了得網管理_廣角鏡戰略:企業創新的生態與風險（米其林、索尼、諾基亞、蘋果

編輯推薦

索尼公司的電子閱讀器、微軟的Office 2007、米其林的防爆輪胎、諾基亞的智能手機，全都是近乎革命性的創新產品，但它們在推向市場之後，卻沒有取得預想的成功，其背後的原因是什麼？作者認為，合作創新風險和采用鏈風險是企業創新所面臨的新挑戰，因為當下的企業創新已經不是企業獨自能完成的，而是要在創新生態繫統中完成，因此其成功就不是僅僅取決於企業自身的創新能力，而是要在這一生態繫統中找準定位，並使得這個生態繫統中所有的合作伙伴或客戶獲得創新的利益，惟其如此，纔能提高創新成功的幾率。《廣角鏡戰略》的分析框架，對於企業的創新戰略管理極具啟發性，並且具有極好的操作指導性。

內容簡介

每一家企業都追求創新，尋找利潤增長點的*要務就是“創新”，然而，無論創新構想有多麼刺激和天花亂墜，成功的創新仍然不多。大部分的觀察家認為，創新失敗是由於缺乏顧客的視角或執行力不足；但許多公司其實都特別注意到這些明顯的原因，可是*終仍然避免不了失敗。本書作者研究了米其林、索尼、諾基亞和蘋果等公司創新成功或失敗的鮮活案例，並提出，創新失敗有時不在於構思或產品本身，而是在於組織之外的原因，真正的問題是創新“生態”及其所蘊藏的風險。《廣角鏡戰略》基於全新的視角和概念提出了企業創新的廣角鏡戰略，通過運用這一戰略工具，企業的創新產品和服務纔能真正為消費者帶來價值。

作者簡介

羅恩?阿德納(Ron Adner)，美國著名企業創新戰略專家、企業創新生態繫統理論的早提出者，現任美國達特茅斯大學塔克商學院教授，五度榮獲該學院的“*教師獎”，並曾在歐洲工商管理學院擔任戰略管理學教授。

部分發現生態繫統
1.當把一切都做對時，為什麼還會出問題
2.合作創新風險：當不再是自主創新時，你要發現真正的困難
3.采用鏈風險：要看到終客戶之前的所有客戶
4.內外部生態繫統無處不在
第二部分選擇你的定位
5.定位生態繫統：識別區塊和地點
6.角色與關繫：在創新生態繫統中領導抑或跟隨？
7.正確的地點和時間：早起的鳥何時有蟲喫？
8.拓展視角意味著變換話題
第三部分贏得競賽
9.改變遊戲：重置生態繫統，為你服務
10.給成功排序：贏得接續的競賽
11.讓你的成功幾率加倍部分發現生態繫統
1.當把一切都做對時，為什麼還會出問題
2.合作創新風險：當不再是自主創新時，你要發現真正的困難
3.采用鏈風險：要看到終客戶之前的所有客戶
4.內外部生態繫統無處不在
第二部分選擇你的定位
5.定位生態繫統：識別區塊和地點
6.角色與關繫：在創新生態繫統中領導抑或跟隨？
7.正確的地點和時間：早起的鳥何時有蟲喫？
8.拓展視角意味著變換話題
第三部分贏得競賽
9.改變遊戲：重置生態繫統，為你服務
10.給成功排序：贏得接續的競賽
11.讓你的成功幾率加倍

