四年前，《金礦：精益管理挖掘利潤》（以下簡稱《金礦》）中文版出版，我作序推薦。現在，《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》中文版即將出版，我再次作序。之所以欣然領命，首先是看到《金礦》受到國內讀者的普遍歡迎，它以小說的形式，將精益的理念、繫統與工具，鮮活地介紹給大家。對於大多數在企業裡從事具體工作的讀者來說，一本好的小說讀起來比學術論文或者教科書要輕松多了，並且隨著主人公一道，體會那種在精益實施過程中“一波未平，一波又起”的不斷挑戰的感覺，學習效果也會好很多。
這一次，作者伯樂父子的新作《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》推出，與前一本書有同樣的主題：精益的思想、繫統和工具，但不同的是，新書更側重於人的問題，體會公司總裁、工廠經理、班組長、操作員工以及公司裡各個不同層級與部門的人們，在公司通過精益變革進行自救的過程中，在傳統與精益的兩種不同管理方式下，經受的煎熬與成長。這個過程教育讀者，精益不僅是一些方法、工具的應用，更是觀念和管理方式的徹底轉變。
在我國，精益生產的引入已經有二十多年的歷史，但真正的熱潮是過去十年。學習和實施精益生產的行業從汽車、汽車零部件向機械、電子以及其他行業擴展，從外資企業、合資企業向國有企業和民營企業擴展，精益覆蓋的範圍也從生產現場擴展到更大的生產運營繫統，甚至是產品開發、供應鏈等部門。應該說，精益生產方式以及精益思想已經對我國制造業的發展產生了廣泛而深遠的促進作用，對促進我國企業從粗放式經營向少浪費的集約式經營轉變做出了貢獻。
盡管經歷了大約十年的精益熱潮，但是，我國企業在學習和實施精益的過程中也普遍遇到各種挫折—精益的實施遠比想像的復雜和困難。許多企業在經歷了初的熱情、取得了一些成功後，卻發現遇到了存在於企業體制和人員觀念中的更大障礙，感覺無能為力，不得不投降，又回到了初的狀態。這些“挫折”或是“失敗”給我們的精益熱潮澆了一盆冷水，提醒大家，精益絕不是可以一蹴而就的“運動”，而是一次沒有終點的“長征”。而延續這種熱情和前進動力的關鍵是什麼？絕不是簡單的方法和工具的實施，而是人員的培養，是包括觀念、技能、組織在內的綜合成長。
現在擺在讀者面前的這本《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》，正是以人纔培養為主題的一本小說。本書和《金礦》有一個重要的差異：《金礦》的故事發生在一個中小企業裡，當事的主人公菲爾是股東和經營者；而《金礦Ⅱ》的故事發生在一家跨國企業的法國工廠，主人公沃德的身份是工廠總經理，置身於一個大公司的政治環境裡，與許多對精益躍躍欲試的改革者所處的情況非常相似。
兩本書有一個共同點，那就是強調人是精益變革的中心，也是變革持續成功的保證。相信通過閱讀本書，那些在精益變革中迷惑和煎熬的人們能得到指引，那些即將實施精益變革的企業和人員也會對這個過程中有關人的問題有初步的認識，從而變革得更有招數。
中國有句老話：“十年樹木，百年樹人。”豐田公司過去也強調：“造車之前先造人。”希望這本書能讓我們對精益思想如何“造人”有新的認識。
《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》是精益企業中國翻譯的第13本精益叢書，我們很高興繼《金礦》後能再次帶給您一本講述精益管理的小說。 《金礦》在中國已經重印了10多次，我們希望這本續集能帶給您一個新的案例，使您獲得更多新的啟發。
本書的作者邁克·伯樂博士有特殊的天分，能夠將平常觀察到的一些企業實施精益的過程以及各種人物串聯起來，並搭建成一個小說的架構。此次他沿用《金礦》講故事的形式，與大家分享一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關閉的危機轉化到成功運營。所謂“事在人為”，成也在人，敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業的領導如何一方面周旋應付總部和外在的政治問題，一方面駕馭並培養手下的經理，讓他們同心協力，為工廠也為個人的發展而努力。書中的主人翁所經歷的種種，可能正是你我曾經或是正面臨的挑戰。
培養一個精益的管理者不容易，書中的主人翁沃德就是一個例子。企業的一把手首先要能識人，並給予機會歷練。企業的上上策是領導層親自參與培養一批管理人纔，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養的對像溝通, 並檢查改善的績效，按照PDCA的科學方法學習與檢討，務求持續改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業、不同崗位的我們深思，作為日後行事的參考，時刻自省。
