序 言 利潤，企業的生命線

第1章 微利時代，企業面臨的問題

利潤低薄，企業生存難

成本控制松散，利潤被“浪費” 

管理方式僵化，降低利潤率

企業文化落後，制約利潤提升

第2章 消耗企業利潤的15個常見問題解析

人員不能有效利用

生產計劃弊端

物料管理失調造成生產紊亂

無序生產造成成本增高

局部利益至上導致成本增加

技能不足制約生產

雜亂訂單打亂生產計劃

品質管理走入誤區

效率低下

工藝流程落後

經驗式管理阻礙生產進步

用人不育人制約利潤增長

落後思想阻礙效率提升

缺少解決問題的意識

士氣低落和執行力欠缺

第3章 樹立理念，創新突破利潤瓶頸

效率是利潤倍增的條件

好品質、好結果是利潤倍增的要素

持續創新，讓利潤源源不斷

擴充管道，尋找突破生產利潤瓶頸的措施

“超時俱進”，掌握利潤倍增的金鑰匙

第4章 打造利潤倍增的高素質團隊

利潤倍增需要高士氣、高業績團隊

高素質團隊是這樣打造的

第5章 流程順，“多快好省”增利潤

走出流程的誤區

流程機制規範化

流程實施的過程監督

信息化在流程管理增利潤中的應用

如何優化流程倍增利潤

第6章 掌握倍增企業利潤的36計

人員有效管理：利潤倍增的主因

計劃管理：為利潤倍增錦上添花

生產模式：利潤倍增的焦點

過程控制：利潤倍增的保障

時間管理：利潤倍增的措施

物料管理：利潤倍增的核心

設備管理：為利潤倍增服務

在制品管理與成本控制：利潤倍增的基石

空間管理：讓細節實現利潤倍增

流程制勝：找到利潤倍增的捷徑

高效執行：掃清利潤倍增的障礙

後記

2014 年 9 月中旬，作為管理咨詢專家，我深入華南地區一家經營了26年的企業調研。這是一家軍工轉制企業，在同行業中具有較高的知名度和美譽度，僅獲得的各種各樣的榮譽證書、獎杯和像征榮譽的匾額等就擺滿了一個櫃子。其中一個獎杯，還是參加神舟飛船零部件研發時獲得的。這樣一個廠房寬敞、辦公樓高大明亮、機器設備和技術在同行業領先的翹楚型企業，這幾年卻年年虧損。總經理告訴專家組：2013 年，該公司虧損竟高達 60之巨。總經理還提到這樣一個細節： “20 年前，我們公司很多件，1個賣 1 塊錢左右。件，現在隻賣幾分錢。 ”產品價格從左右下滑到幾分，這是什麼概念？其實，不隻是這一家企業如此，90%以上從事IT生產的廠家都面臨著價格下滑的問題。廣東省一家生產微波爐的大型企業，年產微波爐 2500 萬臺左右，總利潤在 上下徘徊。也就是說，1 臺微波爐的利潤隻有大人民幣。為提升利潤率，該企業向咨詢機構求助，尋求管理變革之道。進入21世紀後，企業管理發生了巨大的變化。企業領導者們都在努力適應這種巨變，企圖在“變”中求生存。作為企業的重要組成部分，生產線尤其要跟上企業領導者的思維和腳步，轉換管理理念，充當“應變”的主力軍。企業高利潤的時代早已過去在國內家電市場銷量首次出現下滑時，不少廠家紛紛打出了降價牌，海爾卻逆流而動，將產品合理漲價。張瑞敏抓住了消費者的心理，因此海爾產品銷量增長，利潤倍增。這種“逆流而動”的做法，讓海爾和張瑞敏成為佳話。現如今，海爾也在采用各種降價促銷的方式迎合市場。這說明，海爾是在按照市場規律做事，不是一成不變的。應該說，這個世界上不變的就是“變” 。企業管理也是一樣的道理，變則通，不變則不通。 “以變應變”是恆久不衰的管理哲學。面對瞬息萬變的經濟現狀，落後企業的經營管理者們墨守成規、不知變通，思想觀念、思維模式、經營策略、營銷方式、生產管理、產品類型、生產工藝等的一成不變，帶來的結果必然是思維越來越保守，管理越來越落後，工藝越來越落伍，成本越來越高，銷路越來越窄，利潤越來越少……終必然被淘汰。
專家建議：對企業領導者來說， “以變應變”是永恆不變的管理之道。
