了得網管理_聯想並購以後

編輯推薦

本書賣點：
1. 本書內容的**性。聯想跨國並購之後的情況不為外界所知，本書填補了此項空白，披露了大量不為人知的細節，是公眾了解聯想整合過程的**選擇。
2. 作者親身經歷過聯想並購，了解內部信息，並且以個人身份采訪了諸多聯想高層，獲得了珍貴的一手資料。更難能可貴的是，作者能從管理學的角度將復雜的整合過程梳理出清晰的脈絡，參考性極強。
3. 聯想是高關注度的企業。高調收購，低調整合，聯想的一動一靜更能吸引公眾的目光。
4. 這本書有極大的實用價值。聯想的跨國並購整合是在“前無古人”的情況下“摸著石頭過河”的，聯想的得失成敗對於其他的跨國並購有指導作用，對於中國大中型企業之間頻繁發生的互相並購也有重要意義。

聯想並購之後，到底發生了什麼？
聯想在“蛇吞像”的過程中消化繫統有哪些不適，又如何調整？
從CEO到董事長再到CE慶的角色變化有何深意？
柳傳志重出江湖是否情勢所迫？他又如何力挽狂瀾？
兩任外方CEO在聯想的功過是非
*後一任外方CEO因何落馬？
聯想人在並購後的失落和光榮，邊緣與主流
原本鐵板一塊的聯想高管方陣緣何漸漸散去？其中誰主沉浮？
中方員工的不安與委屈；外籍員工的驕傲和茫然
聯想如何面對人纔的湧入和流失？
……本書賣點：
1. 本書內容的**性。聯想跨國並購之後的情況不為外界所知，本書填補了此項空白，披露了大量不為人知的細節，是公眾了解聯想整合過程的**選擇。
2. 作者親身經歷過聯想並購，了解內部信息，並且以個人身份采訪了諸多聯想高層，獲得了珍貴的一手資料。更難能可貴的是，作者能從管理學的角度將復雜的整合過程梳理出清晰的脈絡，參考性極強。
3. 聯想是高關注度的企業。高調收購，低調整合，聯想的一動一靜更能吸引公眾的目光。
4. 這本書有極大的實用價值。聯想的跨國並購整合是在“前無古人”的情況下“摸著石頭過河”的，聯想的得失成敗對於其他的跨國並購有指導作用，對於中國大中型企業之間頻繁發生的互相並購也有重要意義。

聯想並購之後，到底發生了什麼？
聯想在“蛇吞像”的過程中消化繫統有哪些不適，又如何調整？
從CEO到董事長再到CE慶的角色變化有何深意？
柳傳志重出江湖是否情勢所迫？他又如何力挽狂瀾？
兩任外方CEO在聯想的功過是非
*後一任外方CEO因何落馬？
聯想人在並購後的失落和光榮，邊緣與主流
原本鐵板一塊的聯想高管方陣緣何漸漸散去？其中誰主沉浮？
中方員工的不安與委屈；外籍員工的驕傲和茫然
聯想如何面對人纔的湧入和流失？
……
本書是北大出版社自《蒙牛內幕》後推出的又一個企業紀實的重磅作品。
自從2005年聯想並購IBM PC業務之後，聯想就漸漸遠離了公眾的視線。整合的過程與結果如何，人們不得而知。而本書正是把目光聚焦於此，可以說，本書為公眾了解國際化的聯想打開了另一個窗口。
聯想並購IBM PC業務後，並非像童話故事的結尾，“從此過上了幸福的生活”。實際上，聯想表面平靜，暗中激流湧動。整合從來不會溫和地進行，人們所能看到的聯想股價的波動也隻是折射出冰山的一角。雖說聯想的跨國並購是“蛇吞像”，然而作為“蛇”的聯想也是個龐然大物，二者的融合，需要擺平多少人多少事，有多少困難與衝突，是常人無法想像的。就連當事者聯想也是摸著石頭過河，兵來將擋，水來土掩。在整個過程中，雖然不斷地遭遇失敗與挫折，聯想卻越挫越勇，並逐漸找回自信和當家作主的感覺。
聯想的前車之鋻，對其他企業來說，是不可多得的財富，為其他企業的並購指明了一條可行的路徑，也為管理學上的案例研究增加了濃重的一筆。

