卷首語

解碼中國企業戰略管理實踐／張 陽，李 明

企業戰略掃描

蘇寧電器與供應商的戰略合作關繫／鮑永安，楊愷鈞

中國式戰略思維及戰略管理模式創新／楊銀春，李信民

創意和文化，讓跨界產業成為共生群落／張銘珂

從技術領先到戰略制勝／鞏亞江，楊文斌

高資源綁聚度與企業核心競爭力重構／楊銀鶴

虛擬行業席卷與盈利模式創新／卓淑燕

企業ceo

cto：技術競爭時代企業未來的設計師／唐 震，殷 璇，張 靜

互聯網時代的企業營銷(訪龔 兵)

朝陽產業的可持續發展戰略(訪劉德輝)

趨勢拼圖

環境動蕩性下的企業公民行為對競爭優勢影響研究／王希泉

企業軟實力與戰略管理演進趨勢／vanilla

戰略達人

小艾爾弗雷德?d.錢德勒(alfred d.chandler)

伊戈爾?安索夫(igor ansoff)

會議通知

2011年亞洲組織發展國際學術大會暨第六屆亞洲組織發展峰會

2012年東亞管理學會國際聯盟第11屆學術大會

戰略管理評論

企業版 第1輯（總第2輯）

蘇寧電器與供應商的戰略合作關繫

鮑永安①，楊愷鈞②

【摘要】 文章重點回顧了蘇寧電器與供應商合作關繫的發展歷程，

並從中總結出其成功的戰略管理，即在不斷發展與供應商的戰略合

作關繫中保持戰略持續領先。文章通過分析蘇寧電器從自營直銷到

建立與供應商合作關繫的戰略管理路徑，指出蘇寧電器不斷根據市

場環境變化，利用信息化管理、服務理念領先、物流管理、營銷策

略等手段，積極拓展與深化同供應商的戰略合作關繫，妥善處理與

供應商戰略合作中的競爭問題，以獲取和鞏固核心競爭力，在市場

競爭中贏得領先地位。

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通信）家電連鎖零售企業的領先者，

在商務部統計的全國前100家連鎖企業中，位居前三甲。以一家大型綜合家

電連鎖企業而言，它是從1990年以投資的一家小企業，到2010年

電器連鎖店總數突破1200家、銷售規模突破15的世界500強企業；

以一國排名的零售企業而言，它是從南京一隅的一家空調專營店，到與

全球近10000家知名家電供應商建立合作關繫、擁有上千個品牌產品的綜

合性企業；以一個現代信息化企業而言，它是一個從專營直銷到覆蓋全國分

銷網絡，再到擁有巨大現代化物流基地的自主性企業。憑借優良的業績表

現，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值

的企業之一。

從企業建立以來，蘇寧電器的戰略規劃總是與供應商的關繫緊密相聯。

通過對外部競爭環境的分析，蘇寧電器的領導人始終密切注重發展與供應商

的戰略合作關繫，借此來提升自身的競爭力，並不斷完善未來的市場戰略，

拓展中國甚至國際家電連鎖市場。為解碼蘇寧電器成功的戰略管理，我們首

先對蘇寧的成長歷程中與供應商的合作關繫進行回顧。

1 淡季訂貨、反季節打款的共贏式合作關繫

在1993年爆發的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經典商戰中，

蘇寧電器憑借著與供應商共同進退的共贏式合作信任，以“淡季訂貨，反季

節打款”的商業模式，一舉擊潰對手，建立了強大的競爭優勢。

蘇寧電器首創了向工廠淡季訂貨、反季節打款，商家淡季支持廠家、廠

家旺季回報商家，廠商攜手、共進共退的共贏式合作營銷模式。具體講，就

是將一般商家在旺季到來之前纔向工廠訂貨的做法改為一進入銷售淡季，蘇

寧就向工廠訂購下一個空調年度的供貨，與工廠約定好供貨的價格；同時蘇

寧將相應的資金提前預付給工廠，工廠利用蘇寧的資金進行生產，在旺季時

保證優先將貨供給蘇寧，這一業內創新的模式。在其後經過商戰洗禮的蘇

寧，對自己的市場判斷能力和運作能力，特別是對與上遊供應商之間的新型

的共贏式的合作模式所展現出的威力信心十足。蘇寧與上遊供應商的關繫是