在線試讀

引言
這本書的主要內容，是關乎那些“成功的偉大創新”和“失敗的偉大創新”之間的差異。這本書中談到了令那些偉大的公司中傑出的管理人員功虧一簣的“盲點”——即便他們已經成功地找出了客戶的真正需求，為客戶提供了優質的產品和服務，並勝過了他們的市場競爭對手。這本書還談到了，為什麼你的成功不僅僅取決於你執行自己承諾的能力，還要取決於你身邊的一幫“合作伙伴”——有些是能看到的，而有些則是無形的——是否執行了他們的承諾。而且，這種現像變得越來越頻繁。
所謂創新盲點，是存在於每個人身上的問題。無論你是公司的首席執行官，還是項目組的成員；無論你是在一家大型跨國公司供職，還是在一間飛速成長的創業公司；無論你身在一家商業企業，還是一個非營利組織；無論你是在與他人合作進行一項共同努力，還是向某個項目做出投資——無論你的具體情況如何，你的成功並不僅僅取決於你自己的努力，還取決於構成你的“創新生態繫統”的合作伙伴們的能力和意願，以及他們成功的可能性。
這本書為我們提供了一個新的角度——一個“廣角鏡”——來對你的戰略做出評估。它引入了一套新的工具和框架，揭示隱藏在你周圍的“依賴源”，並幫助你做出更好的決策，采取更有效的行動，讓你成功的幾率成倍增長。

“創新盲點”和本可避免的失敗
所謂“執行力重點”——提高客戶的洞察力，建設自己的核心競爭力，擊敗競爭對手，已成為企業經營戰略的試金石。在無窮無盡的書籍、講座、會議及商業研討會上，傳達給經理人們的信息不外乎是：把重點放在建立公司的戰略和經營之間的聯繫上，放在調整他們手下的團隊上，放在監測他們所面臨的競爭環境上，放在振興自己的價值主張上。他們被告知，這些纔是成功的關鍵。
沒錯！偉大的執行力，無疑是成功的一個必要條件，但它卻是遠遠不夠的。雖然“執行力重點”無疑會將注意力引向公司環境中重要的環節——管理、員工、股東、客戶、競爭對手，但它卻會“創造”出一個盲點，而這個盲點會把決定公司成功和失敗的“依存關繫”遮蓋得嚴嚴實實。引言
這本書的主要內容，是關乎那些“成功的偉大創新”和“失敗的偉大創新”之間的差異。這本書中談到了令那些偉大的公司中傑出的管理人員功虧一簣的“盲點”——即便他們已經成功地找出了客戶的真正需求，為客戶提供了優質的產品和服務，並勝過了他們的市場競爭對手。這本書還談到了，為什麼你的成功不僅僅取決於你執行自己承諾的能力，還要取決於你身邊的一幫“合作伙伴”——有些是能看到的，而有些則是無形的——是否執行了他們的承諾。而且，這種現像變得越來越頻繁。
所謂創新盲點，是存在於每個人身上的問題。無論你是公司的首席執行官，還是項目組的成員；無論你是在一家大型跨國公司供職，還是在一間飛速成長的創業公司；無論你身在一家商業企業，還是一個非營利組織；無論你是在與他人合作進行一項共同努力，還是向某個項目做出投資——無論你的具體情況如何，你的成功並不僅僅取決於你自己的努力，還取決於構成你的“創新生態繫統”的合作伙伴們的能力和意願，以及他們成功的可能性。
這本書為我們提供了一個新的角度——一個“廣角鏡”——來對你的戰略做出評估。它引入了一套新的工具和框架，揭示隱藏在你周圍的“依賴源”，並幫助你做出更好的決策，采取更有效的行動，讓你成功的幾率成倍增長。

