在浙江三維通信公司做咨詢時，這家公司的李董事長給我講了一個故事。

公司於20世紀90年代初開始創業的時候，為了推出新產品，花大價錢從法國聘請了一位資深的技術人員研發新產品。這位資深的工程師不怕別人的閑言碎語，細致地、周期較長地推出了新研發的產品。為什麼周期長？因為他考慮的要素多一些，如可生產性、可測試、可安裝，以及協議兼容、產品使用環境、產品標準、可靠性等。湊巧的是，這位董事長也花了大價錢聘請了一對中國夫妻來公司研發新產品。當時，這對夫婦開了一家小公司，為了“挖”這對夫妻，把他們公司器件也一同“挖”了過來。後來發現，這對夫妻推出新產品的速度明顯快過法國技術人員。但董事長後來又發現，這對夫妻推出的新產品速度快，但從市場上退回來也快，因為存在問題，如協議匹配的問題、高低溫適應的問題等，要返修。而法國技術人員研發的新產品，雖然推出周期較長，但基本沒有從市場上返修回來的機器。

據華為早期員工回憶：1999年之前，公司做研發的時候，華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程與制度，項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。該員工負責的個項目是HJD48，運氣不錯，為公司賺了錢。但隨後的局用機就沒有那麼幸運了，虧了。後來的C＆C08和EAST8000又重復了前面兩個項目的結局：C＆C08非常成功，同期的EAST8000卻被歸罪於名字取得不好，成了“易死的8000”。這就是1999年之前華為產品研發的真實狀況，產品獲得成功具有一定的偶然性。可以說，在那個年代，華為研發依靠個人英雄。

上述案例在中國企業比較常見，產品開發成功上市具有偶然性，依賴人，而不是依賴團隊和管理機制。德魯克說：“組織不能隻依賴天纔來運作。”隻有依靠團隊精神的組織纔擁有光明的前途。偶然的成功和個人英雄主義給公司帶來不確定性，隨著企業規模擴大和創業老板對企業影響力降低，這種不確定性更大。要改變這種方式，唯有找到一套管理思想和一套經過成功企業驗證過的實踐辦法。

集成產品開發（Integrated Product Development，簡稱IPD），就是一套管理思想與管理成功實踐的結晶，它是一套產品經營管理體繫，不僅僅指新產品開發流程。

我於1991年大學畢業後，投身於中國核試驗事業，在中國核試驗基地某核技術研究單位從事技術工作10年，然後轉業到巨龍集團工作，後又到中興通訊工作。2005年年初，我投身於研發咨詢工作，致力於IPD的管理變革和咨詢事業。

10年的咨詢時光，既親身經歷成功的IPD實踐為企業創造的巨大價值，也耳聞目睹失敗的IPD咨詢項目給企業帶來的傷痕。曾幾何時，我深切地意識到咨詢是一個天大的“良心活”。成功的咨詢項目、優秀的咨詢師隻是一個必要條件，除此之外，還需要非常多的企業內在因素的配合。

企業管理是一個理性、繫統、邏輯、平實的體繫，當然，某些決策也需要高層管理者的靈光乍現。在管理體繫建設上，不要尋求“葵花寶典”和“獨門秘訣”，需要理性與平實的管理方法。華為多年來一直在持續引入國外繫統性的管理方法，成為中國其他企業的標杆。

IPD是一套產品經營管理體繫，本書由於篇幅有限，隻能就中國企業需要的管理要素介紹以市場為導向開發新產品、按價格牽引法設計產品成本、組建跨部門的團隊機制開發新產品、新產品開發是一項投資決策行為、建立“端到端”與並行的新產品開發流程、IPD在企業變革時的經驗與教訓等內容。

書中的內容，有的是我10年來研發管理咨詢經驗的總結，有公開發表的文章。有的文章發表在漢捷咨詢月度電子期刊上。有的文章使用了專業顧問研究的觀點，包括漢捷咨詢總經理胡紅衛先生、漢捷公司原資深顧問徐旭先生等的觀點；也使用了華為在IPD變革過程中的一些觀點。另外，西安財經學院商學院黃慧婷副教授參與編寫了本書第五章內容（IPD管理模式下新產品定價策略）。在此，一並表示感謝。