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    【作者】 郎咸平 等著 
    【所屬類別】 圖書  管理  戰略管理 
    【出版社】東方出版社 
    【ISBN】9787506028554
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:16開
    紙張:膠版紙
    包裝:盒裝

    是否套裝:否
    國際標準書號ISBN:9787506028554
    作者:郎咸平等著

    出版社:東方出版社
    出版時間:2010年07月 

        
        
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    內容簡介
    《本質Ⅰ——破解時尚產業戰略突圍之道》目前政府推行產業政策的問題是不知道行業的本質是什麼,而用自己的幻想力擬定不符合行業本質的產業政策。
    掙扎求存的運動服裝企業和行業巨頭的*差別在於能否破解運動服裝行業本質——“聯繫運精神”,它相當於把產品從使用層次提升到情感層次,這就是運動服裝行業的成功秘訣。
    尼路咖啡“站在巨人肩膀上”貫徹行業的本質——體能消費的巧妙策略,這對於中小企業來說,不失為一條實現快速發展的康莊大道。
    美容行業的公司一般看重產品的安全和功能,但往往抓不住成功的關鍵——品牌共鳴效應,即通過代言人及與之配套的表現形式,塑造品牌的人格,使顧客更易買下產品,以肯定自我形像。具體來講,企業應在層層遞進的同時,做到產品安全、發揮功能以及體現品牌共鳴,纔能抓住行業本質。
    本套書內容還包括:《本質Ⅱ——破解娛樂傳媒產業以小搏大之謎》、《藍海大潰敗——本質Ⅲ:本質論VS藍海戰略》、《你想到的都是錯的——本質Ⅳ:你的想法要符合行業本質》、《中國式MBO——布滿鮮花的陷阱》《模式——零售連鎖業戰略思維和發展模式》、《突圍——國際級企業和企業家戰略思維》、《標本——地產領導者領先之道》、《科幻——中國高新技術企業發展戰略評判》、《誤區——中國企業戰略思維誤區分析》。
    作者簡介
    郎咸平,美國沃頓商學院博士,現任香港中文大學教授。曾任沃頓商學院、密西根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學和芝加哥大學教授,被公認為公司治理方面的*學者。
    香港中文大學和長江商學院金融學講座教授,曾擔任世界銀行、深交所和香港政府財經事務局公司治理顧
    目錄
    《本質Ⅰ——破解時尚產業戰略突圍之道》
    前言
    企業家所面臨的個衝擊——自由經濟的濫觴“餓狼現像”的衝擊:《美麗心靈》結局的啟示
    企業家所面臨的第二個衝擊——國際化的衝擊,外資洪水猛於獸,遊戲規則亟待法治化
    企業家所面臨的第三個衝擊——高風險的衝擊,“因為成功的原因隻有一個,而失敗的原因有很多”
    企業家所面臨的第四個衝擊——認不清行業本質的衝擊,“企業三大要素,資金、技術、人纔必須服從於一個針對‘行業本質’的戰略指導思想”
    章 運動精神的魅力——運動服裝業案例研究
    引言
    一、為什麼選擇運動服裝業
    二、行業背景介紹
    三、安德瑪的崛起
    (一)壟斷高性能緊身運動服裝市場
    (二)安德瑪在過去5年的銷售額穩步以直線上升
    (三)《商業周刊》快速成長企業排行榜,安德瑪2006排行第6《本質Ⅰ——破解時尚產業戰略突圍之道》
    前言
    企業家所面臨的個衝擊——自由經濟的濫觴“餓狼現像”的衝擊:《美麗心靈》結局的啟示
    企業家所面臨的第二個衝擊——國際化的衝擊,外資洪水猛於獸,遊戲規則亟待法治化
    企業家所面臨的第三個衝擊——高風險的衝擊,“因為成功的原因隻有一個,而失敗的原因有很多”
    企業家所面臨的第四個衝擊——認不清行業本質的衝擊,“企業三大要素,資金、技術、人纔必須服從於一個針對‘行業本質’的戰略指導思想”
    章 運動精神的魅力——運動服裝業案例研究
    引言
    一、為什麼選擇運動服裝業
    二、行業背景介紹
    三、安德瑪的崛起
    (一)壟斷高性能緊身運動服裝市場
    (二)安德瑪在過去5年的銷售額穩步以直線上升
    (三)《商業周刊》快速成長企業排行榜,安德瑪2006排行第6
    1.在季度收入增長方面
    2.安德瑪股價持續領先納斯達克平均水平