“創新盲點”和本可避免的失敗
所謂“執行力重點”——提高客戶的洞察力，建設自己的核心競爭力，擊敗競爭對手，已成為企業經營戰略的試金石。在無窮無盡的書籍、講座、會議及商業研討會上，傳達給經理人們的信息不外乎是：把重點放在建立公司的戰略和經營之間的聯繫上，放在調整他們手下的團隊上，放在監測他們所面臨的競爭環境上，放在振興自己的價值主張上。他們被告知，這些纔是成功的關鍵。
沒錯！偉大的執行力，無疑是成功的一個必要條件，但它卻是遠遠不夠的。雖然“執行力重點”無疑會將注意力引向公司環境中重要的環節——管理、員工、股東、客戶、競爭對手，但它卻會“創造”出一個盲點，而這個盲點會把決定公司成功和失敗的“依存關繫”遮蓋得嚴嚴實實。
在20世紀80年代中期，飛利浦公司就不幸成了這個盲點的犧牲品。當時，它投入了大量的資金，在業內率先研制高清電視。在公司管理人員們的不懈努力下，他們在電視技術領域取得了眾多的突破，為用戶們提供了人見人愛的電視圖像質量，並將當時周圍的競爭對手遠遠甩在身後。然而，盡管公司的運轉態勢良好，用戶們也是好評如潮，飛利浦的高清電視卻以失敗告終。即使是輝煌的創新都無法成功，這是因為它的核心創新所依賴的其他創新——在這個案例中指的是讓高清電視的存在產生意義的高清攝像機，以及相應的傳輸標準——在那個時候並沒有出現。飛利浦公司的2奢華投入，帶來的終產出卻甚微，直到二十年後高清電視終於問世時，它領先潮流的努力纔真正有了成效。
索尼公司也曾經遭遇了一個類似的“盲點”，贏得了一場得不償失的勝利。當時，它正在努力趕在其競爭對手之前向市場推出電子閱讀器，而在推出之後它纔發現，電子閱讀器在一個用戶們無法輕易獲得電子書的市場環境下毫無用武之地。江森自控則開發出了新一代電器開關和傳感器，可以大大降低建築物的能源浪費，讓住戶們大量開支；但他們卻發現，除非建築師、電工及其他一些人士能夠轉變自己的思路，對自己的能力進行升級，否則其創新的價值永遠都不會實現。
在所有這些案例中，聰明的公司和管理人纔們所做出的投資，成功地向市場推出了真正輝煌的創新產品，但創新產品推出之後，他們卻失敗了。這些公司的理解是，他們的成功應當取決於滿足其終端客戶的需求，良好的渠道，並勝過他們的競爭對手。但所有這三個創新產品都成了盲點的犧牲品，原因在於，他們沒有看到其成功也取決於“合作伙伴”本身同樣需要創新，並願意為他們獲得成功的努力而做出調整。
歡迎來到創新生態繫統的世界！在這個世界裡，一個價值主張的成功，取決於合作伙伴必須共同努力，將一個天纔的想法打造成市場成功。在這個世界裡，如果你沒能將你的視野放開，將你的生態繫統盡收眼底，那你注定終將失敗；而這卻是本可避免的失敗。

創新、期望與現實
每一年，對於保障經濟增長、技術進步和社會福利增長的創新的呼聲總是很高；每一年，大量的金錢、時間、關注和精力花在了生產效率改善之上。從新產品和新服務，到新技術和新的商業模式，到新的人事考核制度和激勵方案，到政府的新政策、新的教育措施和新的報告程序，創新舉措簡直席卷了我們的生活和組織。
我們怎樣纔能提高利潤的增長？創新！我們怎樣纔能變得更有效率，減少浪費？創新！我們怎樣纔能提高員工忠誠度和提高客戶滿意度？創新！創新是每個人的問題，因為，它被認為是一切問題的解決方案。
但是，盡管創新會給我們帶來興奮、能量和炒作，但成功的創新卻仍然是屈指可數的“特例”，而不是“慣例”。據產品開發和管理協會的調查，大約每四個新產品開發，纔能有一個終進入商業推廣階段。即便在這樣一個高淘汰率的樣本中，仍有45％未能實現它們的利潤目標。
盡管這些困難客觀存在，但創新卻是勢在必行。在這個充滿激烈競爭和客戶容易厭煩的世界中，創新不是一種選擇，而是一種必需。據波士頓咨詢集團2010年所做的一項研究，72％的受訪高管人員，將以創新為主導的經濟增長列為首要的三個戰略重點之一。如果你關注政府官員和非營利機構主管的話，你就會知道，他們呼吁創新的“大合唱”簡直是震耳欲聾。因此，我們面臨的挑戰，就是去理解創新失敗的原因，並找到提高效益和確保成功的方法。
專家們——作者、大師、學者、顧問、首席執行官們——在解釋失敗和成功之路來源這個問題上，往往分為兩派。一派認為，創新中的大部分失敗源於客戶洞察力的缺失。僅僅停留在介紹某個新產品或服務是遠遠不夠的，如果客戶沒有真正看到創新中具有的價值，或者不願支付你所要求的價格，創新是不會成功的。他們認為，要想成功，就需要以一種更好的方式“生成”客戶真正擁護的好想法。
而另一派則認為，失敗源於領導力和具體實施中的不足。他們聲稱，成功的關鍵在於建立更好的執行和實施能力，這將使我們能夠兌現我們的承諾，並擊敗競爭對手。
這兩派的觀點，對於理解和實現成功的創新，的確是至關重要的。但是，即使把二者放在一起，它們仍然是不完整的。而今，每一個嚴肅的經理人，都一直在被灌輸著這樣的口頭禪，要“聆聽客戶的聲音”，要“把重點放在執行力上”，但成功的創新仍一如以往地捉摸不定。即使企業推出了新的精彩創意，並加以出色地實施，失敗仍然不僅是“可能的”，而且是“大概會的”。我們怎樣纔能做得更好呢？

