了得網管理_成功做出戰略決策

編輯推薦

世界**影響力的十大管理大師

唐諾森和洛希聯袂打造的經典之作

12家成功企業10年的決策經歷真實再現

內容簡介

對於一個江河日下的公司，應該為其配置額外的資源還是將其榨干？
對於一個很有前途但不確定的項目，應該投入更多的資金還是將其終止？
在一個成熟的產業中，企業應該更多地尋求外部資金的支持還是依賴內部資金？
企業的管理層應該更多地放權還是集中控制權力？
或許很幸運，您無需面對諸如此類問題的困擾；亦或許很不幸，您正面臨?著此類抉擇的困惑，無論幸或不幸，12家成功的大企業對此所做出的戰略決策一定會給您一些啟發……

作者簡介

高登·唐諾森，是世界*影響力的十大管理大師之一，哈佛商學院的公司財務榮譽教授及資深副院長。他的主要著作有《企業組織重整》、《管理公司的財富》、《高階主管的決策》。

第1章企業生存之道
戰略決策的困境
戰略決策的迷霧與現實
戰略決策制定者做什麼
第2章誰是戰略決策制定者
對戰略決策者的客觀描述
推動戰略決策的主觀動力
第3章制約戰略決策的客觀力量
公眾形像和個體現實的平衡
財務目標的屬性和功能
終的受益人
財務目標的層級
財務目標的分類
第4章客觀力量內部的平衡第1章企業生存之道
戰略決策的困境
戰略決策的迷霧與現實
戰略決策制定者做什麼
第2章誰是戰略決策制定者
對戰略決策者的客觀描述
推動戰略決策的主觀動力
第3章制約戰略決策的客觀力量
公眾形像和個體現實的平衡
財務目標的屬性和功能
終的受益人
財務目標的層級
財務目標的分類
第4章客觀力量內部的平衡
戰略決策者對自足性增長財務目標的偏愛
企業三大支特者的要求
第5章制約戰略決策的主觀力量
信念體繫對戰略決策目標的制約
信念體繫對戰略決策方法的制約
信念體繫對企業內部管理的制約
信念體繫對戰略決策的制約
第6章客觀力量和主觀力量的博弈
促進戰略決策穩定性的客觀力量
企業的信念體繫
信念體繫中的情感投入
第7章影響戰略決策改變的力量
促進改變的客觀力量
戰略決策者的品質的重要性
變化中的信念體繫
第8章生存目標優先下的戰略決策
終極目標
企業財富的創造
無聲的優先權
戰略短視
無限的雄心，有限的選擇
附錄公司管理層的信念體繫
譯者後記