任何競爭對手都難以比擬的，這裡不隻是利益，還有患難之交的感情和人格

魅力。在此基礎上，蘇寧在全國迅速實施擴張戰略。1993～1996年，蘇寧

擁有4000多家批發客戶，形成覆蓋中國大部分地區的分銷網絡。1996年蘇

寧的銷售額達到，由蘇寧批發出來的空調源源不斷地分銷到全國各

地，在中國具有獨一無二的市場規模。而這一秘密武器曝光之後，立即為業

內同行所群起仿效，逐漸演變成“行業規則”。

2 現代信息化管理下的戰略合作關繫

1994年，為解決售後服務的及時性問題，蘇寧電器在全國個提出

開發實施客戶服務管理繫統，相應地，建立了客戶信息數據庫繫統，並以此

為堅強後盾，發展了售後服務網點。此後，蘇寧基於對傳統商業和電子商務

的本質的深刻認識，推廣全國連鎖的戰略計劃——構建一個一體化的電器產

品銷售和服務繫統，並且分了三個階段完成這一戰略目標。階段以速度

為主完成全國市場布點和基礎管理；第二階段重點提升網絡管理和運行質

量，完成包括物流和服務體繫在內的實體網絡構建；第三階段將連鎖店升級

為綜合電器多媒體商店，實現網絡繫統的商務電子化。

2006年，蘇寧電器SAP／ERP成功上線，先後與摩托羅拉、海爾、三

星等廠商實現ERP信息對接，實現與供應商共同管理采購、庫存和銷售，

實現了“供應商、內部員工、消費者”三位一體的全流程信息集中管理。

摩托羅拉、海爾、三星等供應商可以隨時進入蘇寧的ERP繫統（通過蘇

寧的一個公共平臺實現雙方ERP繫統的對接）查看自己產品的銷售進度

和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。信息平臺的對接，使得蘇寧

與供應商雙方將各自的產銷信息、物流信息等進行互通，結成更加緊密的

信息共享平臺，實現產銷供應鏈縱向的整合。這樣，各種信息的及時共享

有利於大幅提升供應鏈管理效率，降低物流成本。物流配送能力是零售企

業的核心能力之一，同時物流配送成本也是零售企業成本開支中僅次於物

業成本的第二大成本開支。目前家電的物流一般是供應商在主要城市設立

倉庫儲存商品，收到商家的訂單後自行將物品運到商家的倉庫，商家再配

送到門店或消費者家中。而基於物流基地的配送，蘇寧電器的做法是供應

商隻需要負責從工廠到物流基地的費用，從物流基地到各門店或者用戶家

中的物流成本由蘇寧電器自己承擔。2009年，通過物流基地的流程優化

設計，蘇寧電器全國零售配送能力較2008年增長了30%，日配送能

力較2008年增長了25%。

3 獨家承銷、深化國際戰略合作關繫

2004年，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市以來，企業圍繞

市場需求，按照專業化、標準化的原則，將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社

區店、專業店、專門店4大類、18種形態，旗艦店已發展到第7代，借此來

吸引供應商的注意力，建立新時代下的戰略合作關繫。蘇寧電器采取“租、

建、購、並”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢，平

均每年新開200家左右傳統店面。同時不斷加大自建旗艦店的開發，以店面

標準化為基礎，通過自建開發、訂單委托開發等方式，在全國數十個一、二

級市場推進自建旗艦店開發。近年來，蘇寧與全球一些大型供應商建立了新

的戰略合作模式，為提升自身品牌形像、拓展新的目標市場、擴大產品種

類、發展營銷創新模式、提升服務水平提供了條件。

2008年，全球金融危機背景下，合資品牌在中國的渠道戰略正在發生

大幅度的調整，優質、穩健、科學、具有規模優勢和產出比高的渠道日益成

為合資品牌青睞的合作伙伴。2008～2009年惠而浦先後將其空調產品線

和熱水器產品線在華獨家承銷權授予蘇寧電器，取得良好的成效，帶動中國

