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  • 企業經營定位:明晰企業發展戰略
    該商品所屬分類:管理 -> 戰略管理
    【市場價】
    276-400
    【優惠價】
    173-250
    【作者】 張大亮,王希希 著 
    【所屬類別】 圖書  管理  戰略管理 
    【出版社】機械工業出版社 
    【ISBN】9787111253396
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
    一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:16開
    紙張:膠版紙
    包裝:平裝

    是否套裝:否
    國際標準書號ISBN:9787111253396
    叢書名:眾成企業管理理論與實踐叢書

    作者:張大亮,王希希著
    出版社:機械工業出版社
    出版時間:2009年01月 


        
        
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    編輯推薦
    浙江大學管理學院知名教授,立足江浙地區的管理咨詢實踐,面向企業的實際問題,兼顧理論的原創性和實踐的指導性。
    本叢書重點面向:
    尋求企業管理改進和提升的企業高層管理者,負責或參與企業管理改進具體方案制定或執行的職能管理人員,為企業提供管理咨詢服務的咨詢人員,承擔企業管理教學培訓工作的講師。
    如何消除公司內部對未來發展定位的分歧?企業進行合並、重組之後,如何快速凝聚人心,增強員工對企業的信心?公司即將上市。如何纔能讓投資者對企業發展充滿信心?企業領導對集業務結構和復雜的職能管理力不從心時怎麼辦?企業有較多的現金剩餘。如何讓這些現金產生更大的投資回報? 本書通過簡明的理論體繫,清晰的操作指南,完整的案例展示。告訴你完整的答案。 
    內容簡介
    本書從中國企業在由不規範走向規範的過程中經常遇到的戰略及企業經營定位問題出發,闡述進行企業戰略規劃與經營定位的必要性,然後從理論上繫統介紹了進行戰略規劃所需要的戰略觀和開展戰略制定的方法和工具,從實踐出發,結合戰略咨詢實踐,繫統地講解了兩種戰略規劃方法,井通過對一個企業戰略規劃過程的真實描述,展示了企業戰略制定的全過程,後通過對企業中各方面人員可能產生的對戰略問題的種種疑惑的解答,為企業進一步深入了解戰略制定的過程與方法提供幫助。
    本書以問題為導向、理論為基礎、實踐為指引,旨在對企業戰略的思考與實踐提供有效指導和幫助。
    目錄
    總序
    前言
    章 問題的提出
    情境1:為什麼目標明確,實際卻離目標越來越遠
    情境2:如何消除公司內部對未來發展定位的分歧
    情境3:企業進行合並、重組之後,如何快速凝聚人心,增強員工對企業的信心
    情境4:公司即將上市,如何纔能讓投資者對企業發展充滿信心
    情景5:企業領導對集業務結構和復雜的職能管理力不從心時怎麼辦
    情景6:企業有較多的現金剩餘,如何讓這些現金產生更大的投資回報
    第二章 理論有關企業戰略的觀點和思考
    節 戰略認識
    觀點1:戰略是關於未來發展的總體謀劃,重點是定位+商業模式
    觀點2:什麼樣的人做什麼樣的事,人是戰略制定的基本出發點
    觀點3:戰略是願景、環境、實力三者集合的產物總序
    前言
    章 問題的提出
    情境1:為什麼目標明確,實際卻離目標越來越遠
    情境2:如何消除公司內部對未來發展定位的分歧
    情境3:企業進行合並、重組之後,如何快速凝聚人心,增強員工對企業的信心
    情境4:公司即將上市,如何纔能讓投資者對企業發展充滿信心