    四、體育服裝行業的本質
    (一)運動服裝行業的差異化
    (二)差異化的方法
    1.實際需要
    2.舒適性
    3.聯繫運動精神
    (三)行業本質:目標及金字塔
    1.運動服裝行業的本質是——將運動服裝與運動精神聯繫起來
    2.運動服裝行業的目標
    3.行業金字塔
    (四)虛擬經營:為何運動服裝企業實行外包
    1.何謂虛擬經營
    2.虛擬經營與行業本質的聯繫
    3.如何實踐虛擬經營
    (五)產品設計
    1.耐克氣墊鞋
    2.阿迪達斯的足球鞋
    3.安德瑪的緊身運動服
    4.消費者的條件反射心理
    (六)市場營銷——“代言人”及“口號”
    1.代言人
    2.口號
    3.口號與“超越自我”精神的聯繫
    (七)聯繫時尚
    1.運動聯繫時尚
    2.運動聯繫音樂
    五、違反行業本質的金字塔:李寧公司和No Fear的起落
    (一)案例一:李寧運動服裝
    1.創辦初期的成功運作
    2.近期經營的失利
    3.改革後貼近行業本質
    (二)案例二:斷裂的金字塔——No Fear的失敗
    六、安德瑪的企業策略
    (一)巧妙地切入市場
    (二)開發新產品
    (三)草根式行銷
    (四)聯繫運動精神
    (五)安德瑪的營銷層次
    七、展望安德瑪的未來
    結論
    第二章 站在巨人的肩膀上——尼路咖啡的嵋起之路
    引言
    一、概論
    二、英國市場篇
    三、行業本質篇
    (一)“體驗”增值
    (二)“體驗”組成
    1.感官體驗
    2.情感體驗
    3.行動體驗
    (三)關於體驗的推論
    (四)忽視“感性消費”羅多倫的沒落
    (五)違背行業本質“體驗增值”——聯合咖啡
    1.失敗的原因之一:盲目擴張帶來的後果
    2.失敗的原因之二:錯誤轉型
    (六)行業本質小結
    四、獨有策略篇
    (一)尼路咖啡的發展
    (二)可喜的成績
    (三)體驗差異化:獨特的意式咖啡文化體驗
    1.高雅的店面設計
    2.豐富的意式食品體驗
    (四)選址市中心,抓住感性顧客
    1.以市中心為發展核心
    2.搶先進入二三線城市
    3.成效評估
    結論
    第三章 化妝品行業的本質——MISSHA踏上成功的道路
    引言
    一、背景資料
    (一)市場背景分析
    (二)探討報告的重點
    1.推論行業本質階梯
    2.能演繹違反了行業本質的後果
    3.印證及確定行業本質
    4.公司簡介
    5.MISSHA究竟做了什麼
    二、行業本質階梯分析
    (一)行業本質階梯簡介
    1.鐵律一:階梯的重要性是隨層數增加的
    2.鐵律二:階梯是不能斷層的
    (二)行業本質階梯層——安全
    1.為什麼美容護膚產品需要安全
    2.怎樣纔能做到安全——品質鋻定
    (三)行業本質階梯第二層——產品功能
    1.為什麼是產品功能
    2.怎樣纔能滿足產品功能的需求——研究
    (四)行業階梯第三層——品牌共鳴
    1.品牌共鳴是什麼
    2.什麼是認知自己
    3.認知自己是怎樣形成的
    4.認知自己的真實性
    5.認知自己不真實的原因
    6.認知自己和品牌共鳴的關繫
    7.品牌形像如何有助於表現認知自己
    8.認知自己和品牌共鳴的關繫
    (五)美容產品公司如何做到品牌共鳴
    1.怎樣纔能引起品牌共鳴——品牌人格化
    2.什麼是品牌人格化
    3.如何應用代言人建立品牌人格
    4.代言人的作用
    5.配套的應用如何幫助建立品牌人格
    6.怎樣的配套纔有助於品牌人格的建立呢
    7.品牌人格化後
    三、案例分析一失敗案例
    (一)案例一:雪完美
    1.為什麼擁有好品質卻得不到顧客的青睞
    2.強調產品功能
    3.沒有將代言人與品牌形像有效聯繫
    (二)案例:FANCL
    1.無添加概念的誕生
    2.概念失效
    3.FANCL究竟犯了什麼錯誤
    4.總結
    (三)案例三:SHISEIDO PURENESS
    1.PURENESS失敗在什麼地方——品牌成熟形像根深蒂固
    2.總結