內容簡介

事實上，國際化帶給聯想的，除品牌、技術與市場外，還有一點不可忽視，那就是文化融合帶來的運營質變。國際化之後，聯想先後導入了IBM、DELL文化，文化的融通與對衝是一個極其艱辛的過程，其間，聯想不可避免地經歷了陣痛和煎熬。
——聯想董事局主席柳傳志
聯想是個不甘寂寞的企業，2005年之前，它在公眾面前幾近透明，在並購IBM 的PC業務之後，聯想刻意淡出公眾的視野，獨自承受並購的喜悅與痛苦。
有人形容聯想並購IBM的PC業務，是“中國蛇”吞掉“外國像”。“蛇吞像”的壯烈，不在於以弱對強的衝擊和融合，而在於消化大像實現脫胎換骨的升華。作為蛇的聯想，並購一開始就決定了她無法處於強勢，她也並沒有什麼成功的前例可循，在高管變動、組織結構調整和文化融合中，她不可避免地走了一些彎路，用柳傳志的話說，“經歷了陣痛與煎熬”，但聯想保持了足夠的耐心和智慧，步步為營，逐漸形成了一套自己的戰法，逐步消化了大像。事實上，國際化帶給聯想的，除品牌、技術與市場外，還有一點不可忽視，那就是文化融合帶來的運營質變。國際化之後，聯想先後導入了IBM、DELL文化，文化的融通與對衝是一個極其艱辛的過程，其間，聯想不可避免地經歷了陣痛和煎熬。
——聯想董事局主席柳傳志
聯想是個不甘寂寞的企業，2005年之前，它在公眾面前幾近透明，在並購IBM 的PC業務之後，聯想刻意淡出公眾的視野，獨自承受並購的喜悅與痛苦。
有人形容聯想並購IBM的PC業務，是“中國蛇”吞掉“外國像”。“蛇吞像”的壯烈，不在於以弱對強的衝擊和融合，而在於消化大像實現脫胎換骨的升華。作為蛇的聯想，並購一開始就決定了她無法處於強勢，她也並沒有什麼成功的前例可循，在高管變動、組織結構調整和文化融合中，她不可避免地走了一些彎路，用柳傳志的話說，“經歷了陣痛與煎熬”，但聯想保持了足夠的耐心和智慧，步步為營，逐漸形成了一套自己的戰法，逐步消化了大像。
兩位作者作為聯想並購整合的參與者，也采訪了大量的聯想內部人士，能近距離看清聯想並購後內部發生的重要事件，披露了大量不為外界所知的並購和整合內情，但作者並非事無巨細地記錄，而是從管理學的角度對紛繁復雜的整合過程進行了梳理，呈現出每一個影響聯想命運的關鍵細節。從這個角度說，這更是一部獨一無二的中國企業跨國並購的專業案例分析。
歷經五年的吸納和消化，聯想已經不是並購前的聯想。她摸著石頭過河，無論是成功的經驗還是失誤的教訓，對中國企業的其他跨國並購行為，包括國內企業之間的投資和並購，都具有重要的參考價值。這本書也是公眾了解並購之後聯想的*，對管理學界的並購案例研究具有不容忽視的價值。

作者簡介

作者：李國剛、許明華作為兩名曾經的“聯想人”，作者能夠零距離接觸聯想的核心人物，能夠觸摸到聯想並購與整合中最關鍵的部分。作為咨詢師，作者能夠從管理學的角度審視聯想的並購與整合，為管理學提供珍貴稀缺的案例資料。李國剛，現任中國軟實力研究中心董事合伙人

