章 績效管理：華為屹立不倒的“第二面牆”

締造高素質、高團結的隊伍是華為績效管理的目的

打破部門績效牆、優化組織團隊績效 

華為績效管理六字箴言：公平、公正、公開

績效管理體繫的科學性重要

華為績效管理是建立在價值鏈之上的

看不一樣的華為績效“鐵三角”模式

第二章 績效目標：自我定位和整體定位結合的華為式績效

明確目標：每個華為人都有短期績效目標

長遠戰略：長遠目標是華為人長久的績效追求

自我定位：華為人對業務、對崗位的梳理和定位很嚴謹

績效承諾：個人定位與周邊部門協調落實業績承諾

第三章 績效工具：華為關鍵績效指標執行“明智原則”

基本法：《華為基本法》是華為績效管理的根本大法 

績效指標表：各個崗位績效指標按照績效表來執行 

培訓指標：員工按照管理培訓指標走

團隊工具：華為的績效是團隊的績效 

業績增長指標：華為人說達不到那個點就不要停

第四章 績效監督：華為的管控實現“全面覆蓋”

設立監督點：華為管理層根據被考核者的承諾設監督點

公平監督：不隻員工被監督，管理者也“逃不掉”

互相監督：監督也是績效的一部分

細節監督：華為的績效監督細致入微

反向監督：華為員工也可以寫高層的“報告”

第五章 績效考核：華為式“三分”考核立公正

考核內容：能力、業績、適應力、潛能

整齊考核：統一PBC模板，統一考核周期

分層考核：華為高層到基層的公平考核制度

業績考核：華為合理劃分等級選項進行績效考核

客戶滿意度考核：滿意度×權重=華為統計考核結果

第六章 績效溝通：華為的“角色扮演”超高效

咖啡溝通：華為堅持營造良好溝通氛圍

跨部門溝通，調動資源完成績效工作

管理者積極主動，扮演好角色

問題溝通，快速完成任務量

任務溝通，華為人工作前必須明確自己的任務

第七章 績效反饋：找到問題根源纔能提高績效

反饋面談：告知考評結果並指出不足

面談隱私：過程不涉及與第三者對比

肯定員工：績效結果再差華為也不會讓你“難堪”

逐一對待：華為針對不同員工的績效不同對待

專業反饋：華為的反饋隻是就事論事 

第八章 績效輔導：華為的輔導和調整是團隊協作的結果

團隊調整：這是華為與其他企業績效輔導的不同

追根究底：華為人認為績效差一定有原因 

以身示範：華為中高層善於將自己打造成學習榜樣 

跟進到位：找到方法後管理者與員工一起實施 

末位淘汰：輔導的後一枚棋子

第九章 績效激勵：華為的做法是“把錢分好”

激勵法則：“力出一孔，利出一孔” 

工資推任務：先給員工一個“工資包”，再推任務

華為激勵：減員、增效、加薪 

以人為本：實現人均毛利1的目標

股份激勵：分給員工股份是華為績效薪酬的一大特色 

物質激勵：華為奉行“知本主義”的物質激勵

精神激勵：華為式晉升、文化、績效信息激勵

沒有績效管理就沒有現在的華為

      互聯網時代，很多傳統行業被逼入生存的死角，但仍有一家公司一直堅持著龜兔賽跑永不放棄的精神，從跟跑到超越，終實現了領跑，這就是華為。2016年《財富》雜志發布的世界500強排行榜，華為排名飆升到129名。世界品牌實驗室發布的2016年“中國500價值品牌”，華為排名第6。作為一家素來低調的企業，一直以來華為都是非常神秘的，它的成功更讓大眾充滿了解讀的欲望。

      華為的成功離不開績效管理，長期以來華為的績效管理堅持“三定兩一致”的原則。“三定”是以職位價值定工資、以任職資格定晉升、以工作績效定獎金；“兩一致”是關鍵績效考核指標與戰略分解相一致，勞動態度評估與文化、價值觀相一致。

      績效管理是華為經營管理中的重頭戲，促進了華為戰略目標的有效落實，同時績效管理還能通過對華為戰略的層層分解，使華為內部員工的個人目標和企業目標有效結合起來，發揮出綜合效力。

      所有的企業都在談績效管理，但是如何制定績效並進行科學的管理，卻是困擾企業的一個難題，畢竟成功的績效管理並非隻是通過幾個表格、幾個制度、幾項考核就能實現，而是一個管理體繫，是對企業、部門和員工進行考核的科學依據。