    (四)案例四:SK-II
    1.做好品牌共鳴便等於成功嗎
    2.總結
    四、案例分析一成功案例
    (一)成功案例:MISSHA
    1.適當選擇市場的策略
    2.成功針對年輕人市場的行業本質的策略
    3.成功的配套措施
    (二)MISSHA的案例總結
    結論
    《本質Ⅱ——破解娛樂傳媒產業以小搏大之謎》
    前言
    企業家所面臨的個衝擊——自由經濟的濫觴“餓狼現像”的衝擊,《美麗心靈》結局的啟示
    企業家所面臨的第二個衝擊——國際化的衝擊,外資洪水猛於獸,遊戲規則亟待法治化
    企業家所面臨的第三個衝擊——高風險的衝擊,“因為成功的原因隻有一個,而失敗的原因有很多”
    企業家所面臨的第四個衝擊——認不清行業本質的衝擊,“企業三大要素,資金、技術、人纔必須服從於一個針對‘行業本質’的戰略指導思想”
    章電影行業的本質——刺中幻想的神經
    引言
    一、獅門的公司背景
    二、行業本質
    (一)電影的存在意義
    1.“9·11”事件與《蜘蛛俠》
    2.《蜘蛛俠》中的平民形像
    (二)刺中觀眾的幻想神經
    1.《泰坦尼克號》對比《珍珠港》
    2.《泰坦尼克號》的成功
    3.《珍珠港》的失敗
    4.小結
    三、公司策略一:偏門題材
    (一)不走主流的原因
    1.大制作的主流電影
    2.小制作的主流題材電影
    (二)人類的禁忌思想
    1.潛意識
    2.禁忌的產生
    3.禁忌的電影
    (三)獅門的禁忌電影
    1.血腥題材:《電鋸驚魂》
    2.毒品題材:《夢之安魂曲》
    3.政治爭議題材《華氏911》
    4.種族歧視題材:《撞車》
    (四)同業比較——“夢工廠”的例子
    1.“夢工廠”的背景
    2.“夢工廠”的成功
    3.“夢工廠”賺或賠
    4.“夢工廠”的失敗
    四、公司策略二:開拓家庭影碟市場
    (一)家庭影碟的重要性
    1.自己選擇
    2.隨時隨地
    (二)多樣化的映畫儲存庫
    (三)長尾理論
    (四)同業比較
    五、前瞻
    (一)業務回顧
    (二)發展方向
    結論
    第二章財博行業的本質——提供優質的享受環境及服務
    引言
    一、永利的對手
    二、行業本質
    三、公司策略
    四、利為旅酒店:“財場為重”遭遇失敗
    五、永利來到澳門
    第三章電梯中難以延續的廣告傳奇——分眾的崛起
    引言
    一、分眾的業務和歷史
    二、大眾傳媒廣告的缺陷
    三、分眾的行業本質
    四、案例分析——他們能抓得住行業本質嗎?
    五、行業本質的局限
    六、分眾令人憂慮的未來
    結論
    《藍海大潰敗——本質Ⅲ:本質論VS藍海戰略》
    寫在前面的話
    導論
    章三星,“垂直整合”的道路還能走多遠
    一、韓國三星的背景介紹
    (一)建造全球商業帝國
    (二)“新經營”——品質取勝為核心的經營理念
    (三)“垂直整合”一體化戰略
    二、“垂直整合”的整體研判
    (一)提出研判問題
    (二)研判方法和指標
    (三)2003年以前三星的整體策略及表現
    (四)2003年以後策略的變化及表現
    (五)小結
    三、下遊產品及所涉行業的深度分析
    (一)手機產品
    (二)數碼產品
    (三)資訊科技產品
    (四)黑色家電
    (五)白色家電
    四、總結
    第二章LG,血腥的“藍海”
    一、LG:公司簡介
    二、LG:“江山如此多嬌”
    三、LG:轉型藍海
    (一)俱往矣:困身紅海
    (二)扭轉乾坤,還看藍海
    (三)LG之藍海解構
    (四)“深不可測”的藍海
    四、LG黑色家電的藍海剖析
    (一)黑色家電定義
    (二)藍海前的黑色家電
    (三)LG的藍海自救
    (四)黑色家電的“藍海”結論
    五、LG的白色家電的藍海剖析
    (一)白色家電特性
    (二)主要競爭對手
    (三)藍海前的白色家電
    (四)藍海戰略的實施
    (五)LG白色家電的“藍海”分析
    (六)白色家電小結
    六、LG手機的藍海剖析
    (一)藍海前的手機業務
