了得網管理_3A顧問精益實踐1：IE與效率提升（制造強，中國強，管理改變中國

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IE發源於美國企業，在日本企業、德國企業得到進一步發展，從其誕生到其不斷發展過程來看，必須在企業現場實踐“找更好的方法”時，它纔具有價值；必須在具有公平的市場競爭條件時，他纔會被企業重視。因為隻有在充分競爭的市場經濟環境下，工業產品纔不斷降低成本、降低價格，從而在滿足更多大眾享用的過程中，實現企業的持續發展。

內容簡介

效率改善的實質，不是在肉體上、精神上提高強度與速度、也不是靠勉強的動作來提高效率，而是削除無價值的作業及不均勻、不平衡等現像，通過經濟的、舒適的、安全的作業來提高效率及創造價值。

IE工廠管理技術是一項提升工廠效率，使員工與企業持續獲利的良好方法。本書繫統的闡述了此技術的來龍去脈以及操作方法，值得廣大工廠管理者借鋻學習。

目錄（要求：全部）
目錄
章工業工程（IE）在制造行業的應用 5
節工業工程（IE）是什麼？ 7
一、工業工程（IE）的定義 7
二、工業工程（IE）的涵蓋內容 8
第二節工業工程（IE）的來歷 13
一、泰勒的改善故事 13
二、紀爾布雷斯的改善故事 14
三、IE工程師必須深入現場求“真” 15
第三節 IE的靈魂：找更好的方法 16
第四節隻有持續改善，IE纔有用 20
第二章布局（layout）分析 21
節布局必須是管理理念先行 23目錄（要求：全部）