    情景5:企業領導對集業務結構和復雜的職能管理力不從心時怎麼辦
    情景6:企業有較多的現金剩餘,如何讓這些現金產生更大的投資回報
    第二章 理論有關企業戰略的觀點和思考
    節 戰略認識
    觀點1:戰略是關於未來發展的總體謀劃,重點是定位+商業模式
    觀點2:什麼樣的人做什麼樣的事,人是戰略制定的基本出發點
    觀點3:戰略是願景、環境、實力三者集合的產物
    觀點4:以什麼樣的態度、什麼樣的方式、做什麼樣的事,是三個重要的戰略選擇
    觀點5:戰略思路決定企業出路,戰略高度決定企業高度
    觀點6:脫離實際、誇誇其談的戰略是找死,拘泥實際、缺乏前瞻的戰略是等死
    觀點7:確保生存與獲得盈利是企業戰略規劃的基本目標,做精做專或做強做大是企業戰略規劃的階段性目標,做長做好是企業戰略規劃的終極目標
    觀點8:通過標杆學習提升運營效率,通過創新定位超越標杆企業
    第二節 戰略制定(分析、設計、選擇)
    觀點9:戰略制定的核心在於創新
    觀點10:產業價值鏈分析是產業金礦的探測器
    觀點11:五力模型:對行業競爭的結構化繫統分析方法
    觀點12:競爭優勢源自資源的獨特性,持續則取決於資源的不可模仿性
    觀點13:資源源於發現和創造
    觀點14:價值曲線是戰略反思的CT機
    觀點15:SWOT分析是企業了解自我的鏡子
    觀點16:打破舊的遊戲規則——削弱別人的優勢,建立新的遊戲規則,發揮自己的優勢
    觀點17:把握價值鏈的關鍵環節,可使企業由被動變主動,由配角變主角
    觀點18:關注客戶挖掘藍海,模仿對手陷入紅海
    觀點19:顧客價值定位:揚企業之所長,滿足顧客之所需
    觀點20:價值創造的新途徑——通過產業鏈整合創造價值
    觀點21:商業模式創新是戰略設計的重點
    觀點22:創建競爭壁壘是實現企業價值化的有效策略
    觀點23:盈利模式:從賺人人能賺的錢,到賺別人看不見和賺不了的錢
    觀點24:合作模式:從博弈合作,到信任合作,再到共贏合作
    觀點25:目標定位:“跳一跳”能實現的目標是落後的目標
    第三節 戰略實施
    觀點26:執行戰略有時比制定戰略更重要、更困難
    觀點27:鎖定效應、網絡效應、規模效應是戰略有效性的重要指標
    觀點28:建立戰略流程是保障戰略有效實施的重要手段
    觀點29:員工的積極參與是戰略實施的決定性因素
    觀點30:戰略意圖必須體現在組織結構之中
    第四節 中國特色戰略
    觀點31:中國企業的戰略制定重點是企業願景、目標與定位
    觀點32:在中國,采取化戰略可加速資本原始積累
    觀點33:中國市場更適合培養小巨人
    觀點34:模仿、學習仍然是中國企業的有效戰略手段
    觀點35:對於多數中國企業,機會型戰略優先於創新型戰略
    第三章 方法戰略規劃一般過程和方法
    節 戰略規劃十步法
    一、戰略現狀分析:了解企業戰略演變過程和戰略規劃起因
    二、識別戰略類型,明確戰略重點,選擇合適的戰略方法
    三、企業願景分析:想做一家什麼樣的企業
    四、市場環境分析:我們可以做什麼
    五、企業實力分析:我們能夠做什麼
    六、總體戰略與戰略選擇
    七、確定業務戰略
    八、戰略差距分析
    九、戰略措施擬定:如何消除戰略差距,實現戰略目標
    十、戰略評估
    第二節 戰略研討會
    一、戰略研討會適用場合
    二、戰略研討會三步法
    第四章 案例一個真實企業的戰略制定過程
    節 戰略規劃的起因
    一、企業狀況
    二、發展戰略現狀梳理
    三、進行戰略規劃的起因
    四、企業戰略規劃委托咨詢內容
    第二節 戰略診斷
    一、診斷調研
    二、行業研究
    三、企業實力診斷
    四、診斷結論溝通