推薦序蛇吞像：寓言還是樣本？
前言寫給“中國蛇”
第一章聯想為什麼要跨國並購
新慶的新夢想並購——聯想發展的必然選擇
第二章聯想整合戰略的全景掃描
股價折射出的四個整合階段
整合中的文化建設
從誓師大會看戰略與方向的變遷
業務與業績指標的變化
Lenovo品牌的誕生與成長
員工與企業共同成長
第三章從高管開始的人力資源整合推薦序蛇吞像：寓言還是樣本？
前言寫給“中國蛇”
第一章聯想為什麼要跨國並購
新慶的新夢想並購——聯想發展的必然選擇
第二章聯想整合戰略的全景掃描
股價折射出的四個整合階段
整合中的文化建設
從誓師大會看戰略與方向的變遷
業務與業績指標的變化
Lenovo品牌的誕生與成長
員工與企業共同成長
第三章從高管開始的人力資源整合
“軍銜”對接
高管末班車
“不當官也有奔頭”終於落到實處
高管團化
國際化人纔從哪裡來？
第四章基於組織的運營整合
並購前組織架構的折騰
聯想歷史上壽命最短的組織架構
全球新組織架構——美國人唱主角
阿梅裡奧時代的組織創新
柳、楊回歸之後結構”
聯想獨特的“運營”體繫
第五章瞄準國際化的人纔發展
員工和上級的績效面談
各層級組織的日常管理例會
高管圓桌會
“氣候報告”與“天氣報告”
“大頭猴”出世
從EMBA、TOP100到國際輪崗
高管成長法寶——輔導（coaching）
高潛質人纔的國際化培養和外派
員工培養理念
國際化能力提升列入管理者考核KPI
組織與人纔發展能力的提升
HR partner穿針引線，授人以漁
基於國際化能力提升的“聯想發展年”
第六章基於溝通的文化整合
第七章內部標準的悄然變化
第八章聯想國際化以後的第一個5年復盤
附錄整合中關鍵人物索引
後記

前言

前言寫給“中國蛇”“中國蛇”吞“外國像”隻是開始？在某次培訓公開課上，一個學員問了我這樣一個問題：何為“大企業”？這個問題當場難倒了我。自從有了《財富》世界企業500強排名之後，似乎對企業大小的評估隻有一個指標——“營業收入”，那我們就按照這個國際慣

媒體評論

未來30年，是中國經濟快速發展，提升國際影響力的30年，會有越來越多的中國本土企業去並購國際企業。並購決定企業能否做大，而並購之後的有效整合，則決定了企業能否做強。本書記錄和剖析的管理與文化整合經驗，正是值得所有並購企業學習借鋻的軟實力。 ——中糧食品營銷公

在線試讀

推薦序：寓言還是樣本？
我們先從這本書中一個有趣的“內幕描述”開始吧：
在宣布並購的當天，就在記者會開始前10分鐘，柳傳志等聯想核心人物突然秘密商討，甚至已經要求會議主持人準備好可能宣布記者會取消的發言。時間一分一秒地過去，所有內部人員都緊張到了極點。10分鐘後，主持人默念著取消發布會的臺詞，開始向主席臺走去，就在即將步入臺前的那個瞬慶從會議室內衝出來召回了主持人。記者會照原計劃開始，全世界聽到了中國民營企業聯想並購美國企業IBM PC業務的驚人消息。但是“神秘十分鐘”到底發生了什麼，這個世界上大概隻有幾個人知道。柳傳志在聯想內部戲稱，未來他也許會在自己的回憶錄裡披露。
在《柳傳志回憶錄》出版之前，也許這是我們唯一一次得知“神秘十分鐘”的發生。在這10分鐘裡究竟發生了什麼，或許隻能等待柳傳志親自揭秘。但至少由作者的前後記述我們可以得到幾點推論，因為能夠達到在最後時刻取消發布會的影響的事情實在屈指可數：第一，兩國政府的有關部門對此項交易有疑慮；第二，交易細節或法律條款尚不能達到證券市場、監管機構的滿意；第三，聯想方面的大股東提出新的質疑。無論如何，這“神秘十分鐘”的存在讓我們看到，聯想的這場交易中也存在著很大的偶然性和不確定性，但是，機會總是留給有準備的人，雖然聯想在並購經驗、整合技術甚至運作團隊上都沒有十足把握，然而，在並購程序和漫長的整合過程中，至少看到了聯想的耐心，看到彈性、寬和與以退為進，在戰略定位、發展視野上，聯想基本做到了清晰明確。