      華為是如何打造自己的績效管理體繫的呢？

1.制定目標。

      很多企業的員工都知道，理清思路是戰略問題，而戰術問題則是在接受任務後先擬定一個可實施的工作思路，確定之後再去思考自己該用什麼方法去做，同時還需要準備什麼工具、材料等。華為人非常清楚戰爭中隻有先把戰略問題搞清楚，戰術纔能為戰略目標服務。

      因此，讓員工成功把握住每一個可實現的短期目標促使華為快速壯大。也正是因為華為更加專注於員工所走的每一個小步子、每一個短期目標，懂得給大目標進行分層和切割，去設置各種短期目標。讓員工工作的積極性更高，企業的發展越來越好，因為員工堅持這樣做，就能讓自己每天做一點，那麼每天就能完成一點，甚至超越一點，等到實現自身的所有短期目標，就會發現自己已經完全可以順利完成的那個目標了。

2.績效輔導。

      華為針對員工在績效考核中的表現，會進行相應的團隊調整，這也是華為績效輔導和其他企業的不同所在，通常，絕大多數企業都著重強調員工必須要進行自我調整、限度地去適應團隊、將自身完全融入團隊中去。雖然華為也強調團隊融合的重要性，要求員工適應團隊，搞好團隊協作，但是華為並非獃板固執地死守這一點，當員工因為所在團隊因素而導致績效不甚理想時，華為會有針對性地對員工進行團隊調整，以期使每個員工盡可能在自己擅長的領域、喜歡的環境中工作。

3.績效評價。

      華為規定：不管是績效目標的設定還是考核都要以客戶需求為基礎。也因此，客戶的滿意度成了華為績效評價的標準。德魯克在《管理的實踐》中強調企業的使命不管是過去還是現在都是“創造客戶”。華為如此設置績效評價，是為了保證企業的績效永遠是符合客戶價值的，永遠不會背離“企業的使命”。

4.績效反饋。

      反饋其實並不是一種抽像的、理論性的或有爭議的行為，而是一種非常個人化的行為，與被評價人的相關度很高。對不少企業的管理者而言，為自己的下屬員工做績效考評是件非常令人頭痛的事，其中讓人感覺到無從下手的便是績效反饋階段的溝通與指導。華為在這一點上做得非常到位，順利地掌握績效反饋中的小竅門，順利地激發出員工的主觀能動性，讓其明白自身的優勢與不足，從而為將來的進一步改進與發展打下基礎。

      除此之外，華為在打造績效管理體繫時還運用了績效工具、績效溝通、績效考核方式等，著重強調按價值貢獻，以此來拉大人纔之間的差距，同時給火車頭加滿油，這讓華為這輛列車跑得更快更穩。之所以華為的績效管理機制能夠有效激勵員工、提高員工工作績效，主要依靠的是“優勝劣汰”這四個字。

      對此，任正非曾說：“華為不養懶漢，價值分配更多地向雷鋒、向高績效者傾斜，拉開先進與後進員工之間的薪酬差距，通過這種差距，激勵後進員工努力奮鬥。”

（摘自本書內文第167至第170頁面）

第九章 績效激勵：華為的做法是“把錢分好”

激勵法則：“力出一孔，利出一孔”

      不管是為了提升企業的競爭力，還是為了想讓員工始終保持對工作的熱情，都需要企業做好一件事——實行有效的激勵法則。

      一個企業在不斷發展運行過程中不可能僅僅隻沿著一個固定軌跡向前發展，因為歷史的規律就是當企業發展到一定程度的時候會出現停滯現像，這個時候企業是選擇一葉障目地繼續沿著固定軌跡發展，還是未雨綢繆，用自己的雷達搜尋企業中有哪些可能變化的因子，讓企業進入到拐點，讓企業煥發第二次生機，繼續向前穩步前進，都是企業需要思考的問題。

      “力出一孔，利出一孔”

      正如任正非所說，在歷史上有很多大企業，發展運行過程中稍有不慎，就會過了拐點，進入到下滑通道，成為倒下的那一個。所以，要想避免“下一個倒下的”不是華為，就需要華為人始終堅持“力出一孔，利出一孔”。

      所謂“力出一孔”，指的是華為的業務聚焦，也就是華為一直都在堅持的聚焦管道戰略，即華為要沿著信息管道進行整合和發展，不管是在“雲-管-端”的戰略運用，還是華為在進軍消費和企業市場時。