媒體評論

這是一本讓你獲益匪淺的書,大量的實證研究、科學的研究方法、有趣的同事關繫及促使管理者成功做出戰略決策的主觀和客觀因素共同提供了一個專業的決策模型……

——理特管理顧問公司董事會主席，羅伯特·米勒（Robert Ｋ.Mueller）

成功企業制定戰略決策的過程是很激動人心的，本書完整地呈現並且分析了戰略決策中復雜因素並逐一揭開其神秘面紗。

——美國天合公司董事會主席兼首席執行官，魯賓·梅特（Ruben F.Mettler）

在線試讀

第6章客觀力量和主觀力量的博弈
多年前，一家工業制品公司的首席執行官面臨著一項艱難抉擇。公司的一位部門主管提交了一份重要的營銷方案和相關的工廠擴大計劃，支持一種意義重大的新產品。這種產品及建議的營銷方式對公司首席執行官及其管理層團隊來說都很陌生，此外，盡管從支持的資料看，其很有前景，可管理層還是對這份提案很不放心，因為它與他們對公司特有能力的看法不相一致。但是，作為該提案主要支持者的那位部門主管，多年前就是因開發這種產品而被邀人公司的。這份提案是他和他的下屬的心血的結晶，高級管理層的拒他們將是巨大的打擊。
公司的高管們做了大量討論後還是決定不支持這份提案，很簡單，就是因為它與公司的相關信念格格不入。失望之餘，那位部門主管在兩個月內就辭職了，一同離去的還有他的兩名干將。
這個例子說明，企業高管對自己的信念有著深深的情感寄托。在他們看來，信念就是“正確”的選擇，是看待外部環境和自身組織的“正確”方法。這些高管中的絕大多數都強烈地依戀自己的信念，幾乎是像宗教般信奉。而且，這些情感信仰左右著被稱之為公司戰略的決策模式。因此，信念與公司戰略緊密地糾合在一起，有時甚至難分彼此。一方面，信念體繫對高管的戰略選擇起著重大的作用；另一方面，可以看到，以往戰略選擇的結果又極大地豐富著高管當前的信念。
盡管如此，信念和公司戰略還是不同的，也不能混為一談，除非管理層願意冒巨大的風險，完全根據信念制定戰略，而這可是關乎公司存亡的危險歷程。成功的戰略必須考慮到公司內部存在的心理約束，以及環境的客觀約束，必須讓高管能夠準確地評價身邊的世界和自身。
在參與研究前的前10年中，這些公司大多都遵循著那些成功的戰略。另外，這些戰略本身也處於動態的平衡中。具體決策的方向在可允許的外部條件內也確實做到了輕微的調整。不過，這麼多年間，這12家公司裡大多數的管理層所做的選擇都體現出顯著的穩定性，這種穩定性的原因簡單得令人懷疑：公司戰略的作用。這些戰略容許管理層根據公司實際的經濟和財務約束進行適當的轉變，容許高管根據外界的變化修正自己的信念——在不摧毀基礎結構的情況下修改信念體繫中的某一信條。
要理解這些高管為什麼能夠持續執行這些戰略，我們首先要了解公司的財務和經濟條件，是它們以自身對公司財務目標體繫的影響促進了這種穩定性。接著，我們再回到公司信念這個話題中來，探討這些信念的起源，以及它們是以何種方式在高管之間代代傳承。後，我們再來討論這些高管為什麼會對自己的信念如此依戀。
促進戰略決策穩定性的客觀力量第6章客觀力量和主觀力量的博弈
多年前，一家工業制品公司的首席執行官面臨著一項艱難抉擇。公司的一位部門主管提交了一份重要的營銷方案和相關的工廠擴大計劃，支持一種意義重大的新產品。這種產品及建議的營銷方式對公司首席執行官及其管理層團隊來說都很陌生，此外，盡管從支持的資料看，其很有前景，可管理層還是對這份提案很不放心，因為它與他們對公司特有能力的看法不相一致。但是，作為該提案主要支持者的那位部門主管，多年前就是因開發這種產品而被邀人公司的。這份提案是他和他的下屬的心血的結晶，高級管理層的拒他們將是巨大的打擊。
公司的高管們做了大量討論後還是決定不支持這份提案，很簡單，就是因為它與公司的相關信念格格不入。失望之餘，那位部門主管在兩個月內就辭職了，一同離去的還有他的兩名干將。