    (二)LG手機:實施藍海
    (三)LG手機藍海戰略分析
    (四)LG手機:昔機已去,空餘藍海
    七、試水“藍海”的中國企業
    (一)UT斯達康的藍海戰略
    (二)光友粉絲
    八、總結:企業的成功在於能否抓住行業本質
    (一)行業本質是什麼
    (二)藍海戰略與行業本質
    (三)LG產品是否符合行業本質
    (四)成功抓住“行業本質”的譚木匠
    (五)行業本質是成功的關鍵
    第三章 “勢能":手機行業的本質
    一、行業本質
    (一)手機商割據市場
    (二)服裝與手機消費模式的差異化
    (三)從物理學說到手機
    (四)當一位八面玲瓏的朋友
    (五)拉高、拉高、再拉高
    (六)手機公司需知道自己的定位
    二、個案分析
    (一)行業龍頭
    1.諾基亞:之謎
    2.摩托羅拉:東山再起
    3.三星:真正的神話
    (二)品牌合並
    1.索尼愛立信:在良好的基因下誕生一名會歌唱的孩子
    2.明基西門子:失敗的“婚姻”
    (三)過去及現在的本土品牌
    1.LG:高級可愛的巧克力
    2.TCL:中國手機的神話
    三、總結
    第四章 “伙伴":電腦行業的本質
    一、電腦行業本質——“伙伴感覺”
    (一)“伙伴”的“生”路歷程
    (二)變臉大師,臉變人不變
    二、個案分析
    (一)戴爾:為你量身定做合適的伙伴
    1.戴爾的誕生
    2.直銷:非戴爾的成功根源
    3.選你所想,戴爾“直銷三步曲”
    4.與別不同的戴爾直銷:為你提供合適的伙伴
    (二)重出生天,蘋果成功有妙計
    1.有別戴爾客制化,蘋果大打友情牌
    2.“伙伴”人性升華,蘋果交友交得其法
    3.蘋果電腦的“伙伴心經”
    (三)惠普電腦——家中的伙伴
    1.收購康柏——1+1等於2嗎
    2.高科技不等於一切
    3.數碼娛樂——家有一腦,如有一寶嗎
    4.惠普電腦是你的“伙伴”嗎
    (四)聯想夢
    1.IBM的曾經輝煌
    2.聯想的“成功”之路
    3.聯想廣告的“明星效應”
    4.略有轉機
    (五)國內企業盡快準備“遊擊戰”
    1.“遊擊戰”=“填補遺留伙伴”
    2.方正電腦:網民與兒童的親密伙伴
    3.同方電腦的“DIGI HOME”
    第五章外溢效果:白色家電的行業本質
    一、背景資料
    (一)白色家電的市場背景
    1.業內玩家
    2.大企業與小企業的分別
    (二)白色家電的特色
    1.白色家電就是生活
    2.白色家電的價格
    3.白色家電是奢侈品嗎
    4.購買白色家電是理性消費
    5.購買白色家電的決定性因素
    6.單靠功能上的開發可以嗎
    7.品質更重要
    8.中小企業打造品牌時遇到的難題
    二、行業本質——外溢效果
    (一)外溢效果詳解
    (二)階段:起步——專業化
    (三)第二階段:穩固地位——高質價比
    1.低價
    2.高品質
    3.高質價的鐵證——海爾集團
    (四)第三階段:收成一一化
    三、成功案例分析
    (一)美的集團
    1.階段:起步——專業化(1998~2004年)
    2.第二階段:穩固地位——高質價比(2001年至現在)
    3.第三階段:收成一一化(2006年至現在)
    4.小結
    (二)廣東格蘭仕集團有限公司
    1.階段:起步一一專業化(1992~2000年)
    2.第二階段:穩固地位——高質價比(1994年至現在)
    3.第三階段:收成一一化(2000至現在)
    4.小結
    (三)Tong Yang Magic
    1.階段:起步——專業化(1986~1996年)
    2.第二階段:穩固地位——高質價比(1990年至現在)
    3.第三階段:收成——化(1996年至現在)
    4.小結
    四、失敗案例分析
    (一)三洋電機(中國)
    1.背景資料
    2.失敗情況
    3.失敗原因
    4.小結
    (二)山東小鴨集團
    1.背景資料
    2.失敗情況
    3.失敗原因
    4.小結
    (三)中山威力集團
    1.背景資料
    2.失敗情況
