序章連續創業者與傑夫·貝佐斯的相同和差異 001

連續創業者的特殊能力（1）

找出未來“產品、服務”與“需求”的交互點005

連續創業者的特殊能力（2）吸納優秀人纔009

連續創業者與傑夫·貝佐斯的異同——在“組織”中連續創業012

第1章 亞馬遜將“普通員工”改造成“創業者集團”的機制和做法 1 019

1 通過“新聞稿和常見問題”進行“逆向思考”027

2 通過“始於沉默的會議”消滅“公司內政治”054

3 通過“創新峰會”培厚創新土壤057

4 通過“單向門”和“雙向門”加以區別060

5 “奇特公司”的自我定位066

6 領導力原則067

專欄1“智囊團”

迪士尼有“組織”量產熱門動畫電影的原因

第2章 亞馬遜規避大企業“陷阱”的機制和做法 087

大企業陷阱 1新業務負責人兼顧原有業務，分身乏術

對策 單線程領導093

大企業陷阱 2現有業務優先，新業務資源不足

對策 鼓勵自身蠶食100

大企業陷阱 3以新業務的成敗論負責人的“功罪”

對策 從輸入端展開評價106

大企業陷阱 4現有業務的目標設定規避挑戰形成公司文化

對策 為現有業務設定成長性目標113

大企業陷阱 5“現有核心事業”聖域化，相關干部把控權力

對策 以“成長性”而非“規模度”進行評價118

大企業陷阱 6規則優先，員工被動等待指令

對策 全員領導者124

專欄2向實例學習，何為“傳教士”

埃隆·馬斯克、松下幸之助、井深大及平成時代誕生的風險企業

第3章 “S 團隊”管理干部承擔的職責 137

1 為公司內創業者盤活大企業規模的機制和做法143

2 打造創新環境的機制和做法167

3 為機制注入靈魂的機制和做法171

專欄3 亞馬遜“領導力原則14條”解說

依次創新5階段

第4章 貝佐斯關於創新的關鍵語錄 215

顧客至上219

不怕被誤解221

用判斷決策223

不懼失敗226

規模越大，失敗越大229

毅力和耐心233

“第 1 天（Day1）”235

了解技術240

彎曲和偏離244

畏懼顧客246

“傳教士”249

從顧客需求出發253

專欄4 亞馬遜“飛輪”的能量

《基業長青》的啟示

後記為什麼現在個人和企業都需要提高創新能力？

前言

索尼技術人員的難題答案在亞馬遜

2013—2019年，我任職於亞馬遜日本公司，我在負責運作既有業務的同時，還負責過新業務的開展。這期間，熟識的日本企業人員經常會問我以下幾個問題。

“亞馬遜的創新為什麼層出不窮？”

“如何進行創新？”

“這些方法是否適用於日本企業？”

對於日本企業來說，上述問題都可歸結於同一個原因。那就是長期以來，企業的發展驅動力逐漸枯竭，或將失去未來，所以現在必須設法創造新的增長點。

不僅是經營者，還有技術、策劃、營銷、行政等各職能部門成員，都在為這一共同問題而倍感焦慮吧。

我撰寫本書，繫統分析“亞馬遜創新機制”的動機正是為了解答這個問題。

說“亞馬遜是一家創新公司”，或許會有人感覺不適。

他們對亞馬遜“零售業破壞者”的印像根深蒂固：亞馬遜依仗強大的資本力量，將傳統零售業數字化，它是靠規模效應野蠻生長起來的企業——有這種想法的人應該不在少數。

但是，亞馬遜從線上圖書銷售開啟了電子商務之旅，其後不隻是單純增加商品類目，還進行了大量的業態創新。

2006年啟動的亞馬遜雲科技（Amazon Web Services，簡稱AWS）項目便是其中的典型代表。這項雲計算服務業務發展迅速，已占亞馬遜總營收利潤的大約六成。這是一項全新的事業，它無法簡單依靠拓展電子商務業務實現，是不折不扣的“破壞性創新”。

亞馬遜開啟的創新型業務不勝枚舉，主要內容如下述年表（表1）所示。