並購，對於中國企業意味著什麼？倒退5年，甚至倒退3年，它們對中國企業的意義和今天相比都並不相同。中國企業，尤其是那些排名在行業前三的企業，毫不誇張地說，正浸泡在一個前所未有的“並購潮”之中。

身上分明打著“錢多、心急、速來”記號的“中國買家”，已經成為全球各地投資銀行的執行董事們越來越關注和取悅的對像。據有關研究報告顯示，截至2010年5月底，中國企業海外並購資金總額達28，同比增長390%，創出了同期的最高歷史紀錄。僅以2010年上半年為例，我們跨國並購的清單已經從“年歷”進化到“月歷”，而且即將進入“日歷”時代：

推薦序：寓言還是樣本？
我們先從這本書中一個有趣的“內幕描述”開始吧：
在宣布並購的當天，就在記者會開始前10分鐘，柳傳志等聯想核心人物突然秘密商討，甚至已經要求會議主持人準備好可能宣布記者會取消的發言。時間一分一秒地過去，所有內部人員都緊張到了極點。10分鐘後，主持人默念著取消發布會的臺詞，開始向主席臺走去，就在即將步入臺前的那個瞬慶從會議室內衝出來召回了主持人。記者會照原計劃開始，全世界聽到了中國民營企業聯想並購美國企業IBM PC業務的驚人消息。但是“神秘十分鐘”到底發生了什麼，這個世界上大概隻有幾個人知道。柳傳志在聯想內部戲稱，未來他也許會在自己的回憶錄裡披露。
在《柳傳志回憶錄》出版之前，也許這是我們唯一一次得知“神秘十分鐘”的發生。在這10分鐘裡究竟發生了什麼，或許隻能等待柳傳志親自揭秘。但至少由作者的前後記述我們可以得到幾點推論，因為能夠達到在最後時刻取消發布會的影響的事情實在屈指可數：第一，兩國政府的有關部門對此項交易有疑慮；第二，交易細節或法律條款尚不能達到證券市場、監管機構的滿意；第三，聯想方面的大股東提出新的質疑。無論如何，這“神秘十分鐘”的存在讓我們看到，聯想的這場交易中也存在著很大的偶然性和不確定性，但是，機會總是留給有準備的人，雖然聯想在並購經驗、整合技術甚至運作團隊上都沒有十足把握，然而，在並購程序和漫長的整合過程中，至少看到了聯想的耐心，看到彈性、寬和與以退為進，在戰略定位、發展視野上，聯想基本做到了清晰明確。

並購，對於中國企業意味著什麼？倒退5年，甚至倒退3年，它們對中國企業的意義和今天相比都並不相同。中國企業，尤其是那些排名在行業前三的企業，毫不誇張地說，正浸泡在一個前所未有的“並購潮”之中。

身上分明打著“錢多、心急、速來”記號的“中國買家”，已經成為全球各地投資銀行的執行董事們越來越關注和取悅的對像。據有關研究報告顯示，截至2010年5月底，中國企業海外並購資金總額達28，同比增長390%，創出了同期的最高歷史紀錄。僅以2010年上半年為例，我們跨國並購的清單已經從“年歷”進化到“月歷”，而且即將進入“日歷”時代：

1. 2010年1月6日，兗州煤業出資3並購澳大利亞菲力克斯（Felix）公司100%的股權。

2. 2010年1月8日，中國鐵路物資總公司以1.526億英鎊收購非洲礦業公司12?5%的股權。

3. 2010年1月12日，盛大遊戲斥資800收購美國遊戲分銷商麻吉媒體（Mochi Media）公司，在接下來的4個月時間中又發起了4起海外並購。

4. 2010年2月24日，鞍鋼集團投資1.6(約合1.1)從澳大利亞金必達（Gindalbie）礦業公司手中拿到了卡拉拉（Karara）磁鐵礦的終生開采權。

5. 2010年2月26日，武鋼集團出資約認購巴西MMX公司約21.52%的股份並獲得約6億噸資源權益；3月12日斥資684收購利比裡亞一處鐵礦石項目60%的股權。