      華為從2013年開始奉行“聚焦戰略，簡化管理，提高效益”。對於華為的聚焦戰略，任正非用“力出一孔”進行了描述：“像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用於切割鋼板。同樣，火箭燃燒後的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，能產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。可見力出一孔，其威力之大。”

      所謂的“利出一孔”，指的是華為實行的“財散人聚”，主要是運用激勵的法則保持華為內部的知識型員工艱苦奮鬥，順利地把自身打造成一家以知識為本的高科技企業，然後更好地持續為客戶創造價值。這樣也有效保證了華為管理層的廉潔自律，同時實行員工持股制度，使華為內部從組織上和制度上堵住了想要謀取個人私利的行為，使華為的堡壘堅不可破，絕不會從內部被攻破。

實行員工持股制度

      華為CFO孟晚舟反復強調這樣一句話：“過去20年，華為員工持股計劃，為公司創造了強大的生命力。讓所有員工深刻意識到，華為隻有一條路——‘力出一孔，利出一孔’。”華為的員工持股制度就是由此而衍生的。

      對於這個制度產生的過程，任正非在《一江春水向東流》一文中這樣說：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。”

      就是這樣一個簡單的認知，使得華為的激勵制度和國內很多同類企業有了很大區別。

      華為的員工持股制度具體的表現形式是：華為大股東任正非僅占107%的股份，其餘9893%都為員工持有。華為這一股權配置截至2016年的時候，華為內部約17萬員工中的大部分員工都已經持有了公司股份（沒有任何外部資本股東）。可以這樣說，華為的這一創新舉動直接促使了其成為全球未上市企業中，員工持股人數多、股權結構單一和股權為分散的企業，從而形成了“人人做老板，共同打天下”的氛圍。

      但是，華為公司中並不是所有的員工都能持股，華為員工可持股份額是依據“纔能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”等幾項指標確定的（見圖9-1），員工持股計劃的核心是讓員工將個人身家和前途注入公司。

      舉個簡單的例子，如果你是一名華為的前臺、秘書，或是司機等基層員工，當你持有了華為的虛擬股份，你就是華為的一個小老板，那麼為了自己獲取更好的利益，就會更加用心地去工作。

      正因為如此，華為員工持股計劃就與國內許多公司 “老板發財、員工清貧、人纔流失”的現狀形成了非常鮮明的對比。

      所以，華為的這種將個人與公司捆綁的“全員持股”就直接促使華為快速集聚人纔，終實現高速增長，這也是我國大部分中小企業值得借鋻之處。

      公司堅持“利出一孔”，員工纔會“力出一孔”。

      任正非說：“華為是平凡的，我們的員工也是平凡的，但我們這些平凡的15萬人，25年聚焦在一個目標上持續奮鬥，從沒有動搖過，就如同總從一個孔噴出來的水，從而產生了今天這麼大的成就。”

      堅持“利出一孔”的原則，就是華為內部從層到所有骨干層的全部收入，都隻能來自華為的工資、獎勵、分紅及其他公司福利，不允許有公司外的收入，這樣下來就使得華為基本是“利出一孔”，終形成了15萬員工團結奮鬥的事業。

      在“利出一孔”的原則下（見圖9-2），華為每一位員工都緊盯目標，找準自身位置，主動作為，為企業的發展積極奉獻，終上下同欲，“力出一孔”。

      可以說，華為成功核心的要素就是任正非在創辦華為時就建立起的分享機制——與員工共同分享公司利潤成果。華為公司所從事的通信行業是屬於科技行業領域內的，所以公司內有多少員工能夠“力出一孔”直接決定了公司的興衰成敗，因此，任正非在華為內實行“利出一孔”的原則，是非常有遠見的，也是企業發展的一個關鍵。

延伸閱讀

      華為的薪酬包主要包括華為員工的工資、資金、股份、醫療與養老保險等福利。這樣的薪酬體繫能讓企業中有一個長期利益和短期利益的交換，能夠著重於長遠利益的建設，讓員工把精力用於長遠建設的目標上來，這也被稱為華為價值分配的一種轉換方式。

      任正非說：“各盡所能，按勞分配。怎麼使員工各盡所能呢？關鍵是要建立公平的價值評價和價值分配制度，使員工形成合理的預期，他相信各盡所能後你會給他合理的回報。而怎麼使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻同等報酬原則。不管你是博士也好、碩士也好、學士也好，隻要做出了同樣的貢獻，公司就給你同等的報酬，這樣就把大家的積極性都調動起來了。”

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