感謝同濟大學的周健、劉健帶領他們的團隊辛苦地翻譯這部長篇小說。我們非常高興能再次與華章公司合作，繼《金礦》《精益解決方案》《學習型管理》等一繫列精益大師的著作後，出版這本好書。謝謝張渝涓女士的支持以及袁璐先生的辛苦編排與校對。
我們非常希望您能和其他讀者分享您的讀後感想，來信請寄www.leanbook.org，我們期待您的建議與指教。
趙克強博士
精益企業中國總裁
“客戶至上，準時交付合格的產品，降低成本，與手下人一起工作，培養他們解決問題的能力。”當詹金森向年輕的下屬沃德解釋什麼是精益的真諦時，你可以感覺到沃德的挫折感—這麼簡單，完全和預想的不一樣，是不是？
多年來，我一直從事精益工作，致力於將豐田那革命性的繫統“翻譯”和傳播給他人。即使對我這樣的人來說，也會有與你類似的感覺：我們如何能夠在傳播豐田生產方式（TPS）奧妙的同時，找到更好的表述方法呢？
我已經在運營管理領域裡工作了大約25年。這些年裡，曾經先後出現過多次聲勢浩大的運動—質量運動、全員參與運動、六西格瑪運動以及精益運動，現在還有精益六西格瑪運動。每次這些運動都將弗雷德裡克·泰勒的“科學管理”當作對立面，強調我們需要超越局部效率的限制，去追求由人和流程構成的整個繫統的效率。然而這一理解卻一直停留在抽像的層面上，要使它能夠被整個工業界或其他組織真正接受，仍是一個莫大的挑戰！
我初成為邁克和弗雷迪的粉絲，是因為讀了他們的小說《金礦》。我非常喜歡企業管理小說的想法，但並不期望有多少出色的作品，因為那是非常不容易的。讀到《金礦》時，我感到非常興奮，書中所說的，正是多年來我一直努力要告訴我的同事和客戶們的！我迫不及待地把這本書介紹給認識的每一個人，讓他們去讀。然而現在回想起來，那時我想借這本書改變大家思維模式的想法，顯然是不恰當的。真正的改變，隻有在親身實踐的時候纔會發生，正如這本新書《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》所描述的情況一樣。
《金礦》和《金礦Ⅱ》都是小說體裁，通過小說的故事情節扣住你的心，可謂是“引人入勝”。而一旦你沉浸到小說裡，就會發現這本書的故事與自己關繫密切。你將會以不同的方式，看到自己面對的問題。簡單地說就是，你會覺得“身臨其境”！我一直努力告訴我的客戶和學生，TPS是一個“活”的繫統，而非隻是一個工具箱或路線圖，必須把它變活纔能真正理解它，因為它在不斷地發展演化。然而，企業界仍然非常熱衷於尋找一個清楚、實用的工具箱和路線圖。所以，咨詢公司們也就迎合著這種需求，提供客戶們想要的這些東西。
我試著列出企業界在學豐田的道路上常犯的“五大錯誤”，它們是：
1. 給整個改革任務取一個名字，例如“精益六西格瑪”，然後將它確定為一個項目。
2. 試圖用PowerPoint來演示，描繪出一幅通往精益的路線圖。
3. 把執行這個項目的責任分派給中層管理人員。
4. 沒有把它看成是一個重大的、需要無止境地去努力實踐的文化變革。
5. 高層管理者沒有承擔親自領導文化變革的責任。
我和邁克曾有過無數次的討論，中心話題就是如何幫助各種公司或其他組織避免以上這些錯誤，使它們能夠沿著文化變革的路徑前行。這項任務非常復雜，然而又是難以置信的簡單。這其中復雜的部分就是，隻有通過不斷地“做”纔能學會。然而，大多數人總是希望在自己決心好好做之前，首先在“理智上”被說服。
在本書中，詹金森做了他不得不做的事情。作為總裁，他有權要求員工做出選擇—要麼接受，要麼走人。他選擇性地運用了這種權利。他很清楚地把關注的焦點放在公司盈利能力上，即使這有時意味著關廠和裁員。事實上，他認為，如果工廠把某人給“改善”出去了，某人（或者相當的部分）就應該出局，尤其是當這個人不能接受變革的時候。
這一點是和傳統的豐田方式相抵觸的。豐田管理方式的目標是團隊成員的共同成長和相互信任，為此他們盡一切可能避免裁員。但詹金森認為，如果整條船已經處於非常危險的境況了，那麼好的辦法就是讓某些人下船，保住整條船。
同時，詹金森對於培養人的承諾非常清楚。他已經從豐田學到了一個重要的價值觀，那就是“投資於人”。他也從老師們那裡學到了幾個重要的招數—識別出那些樂於改進自己的人，給他們挑戰性的目標，讓他們經受挫折的歷練，在他們學習的時候給予必要的支持。他讓沃德在實踐當中摸爬滾打，並時不時地現身幫助沃德想出新的辦法。他向沃德提出問題，而不是給出答案。這是非常典型的豐田方式。對於教育來說，這種“蘇格拉底方法”比直接提供答案或結論的方式來得更加有效。結果是，即使是作為一個中等規模公司的總裁，詹金森也能夠深入到工作的線，去變革公司的文化。對於這個故事來說，如果沒有詹金森在總裁層次的領導，工廠也不會有機會找到自己的解決辦法。在詹金森之前的阿奈斯特業務繫統（Alnext Business System）就是一個沒有生命力的機械式練習，因為它缺少前任總裁的切實推動和堅定承諾。
對於那些沒有經歷過精益變革旅程