6. 2010年3月13日，中海油以3收購阿根廷布裡達斯能源控股有限公司(BEH)50%的股份；當月，中海油還與英國天然氣集團（BG）買入澳大利亞昆士蘭LNG項目；前一個月，中海油以2收購英國塔洛石油烏干達油田股份。

7. 2010年3月22日,中石油和荷蘭皇家殼牌公司宣布以3收購澳大利亞最大煤層氣生產商箭牌（Arrow）能源公司。

8. 2010年3月25日，華東有色以12.收購伯邁資產管理公司旗下朱庇特（Jupiter）項目100%的產權。

9. 2010年3月26日，深圳新世界集團以600收購洛杉磯市中心的萬豪酒店。

10. 中鋁集團2007年收購印度同業公司，獲得儲量達到1200萬噸銅的世界級大銅礦；2008年，收購力拓英國公司52%的股權，成為力拓英國公司單一最大股東；2010年3月，以13.和力拓再次合作，聯合開發幾內亞世界級的鐵礦山。

11. 2010年3月26日，完美時空斥資約210收購日本網絡遊戲運營商C＆CMedia公司100％的股權。

12. 2010年3月28日，吉利與福特汽車簽署最終股權收購協議，以1獲得沃爾沃轎車100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。

13. 2010年4月1日，上海錦江國際集團與美國德爾集團聯合出資並購美國州際集團的股權。

14. 2010年4月12日，騰訊以收購俄羅斯社交網站DST 10%的股份。

15. 2010年4月13日，中石化宣布以46.收購加拿大Syncrude公司9.03%的股權。

16. 2010年4月21日，中國工商銀行斥資5.4完成對泰國ACL銀行97.24%股份的收購項目。

17. 2010年4月22日，國內最大的民營軟件外包企業博彥科技集團全資收購了生產包括iPhone、安致（Android）、黑莓（Blackberry）等智能手機的美國Extend Logic公司。

18. 2010年 4月 26日，河南信陽鋼鐵公司出資1.4收購澳大利亞煤炭公司北方能源12.7%的股權。

19. 2010年5月4日，東軟歐洲全資子公司以60收購全球汽車導航軟件提供商ISG的相關業務。

20. 2010年5月4日，美的電器以574收購埃及空調企業Miraco公司32.5％的股權。

21. 2010年6月2日，上海電氣集團收購美國高斯國際公司100%股份，收購金額高達1。

再向前推演5年，有很多交易還令我們記憶猶新：

2009年12月14日，北汽控股集團以收購瑞典薩博汽車公司相關知識產權；2009年12月3日,中航工業西飛與香港私人資本運營公司ATL共同收購了FACC 91?25％的股權；2009年11月7日，重慶鋼鐵集團以不超過2.（約17）的對價收購亞洲鋼鐵控股有限公司60%股權；2009年1月，濰柴動力以29收購法國博杜安發動機公司；2005年6月7日，明基收購西門子手機業務90％的股份；2004年12月8日，聯想斥資17.收購IBM旗下全球性個人計算機（PC）業務……

. 在以上中國買家看似龐大的胃口背後，我們必須看到的是：如果剔除“世界工廠”對礦產資源類項目的好胃口，那麼，真正具有品牌性、技術性的企業並購在5年間隻有吉利、盛大、騰訊、完美時空、東軟、博彥、錦江、工行、聯想等寥寥幾樁。考慮到彙率的變動因素，聯想對IBM旗下PC業務的收購，6年來仍然保持著中國制造業最大一筆國際並購交易的紀錄。

..聯想當年作為年營業收入3的中國本土企業收購了年營業收入9的國際業務，被稱為“蛇吞像”。站在2005年的門檻上，當時誰也說不清聯想的“蛇吞像”究竟隻是個曇花一現的寓言，還是會成為一個可供後人不斷發掘與研究的樣本。