市場成為惠而浦在全球增長快的新興市場。根據達成的協議，未來雙方將

在既有的品類獨家承銷模式上，共同探索新的合作模式，使更多的惠而浦品

類在時間進入蘇寧；雙方還將在品牌宣傳、產品研發、信息共享及其他

提高供應鏈效率等方面進一步深度合作。2009年，全球白電巨頭伊萊克斯

與蘇寧電器正式成為排他性戰略合作伙伴，蘇寧電器將獨家承銷伊萊克斯在

中國的洗衣機產品，伊萊克斯用三個月的時間從除蘇寧以外的其他所有渠道

撤櫃。2009年，日立彩電也與蘇寧電器簽署了獨銷合作協議，宣布從蘇寧

電器以外其他所有連鎖量販渠道撤場，所有的彩電產品均將隻在蘇寧電器和

部分百貨、專賣店渠道進行出樣和銷售。日立也將把所有終端銷售和售後服

務的工作委托給蘇寧電器，撤銷終端促銷人員的編制，這使日立的市場運營

成本得到大幅度的降低。雙方預計通過本次戰略合作協議，在三年內實現日

立彩電10%市場份額的預期目標。2010年8月，蘇寧電器與日本先鋒就液

晶電視獨家承銷權達成戰略合作協議，由蘇寧電器獨家承擔先鋒液晶彩電在

中國的銷售工作，包括面向中國消費者的終端零售和向其他銷售渠道提供的

代理批發業務；同時蘇寧電器也將承擔起先鋒彩電的物流、售後服務等一繫

列流通環節的職能。

包括惠而浦、伊萊克斯、日立、先鋒在內的合資家電品牌在技術研發、

制造工藝等方面均有較強的實力和優勢，但的劣勢在於本土化的市場推

廣和消費者研究。在以往中國現代化流通渠道還未成熟的階段，合資家電也

被迫采取了直接滲透終端、介入銷售的營銷模式。但以往銷售規模的限制使

得這些合資家電品牌無法在消費者研究和產品研發上進行足夠的投入，而沒

有足夠的市場份額相對應的市場推廣成本也顯得過高。在當前不盡如人意的

全球經濟形勢下，中國已經成為跨國企業為看重且潛力的市場，於是

惠而浦、伊萊克斯、日立等決定采取渠道變革的方式加大對於中國市場的投

入。蘇寧電器優秀的渠道網絡和自營服務能力及其立志做百年品牌的優秀企

業文化是中國連鎖企業獨有的，並且通過多年與蘇寧的合作，這些合資家電

品牌充分信任蘇寧的營銷戰略更加具有前瞻性和務實性。

在新時期下，蘇寧電器積極利用自身高市場份額、大規模集中采購產

品，較高的顧客忠誠度和及時、準確、充分的市場信息等優勢條件，通過同

全球大型供應商建立戰略合作關繫，獨家承銷，實現了差異化經營，進一步

深化了與全球大型供應商的戰略合作關繫，從而進一步提升競爭優勢。

4 拓寬渠道聯盟的戰略合作關繫

2006年十一黃金周期間，蘇寧電器和TCL聯合推出了“TCL&蘇寧聯

合獻禮黃金周”超大型促銷活動，涉及TCL全線產品，銷售。以

此為例，蘇寧電器通過和供應商適時地結成臨時性聯盟，以共同進行產品推

廣與促銷、企業宣傳等活動，如節假日聯合促銷、產品首發等。同時，蘇寧

電器在采購規模、支付方式、物流配送、現場展示、終端促銷等方面給予供

應商一定的傾斜，而供應商為其提供具有市場競爭力的產品和價格。在此基

礎上，蘇寧電器與供應商建立了短期營銷合作模式。

2005年7月，蘇寧電器和海爾集團共同成立的新產品研發部根據蘇寧

方面提供的8000萬消費者數據，成功研發出首款A9繫列流媒體彩電。蘇寧

電器充分利用在產業鏈上銷售市場的作用，意識到供應商產品研發的市場效

益，積極將雙方的優勢功能結合。海爾集團提供研發人員和相關技術，蘇寧

電器提供顧客信息數據及一定的研發資金；終通過對研發的產品持有買斷

權和首發權，來實現營銷創新。在此基礎上，蘇寧電器發展了優勢功能滲透

的戰略合作模式。

2007年4月，蘇寧電器與諾基亞達成戰略合作協議，協議內容包括B2B

信息繫統對接、Digital Suning的重點合作、定制機型和五一聯合促銷

等多個方面。蘇寧電器通過與供應商簽訂契約、互相承諾來約束對方的行

為，這種相互間的控制程度比較低，但在現實中應用較為廣泛。通過這種互

惠互利的低成本管理聯盟方式，蘇寧電器積極應用契約聯盟發展與供應商的

戰略合作關繫。