這個例子說明，企業高管對自己的信念有著深深的情感寄托。在他們看來，信念就是“正確”的選擇，是看待外部環境和自身組織的“正確”方法。這些高管中的絕大多數都強烈地依戀自己的信念，幾乎是像宗教般信奉。而且，這些情感信仰左右著被稱之為公司戰略的決策模式。因此，信念與公司戰略緊密地糾合在一起，有時甚至難分彼此。一方面，信念體繫對高管的戰略選擇起著重大的作用；另一方面，可以看到，以往戰略選擇的結果又極大地豐富著高管當前的信念。
盡管如此，信念和公司戰略還是不同的，也不能混為一談，除非管理層願意冒巨大的風險，完全根據信念制定戰略，而這可是關乎公司存亡的危險歷程。成功的戰略必須考慮到公司內部存在的心理約束，以及環境的客觀約束，必須讓高管能夠準確地評價身邊的世界和自身。
在參與研究前的前10年中，這些公司大多都遵循著那些成功的戰略。另外，這些戰略本身也處於動態的平衡中。具體決策的方向在可允許的外部條件內也確實做到了輕微的調整。不過，這麼多年間，這12家公司裡大多數的管理層所做的選擇都體現出顯著的穩定性，這種穩定性的原因簡單得令人懷疑：公司戰略的作用。這些戰略容許管理層根據公司實際的經濟和財務約束進行適當的轉變，容許高管根據外界的變化修正自己的信念——在不摧毀基礎結構的情況下修改信念體繫中的某一信條。
要理解這些高管為什麼能夠持續執行這些戰略，我們首先要了解公司的財務和經濟條件，是它們以自身對公司財務目標體繫的影響促進了這種穩定性。接著，我們再回到公司信念這個話題中來，探討這些信念的起源，以及它們是以何種方式在高管之間代代傳承。後，我們再來討論這些高管為什麼會對自己的信念如此依戀。
促進戰略決策穩定性的客觀力量
在某些條件下，公司經濟和財務上的實際約束會永保財務目標體繫的穩定性，而這對公司戰略是極其重要的。當管理層三大主要支持者的組合和目標始終維持不變時，就會形成這種條件。如果已有財務目標體繫能切實的反映每個支持者對參與公司運作的可接受的要求，那麼在主要支持者的基本變化沒有出現的情況下，轉變的外部壓力就不會加大。
接受研究的12家公司所保持的穩定性，就是典型的這種情況。在通常的五年計劃期內，股東、債權人、客戶、競爭者和員工群體的基本特征變化緩慢或基本不變。出現這種穩定性部分是出於管理層的感知，因為“忠誠”的信念裡本身就包含著恆定，而且在某種程度上，管理層能夠選出自己希望的對其做出響應的股東、客戶或者競爭者。不過，組織關繫上突如其來的重大調整並不常見，這是客觀事實。絕大多數情況下，穩定符合各方的利益。如果管理層能準確解讀環境，就能將公司目標和戰略同環境的內在穩定性調和起來。
封閉的資本市場或者內部資本市場的要求，也會加強財務目標體繫的穩定性和持續性。可以看到，這種資本市場要求必須與供需有關的目標達到理性的平衡，終的績效必須與計劃一致，也就是不會始終存在資金短缺或富餘。實際上，真實的資金流績效平衡可能存在，但卻不是目標體繫所希望的平衡：這些目標期冀達到的績效水平可能或高或低。但是，隻有反映出的始終都是資金短缺時，這個差距纔代表管理層的目標遇到了嚴重挑戰，小小的或是偶爾的不符都是可以接受的，因為公司差不多都講究“多多益善”。
公司所處環境和產業條件中所包含的持續性是保持目標體繫穩定的第三要素。目標反映期望，期望又建立在對可獲得性的感知上。沒有清晰的反面信號，一定的商業環境越持久，對設計充分利用當前環境的各種機會的一定的公司目標組合就越依戀。無論是在蓬勃的、陽光滿地的60年代，還是在悲觀的、處處都是不確定因素的80年代早期均是如此。不變的體驗強化了管理層的期望及其相關的戰略，財務目標體繫也存在極強的持續性。盡管根據歷史經驗，我們的經濟體繫中具有某種形式的商業周期，而且與我們的直覺相反，某一狀態持續地越長久，大變化的降臨就越迫近。（事實上，必須看到公司目標對經濟環境變化的反應總是滯後而非提前的。）