從世界經濟的發展規律來看，每個產業走向成熟的重要標志之一是“並購整合”：行業前三名在整個行業中所占的市場份額越來越高，為此而促動的並購交易越來越頻繁。以中美兩國的數據對比來看，到金融危機發生前的2007年，市場中並購交易額占GDP總量的比例，中國大約2.3%，美國為31.2%。10倍以上的差距，既從一個側面反映出中國產業發展的幼小稚嫩，又指明了中國企業在行業成熟度越來越高的趨勢下所應重視和學習的一條擴張路徑。目前國內的諸多領先企業，如萬科、華潤、聯想等，都曾經或正在3人民幣左右的規模上反復徘徊。產業不同、地域不同、發展時期不同，為什麼會出現相同的規模“天花板” 呢？隨著行業格局的固化，靠直接投資來拉動企業增長的動力繫統會逐漸乏力，企業成長進入規模瓶頸。此時，企業必須將關注重點轉移到新的擴張模式上來。從以往的成功經驗來看，萬科是通過國內跨區域並購推進了全國擴張的戰略目標，華潤是通過超過15年持續不斷地並購完成了自身從外貿公司向產業集團的戰略轉型，聯想是通過國際並購實現了“千億級公司”的突破。

中糧集團的寧高寧曾經結合自身20年來操盤大量並購交易的經驗將企業成長分為“有機成長”和“無機成長”。前者指的是依托自身已有資源通過內部價值創造來拉動增長，後者指的是通過並購來獲得擴張。然則有機與無機並非絕對對立，而是可以相互轉化、相互促進的關繫：有機成長到一定階段，需要外部優良因子的“雜交”來刺激和改良；無機交易的背後需要“有機方式”融合與消化方能實現可持續的成長。

如果用這種方式來梳理一下中國企業的並購整合，那麼，聯想樣本就具有十分重要的意義：首先，從“無機”層面上來看，30億VS 90億，以輕量級之身打重量級之戰，通過並購使聯想一躍成為國際領先的PC制造商，進入到“全球前三”的排頭位置，有力而迅速地支撐了聯想“化、專注PC”的戰略意圖；其次，從“有機”層面上來看，接盤之時該業務已經虧損長達3年半之久，而並購後到2009年即已經實
現連續兩個財季贏利、市場平均增長17%、全球市場份額達到9%，在金融危機的背景下，這份答卷可謂是標志著並購後的聯想基本完成“消化吸收”，重新進入到有機成長的軌道。要知道，全球範圍內的跨國並購平均成功率僅為26%左右，也就是說，隻有不足三成的買家在並購後3年左右實現了自身的原始意圖。

而《聯想並購以後》的寫作和出版，則是事件親歷者以一種紀實性的方式將聯想並購前後近10年的故事鋪展開來，讀者從中不僅僅看到並購與整合的技術，更體驗到一家市場生、市場長的中國公司在走向國際化的過程中所經歷的心路歷程。這裡面有得也有失，有悲也有喜，有智慧也有糊塗。本書的最大貢獻在於大膽地將今天已然是“巨無霸”的聯想當做一隻國際並購中的“小白鼠”，進行解剖、研究，其作用不在於歌功頌德或陳列展示，而在於能夠“一葉而知秋”，將中國本土公司進行跨國並購的內在機理與關鍵節點進行揭秘和梳理。

聯想並購，是個研究樣本，但尚未可以稱之為“範本”。因為我們總要期待諸多中國公司還會有更多、更優秀、更精彩的並購交易誕生。但是作為一個先行者，聯想樣本的確為中國企業的國際化並購做出了大量貢獻。如何通過並購獲得擴張，如何通過蛇吞像實現自身戰略意圖，如何管理一個充滿文化衝突的企業，如何運營一個“無機嫁接”的業務，如何消化吸收突如其來的資源，如何調配全球範圍內來源不同、門派各異的若干路人馬，這些問題聯想都在5年間一一作答。甚至，聯想摔過什麼坑、喫過什麼虧，也在本書中一一揭秘。

雖然聯想樣本是一個基於跨國並購的經驗，但事實上，在國內實施並購的企業也同樣面臨著消化吸收和整合融合的問題，隻不過可能由於“同文同種”而將錯誤成本和難度略微降級。

柳傳志曾經親口說過：聰明人是看見別人摔坑裡了，自己就知道繞著坑走。今天，聯想給了後來者做“聰明人”的機會。

——中國軟實力研究中心李天田

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