目錄

章工業工程（IE）在制造行業的應用 5

節工業工程（IE）是什麼？ 7

一、工業工程（IE）的定義 7

二、工業工程（IE）的涵蓋內容 8

第二節工業工程（IE）的來歷 13

一、泰勒的改善故事 13

二、紀爾布雷斯的改善故事 14

三、IE工程師必須深入現場求“真” 15

第三節 IE的靈魂：找更好的方法 16

第四節隻有持續改善，IE纔有用 20

第二章   布局（layout）分析 21

節布局必須是管理理念先行 23

一、什麼是“激活公司內部物流” 23

二、什麼是“縮短生產實物流時間” 24

第二節   布局的常見形式 26

一、什麼情況要進行布局分析 26

二、常見布局方式 26

三、精益生產中為推崇的布局-----流程性布局 35

第三節柔性的生產布局 42

一、混合生產 42

二、固定+變動生產 45

三、細胞（CELL）式的柔性生產 46

第四節布局的經濟性原則 48

第四節布局的經濟性原則 49

第五節布局的常用分析工具 55

一、布局成本函數 55

二、來往（From--To）矩陣分析法 56

三、辦公室布局常用分析方法----工作相關圖法 58

四、綜合因素矩陣分析法 61

五、布局(LAYOUT)方案決策步驟 63

六、布局(LAYOUT)評價指標 64

第三章   程序分析 65

節程序分析概述 65

一、程序分析定義： 65

二、程序分析的種類： 66

三、程序分析的手法 67

第二節產品工藝分析 71

一、產品工藝分析定義 71

二、產品工藝分析的目的 71

三、產品工藝分析的作用 71

四、產品工藝分析的符號 71

五、產品工藝分析的分類 74

六、產品工藝分析的實施步驟 75

七、產品工藝分析的發展 79

第三節作業流程分析 85

一、作業流程分析的定義： 85

二、作業流程分析的目的 86

三、作業流程分析的步驟 86

第四節   聯合作業分析 91

一、聯合作業分析的定義 91

二、聯合作業分析的目的 91

三、聯合作業分析的作用 92

四、聯合作業分析的步驟 94

第五節業務流程分析 98

一、業務流程分析的定義 98

二、業務流程分析的目的 99

三、業務流程分析的作用 100

四、業務流程分析的符號 100

五、業務流程分析的方法與步驟 102

第四章價值流程(VSM)分析 109

節   VSM的起源 109

一、價值流程（VSM） 110

二、價值流程（VSM）分析 110

三、價值流程分析的3個著眼點 111

第二節 VSM的特性 113

一、價值流程圖（VSM）主要關注的2個流程 113

二、衡量價值流程（VSM）的關鍵指標 114

三、價值流程圖的構成要素 115

第三節   VSM圖的編制 117

一、價值流程圖的具體作用 117

二、價值流程分析圖的表述符號 117

三、價值流程分析圖編制步驟 119

第五章標準時間的設定 129

節關於標準時間（Standard Time） 129

一、降低成本的的基本理念 130

二、成本累積過程 130

三、標準時間的定義及作用 132

四、作業標準時間的構成 138

第二節   PTS法 141

一、PTS法概述 141

二、PTS中的AWF法 145

第三節 AWF法的規則 152

一、移動動作——空手（R）、荷重（Tr） 152

二、抓的動作——（Gr） 153

三、前置動作 154

四、組立動作 155

A．目標物的尺寸 156

B．插入物的尺寸（圖表5-15） 156

C．比例（插入物尺寸/目標物尺寸）（圖表5-16） 156

D．非可視性目標物——暫時的非可視性（TB） 157

G．同時餘量（S） 159

五、分解（Dsy） 160

六、放開（RI） 160

七、精神過程（MP） 160

八、步行（WA） 160

九、使用（機械時間）（U.（MT）） 160

第六章   MODAPTS法 161

節   MODAPTS法概述 161

一．MODAPTS法的原理 161

二．MODAPTS法的特征 163

三．關於21種動作記號 166

四．MODAPTS法動作分類表 170

第二節   MODAPTS的基本動作 172

一．移動動作M1 172

二．移動動作M2 172

三．移動動作M3 173

四．移動動作M4 174

五．移動動作M5 174

六．移動動作的能量損耗關繫 175

七．移動動作伸手範圍概念圖 176

八．終結動作之抓取動作G 177

九．終結動作之放置動作P 179

十．反射動作 181

十一.同時動作 182

第三節身體及其他動作 186

一．重量L1 186

二．目視確認動作E2（獨） 187

三．矯正（調整）動作R2 188

四．腳踏板動作F3 189

五．單純的判斷和反應動作D3（獨） 190

六．按下動作A4（獨） 190

七．旋轉動作C4 191

八．步行動作W5 192

九．彎腰動作B17（往） 192

十．坐下站起動作S30（往） 193

十一. 動作分析時使用的其他符號 193

第七章流水線平衡度分析 194

節作業指導書與工序分割 194

一、所謂作業指導書 194

二、生產節拍（Cycle time） 198

三、如何進行工序分割 198

第二節生產線平衡及其評價方法 200

一、生產線平衡的概念 200

二、為什麼要進行生產線平衡管理 200

三、生產線平衡管理表的編制 201

四、生產線平衡度改善原則 205

五、生產平衡度的計算 205

第八章設備效率與快速換模（SMED） 207

節什麼是SMED法 207

一、SMED的定義 207

二、破除“經濟批量神話”——SMED 207

第二節 SMED方法的基本要求 211

一、設備效率評價指標 211

二、快速換模的基本概念 214

三、實現快速換模的基本原則 215

第三節 SMED改善的實施步驟 218

一、對現狀“換模作業”進行分解 218

二、區分外部與內部作業 219

三、內部時間變為外部時間 221

四、縮短內部時間 222

第九章 IE改善步驟 231

節不會改善，就不會管理 231

一、所謂管理者 231

二、不會改善，就不會管理 233

第二節基本步驟與實施要點 236

一、STEP-1：觀察現場、解剖流程、分解作業 236

二、STEP-2：遵循T型思維尋找問題、追根溯源 240

三、STEP-3：遵循ECRSC原則，構築新方法、新流程 242

四、STEP-4：先行改善、效果評價、水平展開、實現效果放大與倍增 245

第三節如何管理IE改善 248

一、企業IE管理的組織保證 248

二、自主IE改善的機制——以為現場中心 250

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