    3.失敗原因
    4.小結
    五、總結
    (一)白色家電的獨有特性
    (二)外溢效果的重要性
    (三)錯綜復雜的白色家電市場
    附錄關於行業本質問題的答問
    《你想到的都是錯的——本質Ⅳ:你的想法要符合行業本質》
    《中國式MBO——布滿鮮花的陷阱》
    《模式——零售連鎖業戰略思維和發展模式》
    《突圍——國際級企業和企業家戰略思維》
    《標本——地產領導者領先之道》
    《科幻——中國高新技術企業發展戰略評判》
    《誤區——中國企業戰略思維誤區分析》
    在線試讀
    《藍海大潰敗——本質Ⅲ:本質論VS藍海戰略》
    章三星,“垂直整合”的道路還能走多遠
    10年前,要談及規模的電子業品牌,總是離不開日本的索尼及歐美的飛利浦、諾基亞和摩托羅拉。有誰能預測到韓國企業可於十數年間將這些行業領先者逐一擊倒,並成為無人不曉的電子業巨人!現今,韓國公司Samsang“三星”(本文中三星除歷史背景部分是指三星集團以外,其餘部分均以三星電子為研究主體)已成為一個商業帝國的代名詞,韓國三星崛起的關鍵因素到底是什麼?是歸功於商業環境中的戰略性應用、超前的電子技術優勢,還是三星能抓住別人看不到的機會?我們從三星的發展歷史中看到,“垂直整合”戰略就是三星迅速崛起的主要原因。
    不可否認,三星上遊業務——半導體及LCD的成功,給下遊終端產品部門——數字媒體、數碼應用和通信提供了極穩定和低成本的原材料供應。但是這個被視為三星競爭優勢的戰略,已漸漸不能發揮其應有的作用,以幫助三星維持強勁的增長,下遊產業未能完全實現“整合”、成為企業新的增長點。這其中,對“行業本質”的領悟成為成功的關鍵點。
    一、韓國三星的背景介紹
    從1938年創立至今的70年裡,三星的成長是有目共睹的。過去6年間,三星在消費類電子市場的超強競爭環境下所取得的業績被認為是卓爾不群的。三星品牌價值在2005年達到一個新的高度,在Interbrand和《商業周刊》共同評選的全球百強品牌中,三星超過了同業競爭對手索尼(26位)、摩托羅拉(69位)和LG電子(94位),以15名列第20位,成為品牌價值上升快的公司。而與2000年相比更是飛速前進了186%,創造了全球百強品牌之。
    是什麼原因令韓國企業三星可以有如此快速的增長?要回答這個問題,我們就要首先理解三星的歷史,特別要回顧李健熙時代的歷史(20世紀90年代至今)。通過三星發展過程中的每一件事,我們會發現,三星所運用的管理實踐並不是什麼高深的管理理論和管理知識,隻是三星將它們轉化成為了實實在在的管理方法。特別從1993年至今10多年的歷史看,三星一直在高速成長的狀況可以說明一些問題,尤其是經受住了金融危機、市場巨變、全球化浪潮和技術革命等一繫列市場的急劇變化的考驗。因此,三星這10年來的經營手法被市場給予極大的關注,並引發我們去尋求三星的成功因素以及透視這一因素來分析將來的發展軌跡。
    從以下三星的發展歷史中,我們可以看到20世紀50年代三星創始人李秉哲以工業建設起家,他於60年代開始成功將三星轉型為電子業務,在國際市場上一炮打響。之後其子李健熙接任三星並開展“第二次創業”,重新將三星進行改革,以“新經營”理念建立全球商業帝國。
    (一)建造全球商業帝國《藍海大潰敗——本質Ⅲ:本質論VS藍海戰略》
    章三星,“垂直整合”的道路還能走多遠
    10年前,要談及規模的電子業品牌,總是離不開日本的索尼及歐美的飛利浦、諾基亞和摩托羅拉。有誰能預測到韓國企業可於十數年間將這些行業領先者逐一擊倒,並成為無人不曉的電子業巨人!現今,韓國公司Samsang“三星”(本文中三星除歷史背景部分是指三星集團以外,其餘部分均以三星電子為研究主體)已成為一個商業帝國的代名詞,韓國三星崛起的關鍵因素到底是什麼?是歸功於商業環境中的戰略性應用、超前的電子技術優勢,還是三星能抓住別人看不到的機會?我們從三星的發展歷史中看到,“垂直整合”戰略就是三星迅速崛起的主要原因。
    不可否認,三星上遊業務——半導體及LCD的成功,給下遊終端產品部門——數字媒體、數碼應用和通信提供了極穩定和低成本的原材料供應。但是這個被視為三星競爭優勢的戰略,已漸漸不能發揮其應有的作用,以幫助三星維持強勁的增長,下遊產業未能完全實現“整合”、成為企業新的增長點。這其中,對“行業本質”的領悟成為成功的關鍵點。
    一、韓國三星的背景介紹
