棋名人稱號）的名言來回答吧。

“近15年，日本將棋的對局出現了急速進化現像。其根源在於計算機可以復盤、模擬過去的對局棋譜。終，利用計算機進行對局研究的棋手破解了許多過去所謂的定式。”

“那麼，是否就可以斷言掌握對局棋譜的棋手就一定能獲勝呢？回答是否定的。掌握對局棋譜的棋手之間可以說平分秋色，但未能掌握對局棋譜的棋手一旦遇到已經掌握了對局棋譜的棋手隻能是一敗塗地。簡單地說，掌握新棋譜的棋手之間難分高下，未掌握新棋譜的棋手望塵莫及。”

綜上所述，隻有擁有戰略的對手之間纔能勢均力敵地過招，戰略缺位的一方連參與的資格都成了問題。

本書以“問題 提示”的問答形式來呈現，所以請讀者在看到提示後給自己留出至少五秒鐘的時間。等得出自己的答案後，再閱讀“解說”部分。因為思考後的閱讀能使你更容易理解，留下更深刻的印像。

另外，除“解說”之外，本書還插入了許多“麥肯錫顧問教你”專題。如果讀者覺得光看解說意猶未盡，可以通過圖解來進行更深層次的學習。