    第三節 發展戰略設計
    一、明確目標定位和總體戰略
    二、發展戰略的設計、溝通
    三、制定主要戰略措施
    第四節 戰略的宣貫
    一、制定戰略規劃稿
    二、公司戰略的宣講
    三、戰略措施的分解落實
    第五節 戰略實施效果總結
    一、戰略實施效果
    二、戰略實施的經驗總結
    第五章 深化戰略設計與實施過程中的問題解答
    節 戰略制定
    問題1:以前沒有戰略公司運作得好像也不錯,什麼情況下必須制定戰略
    問題2:公司戰略是否就是老板的戰略
    問題3:一個好的戰略規劃應該是怎樣的?如何評估戰略規劃的好壞
    問題4:經營班子對未來的發展思路比較清楚,是否就不需要進行戰略規劃了
    問題5:企業戰略規劃應該是董事會推動來做,還是總經理推動來做
    問題6:企業戰略是不是一定要請咨詢公司來做
    問題7:企業如何來取舍咨詢公司提出的戰略方案
    問題8:現在戰略分析工具很多,如何來選擇合適的戰略分析方法
    問題9:行業研究在戰略制定中到底起什麼作用
    問題10:戰略規劃中,研究標杆企業的目的是什麼?如何選取標杆企業
    第二節 戰略定位
    問題11:如何來判斷商業模式的好壞
    問題12:如何正確地選擇進入新行業的時機和方法
    問題13:通常在什麼情況下可以考慮轉行
    第三節 戰略宣貫
    問題14:企業有沒有必要召開專家戰略論證會
    問題15:公司戰略是商業機密,是否應該嚴格保密
    問題16:企業戰略向員工宣貫應該怎麼做
    問題17:我們企業的戰略稿出來後,就被擱在了一邊,這是為什麼
    問題18:如何纔能避免戰略寫一套,做一套
    第四節 戰略實施
    問題19:企業戰略如何與年度經營計劃相銜接
    問題20:如何把公司戰略分解落實到日常工作中去
    問題21:戰略規劃的實施一定要有相關的制度作為保障嗎
    問題22:戰略在實施過程中一旦失敗,這個戰略規劃該怎麼處置
    問題23:一般多長時間進行一次戰略評估與調整比較合適
    問題24:如何對戰略與戰略目標的執行情況進行考核
    問題25:公司戰略在各層面發生脫節怎麼辦
    問題26:為什麼經常學習國內外戰略管理的先進做法,卻不能產生持續的效果
    在線試讀
    章 問題的提出
    情境1:為什麼目標明確,實際卻離目標越來越遠
    某電子器件制造企業,經過多年堅持不懈的努力,取得了長足的發展,在國內處於行業領先地位,而且公司上下也達成了共識,要把公司發展成為該行業世界前三強。但是應該通過怎麼樣的發展路徑成為前三強,如何突破實現前三強道路上的幾個關鍵門檻(如營銷渠道的拓展、技術水平的提高、人員素質的提升等),始終沒能形成一個清晰的思路。平時工作都是領導想到哪裡就做到那裡,隨著時間的不斷流失,目標似乎不是在接近,而是在遠離。
    公司領導入著急自問:怎樣纔能將公司的日常工作與企業的長遠發展目標掛起鉤來?下一步到底該如何走?
    分析:經過艱難的一次創業,為企業的下一步發展奠定了良好的基礎,並已經有了下一步的明確發展目標,但實際上該企業對如何實現這個目標,心裡並沒有底。在企業發展的過程中,企業領導人憑著自己的直覺和熱情,形成了企業的目標、追求和事業的定位,對於一個企業的持續發展而言,應該說是十分重要的。但是,從繫統的戰略過程來看,這一戰略思考並不完整,沒有對達到目標的路徑選擇、資源、核心力、階段性成果有一個繫統性的思考。由於自己能力和視野的限制,即使進行了思考也無法形成達到目標路徑的合適方案。這時企業實際上是處於發展的轉折點:戰略思想對頭,企業可以高速發展;戰略思路不對,企業就對面臨發展瓶頸,甚至很可能出現停滯現像。
    ……


     
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