    從1938年創立至今的70年裡,三星的成長是有目共睹的。過去6年間,三星在消費類電子市場的超強競爭環境下所取得的業績被認為是卓爾不群的。三星品牌價值在2005年達到一個新的高度,在Interbrand和《商業周刊》共同評選的全球百強品牌中,三星超過了同業競爭對手索尼(26位)、摩托羅拉(69位)和LG電子(94位),以15名列第20位,成為品牌價值上升快的公司。而與2000年相比更是飛速前進了186%,創造了全球百強品牌之。
    是什麼原因令韓國企業三星可以有如此快速的增長?要回答這個問題,我們就要首先理解三星的歷史,特別要回顧李健熙時代的歷史(20世紀90年代至今)。通過三星發展過程中的每一件事,我們會發現,三星所運用的管理實踐並不是什麼高深的管理理論和管理知識,隻是三星將它們轉化成為了實實在在的管理方法。特別從1993年至今10多年的歷史看,三星一直在高速成長的狀況可以說明一些問題,尤其是經受住了金融危機、市場巨變、全球化浪潮和技術革命等一繫列市場的急劇變化的考驗。因此,三星這10年來的經營手法被市場給予極大的關注,並引發我們去尋求三星的成功因素以及透視這一因素來分析將來的發展軌跡。
    從以下三星的發展歷史中,我們可以看到20世紀50年代三星創始人李秉哲以工業建設起家,他於60年代開始成功將三星轉型為電子業務,在國際市場上一炮打響。之後其子李健熙接任三星並開展“第二次創業”,重新將三星進行改革,以“新經營”理念建立全球商業帝國。
    (一)建造全球商業帝國
    1.50年代:為支持恢復韓國經濟而步入生產領域
    1938年3月1日,三星創始人李秉哲(Byung?Chull Lee)在韓國大丘市創立了“三星商會”。在20世紀60年代後期,三星的主要業務覆蓋了釀造、紡織、建築、造船、化工、石化等領域,成為韓國工業建設的中堅力量。
    2.60年代:進軍電子行業,追求業務拓展
    此時李秉哲決定將公司的主營業務定為電子產品制造,所以三星商會正式於1969年轉型為三星電子。根據當時李秉哲先生的分析,從技術、勞動力狀況、附加值、出口預期等方面考慮,電子業是適合韓國國情的行業。之後三星的工程師將日本制造的電視機拆機研究仿造,運用類似的方法生產磁帶錄像機(VCR)和微波爐並開始銷往全球市場。同時三星電子開始踏足半導體領域,向世界半導體市場進軍。
    3.70年代:以技術躋身國際市場
    當時李秉哲明白要發展前景廣闊的電子行業,高技術就是公司業務的核心。所以三星電子於1974年收購了韓國半導體公司50%的股份,開始了公司在半導體領域的神話。其後為了集中資源發展高科技的半導體行業,三星半導體於1978年從三星電子中分離出來獨立運營。並於1983年成功開發了64KB的動態隨機存取存儲器(DRAM)和超大規模集成電路(VLSI)晶片,開始在國際半導體市場嶄露頭角,並日益成為行業領跑者。
    4.80年代:李健熙的“二次創業”
    1987年,執掌三星近50年的李秉哲先生去世,其子李健熙(Lee Kun Hee)接任董事長。次年,在三星成立50周年的慶典上,這名新任董事長號召進行“第二次創業”,決定重組三星的業務架構,希望將三星打造成全球排名前5位的電子產品生產企業。李健熙將公司的電子和半導體業務合並為“三星電子”,限度地整合技術資源來開發增值產品。通過制定周密的計劃,縮減資金和人力成本,三星逐漸憑借極具“性價比”的產品增強競爭力。
    5.90年代至今:邁入世界一流企業行業,向超一流企業邁進
    在20世紀90年代初,李健熙預見到中國制造商將很快生產出比韓國更便宜的電子產品,於是他決定率領三星電子向高檔產品方向發展,除原有的消費類電子之外,三星開始涉足通信產品領域。1995年,李健熙滿懷信心地推出三星的新款手機,可是數周後他得到的反應是存在不少次品。為此,李健熙親自到工廠,與部門主管們當著全體員工的面,將這些次品全部焚毀,李健熙向三星的每一名成員表示了決心,高喊“除了妻兒以外改變一切”的口號。透過公司以及品牌的重新定位,李健熙宣布實行以品質取勝的“新經營”理念,掀起了三星的改革高潮。
    (二)“新經營”——品質取勝為核心的經營理念
    那究竟李健熙的“新經營”理念是什麼?事實上“新經營”改革就是一場旨在通過從員工個人到整個企業的積極變化來實現從“數量經營”到“品性經營”的轉變、並由此實現世界一流的企業經營革新運動。以後的歲月,“新經營”帶領三星渡過了無數的難關,並使三星成為全球矚目的公司。1997年亞洲金融危機使韓國的現代和大宇紛紛倒下,而三星卻因為李健熙推行的新經營策略而順利渡過難關。