看到暗藏的陷阱
創新努力失敗的悠久歷史早已證明，忽視你的盲點，往往會導致悲劇。很多優秀的人士十分努力，但終卻是在注定無法成功的事情上浪費自己的時間。這並不是因為他們產品的創新性不如其競爭對手，也不是因為他們無力執行項目，而是因為他們的創新生態繫統無法聚合在一起。如果他們擁有了這樣的工具，能幫助他們看到並了解到，他們的成功取決於其他人，他們也許會做出完全不同的事情。
這本書旨在幫助經理人、公司領導人，以及一切與創新產品有關的人士，來看到自己周圍隱藏的依存關繫，了解那些如何開發纔更容易取得成功的強大戰略。首先，你必須考慮到生態繫統內兩種不同的風險類型：合作創新風險（Co-Innovation Risk）——創新的成功取決於其他創新成功商業化的程度；采用鏈風險（Adoption Chain Risk）——在你的創新被終端消費者完全接受之前，合作伙伴能夠采用這一創新的程度。
選擇把重點放在生態繫統上，而不僅僅是放在直接的創新環境，將會改變這一切——從如何優先考慮你所面對的機會和威脅，到如何確定市場時機和市場定位，再到如何界定與衡量成功。這一全新的模式，要求創新者們拓寬視野，確立一個更清楚地了解自身依存關繫的方法，去考慮整個生態繫統。可以肯定的是，對於客戶的洞察力和執行力仍然至關重要，然而，它們並不是成功的充分條件，而隻是必要條件。