後，公司高管對未來的期望也會促進財務目標及其所包含的戰略的穩定性。這從財務計劃過程基本的層級上就可以看出，財務計劃本身就是為了將破壞性的變化降到，並增加未來的可預測性而制定的。企業高管們都根據未來1～5年公認的“可能”的情況開展工作，為財務目標的實現群策群力，采取一切必要手段。考慮到聲譽和自尊，管理層總想讓事情按計劃一一實現。再者，他們的目標在定義上總是維持很長時間不變。目標的頻繁改變，尤其是意外的改變，會使管理層對自己的判斷力喪失信心，摧毀公司內部達成的共識。
在這種情境下，正式目標體繫指定維度上的公司績效記錄也對加強穩定性起了一定的作用。如果公司目標組合對組織決策和行動都具有意義重大的自律作用，那麼可行性和可信性就是至關重要的。隻有負責目標體繫的那些人感到能夠在某個商定的期限內實現目標，目標體繫纔具有可信度。因此，目標體繫中的每一次明顯的進步對保持這種感知很重要。然而，在實際情況中，一繫列重要而艱難的目標的發展跡像卻常常與相反的信號糾纏在一起，遭到干擾——進兩步，退一步。所以，管理層傾向於用時間來證實戰略，隻要終結果還不錯，就願意接受績效上的差距。正如我們所注意到的，一旦討論並公布了嚴格的約定，就有極大的履約傾向，即使積極的成果跡像姍姍來遲。
用例子可以更清楚地說明目標穩定性的這些條件，同時也可以介紹一些影響財務目標與公司戰略一致性與穩定性的行為現狀。我們所談的這家公司在維持自身目標和信念體繫的基本完整性上已做了20年了，在這20年裡，這家公司始終專注於在本行業的投資和奮鬥，並且公司的主要競爭者與客戶群體基本不變，股東和投資目標也沒有顯示出多大改變。面對來自行業外的並購風潮的壓力，公司曾化，但未能成功，於是很快便回到原來的傳統產業中了。因此，主要支持者及其感知利益的一致在這段時期內依然清晰，保持不變。
據我們所知，20年來經濟和產業氣候的變化是巨大的，而且不確定性和競爭性的壓力也相當大。然而，這家企業的高管們卻堅信，盡管存在這樣那樣的不足，本行業還是能為自己獨一無二的技術和管理技能提供合適的平臺。他們同時認為公司業績卓越，遠遠高於行業平均水平。所以，在長期的競爭和財務壓力下他們始終堅持著自身的行業，或許也可能是因為這些高管看不到新的選擇。如果是這樣，那麼目標具備的穩定性又有了另一個解釋：缺乏感知的、可行的選擇。
20年間，這家公司努力通過內部資本市場平穩資金流，不訴求於過量債務，也不受他們所高度重視的股息支付的干擾。但是，各期間資本開支的增長迫使公司一度考慮股本問題，股票終以低於賬面價值的價格售出，這極大地考驗了公司的目標體繫。接下來的也是對目標穩定性更重要的檢驗是在績效與目標的問題上。由於行業長期的生產能力過剩和巨大的競爭壓力，公司在這方面的嘗試不斷失敗。不過，因為公司的正式目標絕大部分是定性的，而且相對的變化或“改進”也可以被當做進步的證據，所以整個問題就被小化了。管理層制定的定量目標極少，且這些在公司裡也不受普遍關注，此外，目標體繫也不夠完整，無法立刻進行清楚的內部一致性測試。
這個例子可以對目標的穩定性做出終的清晰評價。這種穩定性會掩蓋反映變化著的財務或經濟制約的新目標和新戰略的真實需求。除非公司目標被確鑿無疑地陳述，除非這些目標也被送達大量高級管理層團隊外的人員，否則這些目標可能永遠得不到真正的檢驗。如果財務目標體繫要作為需管理層負責的嚴肅紀律，它就必須有一套客觀的、可測量的內部自測繫統。寬松的籠統概述可能會受到長期的奉行，甚至可能隱隱約約地影響高管的行為，但它不會令高管明白尋求新方向的必要。
可以看到，即使企業高管直面迫使戰略轉變的外部條件，信念體繫的約束會也嚴重地限制他們的選擇。因此，必須了解這些信念體繫如何演變及為什麼演變，還有企業高管為什麼會對這些信念許下如此重的情感承諾。要理解這些，就需回答三個問題：這些信念從何而來？企業高管為什麼會對它們這般依戀？為什麼對它們的依戀始終如一？另外，我們還需考察，在內外部事件的變化下，這些信念體繫是如何逐步修正的，修正到何種程度及為什麼會修正。
……

書摘插畫

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】