    李健熙推行的“新經營”之所以成功,主要就是將“品質經營”作為核心,通過業務架構、人纔培養、產品設計生產等多方面的變革,強化了企業的經營基礎,從而平穩度過了亞洲經濟危機,並獲得了驚人的高速成長,快速步入世界一流企業行列。所以“新經營”對三星的發展產生了極其深遠的影響。
    1.業務架構:摒棄“以數量為主”,積極推進“質量經營”
    首先,從業務的架構重組開始,三星開始進行全方位品質經營和世界戰略,並實施了“選擇和集中”的業務發展策略。其含義是企業不可能在所有的領域都取得世界位,所以要充分考慮到自己企業的實力,選出能在世界上奪取的領域並在這一領域進行集中投資,加強研發力度。並對發展不順利或前景不看好的業務及時進行清理。為此,三星電子以當今電子產品的發展趨勢為突破口,選擇移動通信(手機)、繫統網絡、非存儲器事業等作為首發產品,把數碼電視機、掌上電腦、超薄液晶顯示器選定為下一代重點發展的產品,並以品質取勝作為核心,大力推行“質量經營”。
    2.人纔培養:引進國際視野的海外人纔,為全球化打好基礎
    李健熙始終認為,能否成功地實現公司的重新定位關鍵在於人纔。1999年,積極地吸納具備國際視野的海外人纔,並高度重視設計人纔;改變韓國公司作息時間的7-4制,給員工更多的業餘時間去“充電”學習;重視新進員工的培養訓練,為他們進行密集訓練以及提供600多項內容的網上教育等在職教育。重視對新員工的培養訓練奠定了三星成功的基礎。
    3.產品設計:以人為本,貼近消費者需求
    李健熙相信一流的公司與品牌形像終要靠一流的產品來實現。三星電子不惜投入巨資重新設計尖端產品。三星發動了一場設計革命,其中重要的一步就是請來世界設計師為三星的工程師們開闊思路。李健熙一直強調產品設計必須以人為本,三星產品必須以人性化設計為理念。因為產品的終消費者是人,如果企業隻是研究市場開發產品而不考慮消費者的需求,這個產品就無法打動消費者。
    回顧三星及李健熙的歷史,我們看到在“新經營”開始10年後的2003年,三星旗下3家企業進入世界500強行列,有近20種產品市場占有率居世界首位。10年間,三星的年營業額增長了3.4倍,利潤增長了28倍,並在半導體、液晶顯示器(LCD)、通信等技術領域確立了行業領跑者地位。
    (三)“垂直整合”一體化戰略
    以1997年的“亞洲金融危機”為契機,三星決定集中精力發展優勢業務,押寶“數字文藝復興”。以此為基調,“垂直整合”戰略應運而生。在此戰略下,三星的上遊產品半導體和LCD得以快速發展並迅速占領全球領先地位,根據IC Insight的數據,其半導體2006年銷售額繼續保持強勁升勢,直接威脅英特爾的位置。
    由於半導體和LCD生產的固定成本極高,對市場進入形成一道天然屏障。而上遊產品和核心技術上的領先也與其龐大的研發投入息息相關。三星近10年來在半導體和液晶面板等產業鏈上遊環節投入巨資進行產業整體布局。目前,在半導體領域,三星是世界上的DRAM、SDRAM和閃存供應商,在LSI繫統晶片和消器件等方面也在市場上居於前列,在TFT-LCD領域,三星的LCD銷售收入全球。
    1.“垂直整合”的前提假設——數字文藝復興
    三星的“垂直整合”戰略基於數字文藝復興計劃的假設。三星電子數字媒體業務常務副總裁大衛R26;斯蒂爾說:“數字化是個不可逆轉的市場趨勢。三星幾年前就看清了這種趨勢,並提出了‘數字文藝復興計劃’。”他認為2006年是一個關鍵點,這之前的模擬產品仍然是市場的主要構成部分,這段時期為數字技術準備期,2006年之後將進入數字體驗期,數字產品將超過模擬產品並終取代模擬產品。很顯然,三星的“垂直整合”戰略就是基於“數字文藝復興”的假設,而其策略也都圍繞這個主題展開。
    2.什麼是“垂直整合”
    “垂直整合”是化的一種先進模式,具體到三星,就是以下遊高成長性、高附加值產品作為公司產品組合的主要部分,如:數字電視、顯示器、筆記本、手機、存儲器等,以此為基調開發上遊產品共有的核心技術並達到領先地位,從而實現產品組合的技術領先,並達到全方位控制和降低成本的目的。這些核心技術包括:件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅動程序、芯片組以及移動電話技術等。三星的“垂直整合”在邏輯上無懈可擊,更因其早期的優異表現成為了眾多業界後來者紛紛追捧並效仿的對像。
    二、“垂直整合”的整體研判
    (一)提出研判問題
    三星堅信“垂直整合”戰略將帶領三星保持快速增長並幫助其在下遊產業中全面開花。然而事實果真如此嗎?為什麼三星近幾年表現每況愈下,某些部門更是舉步維艱呢?他的競爭對手也大多具備“垂直整合”的條件,緣何它們仍在觀望?