如何到達這裡
自工業革命以來，合作創新的需要一直在不斷增加——電燈泡本身是一個神奇的發明，但它想要變成一個有利可圖的創新產品，仍然需要電力網絡的發展。有所改變的事情，隻是合作的組織方式。走向創新生態繫統的轉變，正是順應了邁向更具復雜性和互動特征的歷史潮流。起初，占主導地位的做法是將這些復雜的機構都構建在單個企業中——垂直一體化組織。在20世紀初期，福特汽車、通用電氣、巴斯夫和國際商用機器公司之類的垂直一體化公司表明，其龐大的規模會降低變動成本，專門的研究部門也會帶來傑出的變化。然而，雖然垂直一體化帶來了很好的內部控制，但卻需要大量的投資，並導致組織變得巨大而略顯笨拙。在20世紀結束時，豐田汽車、戴爾、雀巢等公司，通過學習如何利用外部供應鏈進行外包活動，降低固定成本並提高運營靈活性，引領了其所在的行業，並設置了一個新的競爭力標杆，令其競爭對手很難趕上。
在每個管理創新浪潮的伊始，批掌握新方法原理的企業——從20世紀20年代的流水線生產，到 20世紀50年代的管理信息繫統，再到20世紀90年代的關繫契約、即時庫存及全面質量管理——都在當時獲得了相當大的競爭優勢。競爭對手懷著敬畏之心仰望它們，試圖尋找出能夠帶來如此優化結果的魔法。但隨著這些創新擴散到更廣泛的組織之間，掌握它們已經不再是競爭分化的來源，而隻是“參與遊戲”的一個基本要求了。
今天，我們位於另一個轉折點。雖然供應鏈管理——全球采購、即時生產、精益庫存管理——給公司帶來的巨大利益仍然真實可見，但這些方法現在已經被廣泛應用。在一個與又一個行業中，公司從用供應鏈來提供更好的“產品”，逐步轉變為重視伙伴關繫與合作，以提供更好的“解決方案”，我們都能夠看到其間發生的重大變化。對於汽車制造商來說，生產一款可靠、快速、高能效的汽車已經遠遠不夠；它還需要同時提供為先進的計算機導航繫統和娛樂繫統。五金店僅僅靠銷售各種各樣的產品已經不夠，它們還需要設計課程和提供輔導，使人們可以學習如何使用這些工具。報紙必須同時提供文章和視頻；營銷人員必須同時提供廣告推廣和用戶社區；手機不僅僅提供必需的語音呼叫，而且要提供整個媒體體驗。在這個世界上要取得成功，必須掌握生態繫統戰略。
拋棄單獨化，已經是一種日益增長的趨勢。在公司執行委員會2011年對高級管理人員們所做的調查中，有67％的人預期是新的伙伴關繫，而有49％的人則預期是新商業模式的出現，將會成為未來五至十年經濟增長的關鍵驅動力。事實上，今天的標杆企業——從消費電子產品行業的蘋果公司，到零售業的亞馬遜公司，從醫藥行業的羅氏公司，到國防領域的雷神公司，從玩具行業的孩之寶公司，到建築業的特納公司，它們已經遠遠不隻是毫無瑕疵地獨自完成自己的事；他們排演了一繫列合作伙伴活動，從而使得他們共同努力的價值超出獨自做事許多倍。這些領導人都充分理解了“盲點”的本質，並開闊了自己的視野。他們已經在制定戰略的過程中裝備了一臺“廣角鏡“，在擁抱生態繫統帶來機會的同時，在行業中蓬勃發展。

廣角鏡
運氣——無論是好運氣還是壞運氣——總會在終結果的決定中起到相應的作用，但在每一次失敗後所做的事後分析中，我們還是發現了兩個不同類型的“驚喜”：那些我們無法預料到的，那些我們本應該預料到的。
很多時候，我們隻能眼睜睜地看著好端端的戰略卻變成了戰術調整，被動匆忙地為本來可以預見到的失敗現實做出彌補。舊的工具是遠遠不夠的，它們也許能夠指明如何去看待客戶、競爭對手和生產能力，但在“如何在一個相互依存的世界中去思考和行動”這件事上，它們所能提供的寶貴指導卻是少之又少。
這本書會給你一套全新的工具，讓你的戰略變得更加精湛，以此確立你的成功。每一章中所提供的思想，是彼此為基礎的。隨著閱讀過程的推進，你將會加深理解，掌握更多的工具，提高你成功的幾率。
在部分，我將介紹令生態繫統中的創新完全不同的關鍵概念。首先來審視一下，為什麼那些優秀管理者的目光會如此聚焦於自己的執行上，以至於無法認識到自己的成功要取決於他人的程度。我們將看到，合作創新風險和采用鏈風險二者是如何結合在一起“創造”了創新的盲點，以及這些問題為何天然傾向於深藏不露，無法得到審視和相應的修正，直到為時已晚。
在第二部分，我們從對生態繫統的審視，轉移到對生態繫統的分析和選擇。我們將探討如何評估替代品，如何選擇崗位，如何看待時機。我們將看到，為什麼廣角鏡的觀察視角，能夠從根本上改變我們決策的方式——“在何處競爭，如何競爭，何時競爭”。
在第三部分，我們把目光從選擇轉向干預。我將提出一套全新的致力於建設和塑造生態繫統的戰略——如何重新配置依存關繫的結構，以及如何利用生態繫統內部和生態繫統之間的優勢。我們將看到，我們可以令人信服地運用廣角鏡工具箱，以避免不必要的失敗，並令成功的幾率倍增。
對他人的依賴程度，並沒有變得更加顯而易見，但這種依賴卻正變得更加普遍。你無法明察秋毫的東西，卻足可以令你一敗塗地。不要讓你的“盲點”，終造成你的失敗。

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