    (二)研判方法和指標
    我們對三星“垂直整合”的研究將從兩個方面入手:
    從整體看三星的“垂直整合”戰略與成本控制的關繫;
    對三星所涉及的行業進行深度分析,評估三星“垂直整合”戰略的效能以及與各行業的關繫。
    在評判所使用指標的選取上,我們主要以邊際利潤對銷售額、成本對銷售額、內部銷售比率等參數為主要標準。
    (三)2003年以前三星的整體策略及表現
    在對三星的財務數據進行分析時,我們發現三星各項表現在2003年發生了顯著變化,因此在縱向比較時選擇2003年作為一個財務分界點。2003年以前,配合其“垂直整合”戰略,三星采用獨特的技術、市場以及業務策略,各項業務突飛猛進,取得了前所未有的驚人成就。
    1.2003年前的技術策略及其表現
    技術上,三星以規避正面衝突為主,企圖利用短的時間通過購買專利拉近與行業領先者的距離。走技術捷徑,利用購買來的技術研發更新、更高級的技術。通過這樣的方式,三星投放在研發上的資金(包括專利金)在2002年約2,遠遠低於其他同業,僅為索尼和松下的一半(如圖1-1所示)。如此方法,三星可以降低研發成本,其研發更具效益,不考慮2001年因“9.11”事件和IT泡沫對整個行業的衝擊,三星的邊際利潤率高達15%~25%,遠遠高於同業(如圖1-2所示)。
    2.2003年之前市場策略及其表現
    三星采取市場驅動型研發,貼近市場需求,使產品有的放矢;此外,三星大打設計牌,試圖通過設計突出其產品的差異化,器重設計專纔,提高人力資源產生的競爭力。圖1-3顯示,三星的員工人均貢獻利潤在消費電子業中高居榜首,2003年達到了每位員工1,近6倍於行業平均水平。
    3.2003年之前業務策略及其表現
    半導體的快速發展首先令上遊產品成為下遊產品的支撐,下遊的強大需求進而推動上遊業務發展,上遊組件技術不斷突破再次作用於下遊,形成一個良性的循環作用體繫。良性循環下的內部市場有效控制成本,各業務間形成協同作用,從1999~2003年(如圖1-4所示),銷售額增長速度明顯快於銷售成本,銷售成本從1999~2003年增加了近1倍,而銷售額卻增加了1.1倍以上,這說明三星在提高銷售的同時有效地控制了成本,結果邊際利潤率不斷得以提升。
    (四)2003年以後策略的變化及表現
    然而2003年之後,三星的表現並未按照預期發展,雖然其上遊產品仍舊保持領先,但下遊產品均慘淡經營。三星的科研投入在短時間內已經超越同業,一改之前主要以購買專利和合作為主取得技術領先的策略,三星在此基礎上加大了自主研發的力度,力爭行業技術領先。以半導體為例,其2006年研發投入躍居全球第二位,以12的數額占行業前25位的14%,僅次於英特爾(如圖1-5所示)。
    數據表明,從2003年開始,“垂直整合”未能幫助三星延續之前的迅猛勢頭,上遊產品的成本不斷攀升引發了下遊產品及整體的成本失控。雖然三星的品牌價值以及年收入仍在不斷上升,但其贏利能力已經大打,某些部門更是虧損連連,頹勢不止。這是值得我們深思的一個現像,三星的“垂直整合”緣何隻在早期有效用?難道在“垂直整合”背後還有更深層次的因素幫助三星依據躋身業界領先地位嗎?我們將由表及裡探尋三星早期成功以及近期衰敗的深層次原因。
    ……


     
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