經濟下行，企業獲利要“以變應變”小馬過河的寓言故事大家一定都不陌生。自從媽媽告訴小馬“鹽遇到水會溶解”之後，小馬每次都故意往河水深處走，減輕身上包裹的重量。結果有一次，主人讓小馬馱的是棉花，但小馬不知應變，仍然采用了之前的做法，結果包裹越來越沉，終於，小馬累得撐不住了，終累死在了河裡。其實企業經營管理也是一樣的道理。在世界經濟處於下行趨勢時，制造業更應該學會以變應變，掌握主動權，在“變”中尋找成長與發展的出路。作為制造業重要組成部分的生產現場，應該成為企業“以變應變”的主力軍。1. 管理方式“應變”許多中小企業的生產現場，還處於“經驗式管理”階段。經濟繁榮時期，這種管理模式的問題不容易暴露出來，一旦到經濟下行時期，各種問題就會演變成生存危機，因此，要及時對傳統的管理方式進行調整和變通。下面分享一個案例，看看中小企業生產現場是怎樣進行管理方式“應變”的。2008 年的金融危機，曾讓許多珠三角地區的中小企業經營者不寒而栗。一家生產橡膠制品的工廠，車間采用的是傳統的“經驗式管理” ，生產效率低下，場地利用率低，人工成本偏高，車間擺放混亂。總經理為了不讓這家工廠在“經濟寒鼕”中倒下去，主動與我就職的企業管理咨詢機構合作，堅決改變落後的管理面貌。針對該企業生產中存在的諸多問題，我們決定從推行“7S” （即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全、節約）入手，在現場實施規範化、目視化管理。意料之中， “7S”管理有效解決了“車間擺放混亂、場地利用率低”的問題。車間的“規範化、目視化”管理推行初見成效。初戰告捷後，緊接著是強化生產計劃控制，實施激勵措施，解決“生產效率低下、人工成本偏高”的問題。該公司原來的生產模式是計時工資與定量生產相結合。也就是給適合定量生產的崗位規定數量，完成規定的數量後纔可以下班。因為車間干部不懂得計算“產能” ，規定數量一般是以前一天的產量為參照數據。員工害怕當天生產數量多了，第二天干部會給他們增加定量，所以在工作中盡量采用“磨洋工”的方式應付管理干部。找到“生產效率低下”的原因後，我讓生產課長進行科學測算，並教給他計算“標準產能”的方法。以“截斷”工序為例。為了計算“截斷”工序的“標準產能” ，我讓生產課長親自操作一臺截斷機，按照正常工作標準操作，並安排一名統計員，對生產課長截出的產品數量如實、詳細記錄。結果，生產課長操作截斷機一共 3 個小時，截出產品總數量為 690PCS。而在相同崗位工作兩年多的老員工，按照操作標準 3 個小時纔生產出 360PCS。也就是說，生產課長截斷產品的效率，要比那個兩年多工齡的老員工高出近 1 倍。按道理說，生產課長平時多忙於車間管理事務，重新操作截斷機需要再次熟練的過程，他的效率應該比長期操作截斷機的老員工要低一些。結果恰恰相反。由此可以說明，那位老員工根本沒有發揮正常操作水平。我讓統計員將生產課長截出的產品總數量除以3，得出1個小時的產量230PCS，這就是那個品號產品在“截斷”工序生產的標準產能： 230PCS /小時。“截斷”工序的“標準產能”計算出來了。我和生產課長商量，按照標準產能，規定截斷工序各個崗位的產量。原來規定產量的計算方式為120PCS /小時，乘以每天上班的時數，就是當天規定的產量。例如，每個員工當天工作 10 小時，產量規定為：120PCS×10 小時＝ 1200PCS也就是說，操作截斷工序的員工，每天生產 1200PCS產品，就能得到 8個小時的正班工資和 2 個小時加班費。由於經過實際測算得出的“標準產能”遠高於生產定量，公司開始重新規定截斷工序的產量。按照以前的計算方式，每個員工當天工作 10 小時，乘以標準產能 230PCS /小時，新的產量規定應為 2300PCS。新的定量比原來提高了將近 1 倍。為了防止個別員工反彈，我安排生產經理全力配合課長推行新的定量標準。先讓課長現場操作，讓所有的截斷工序員工觀看並硬性規定：天完不成定量的，按照實際完成數量除以標準產能計算當天的工資；第二天完不成定量的，除了按照實際完成數量除以標準產能計算當天的工資外，還要給予記小過處理；第三天完不成定量者，給予開除處理。對超額完成者，超額部分按照 150PCS  /小時計算加班費。計算方法為：某員工當天工作10小時，隻完成1840PCS產品，以此計算：1840PCS÷230PCS＝ 8 小時該員工隻能拿到 8 個小時的工資，另外 2 個小時，因為沒有按照規定做出相應的產品，所以沒有工資。規定下去後，我讓生產經理和生產課長細心觀察截斷工序員工的動向，隨時做好應對準備。天， 有2個員工沒完成定量，公司按照規定給他們計算當天的工資。第二天，隻有 1 名員工沒完成定量，另有 2 名員工超額完成任務。生產經理和課長非常興奮，按照規定給沒完成定量的員工計算當天的工資，並給予記小過處理。超額完成任務的 2 名員工，超額部分按照 150PCS /小時計算加班費。我讓生產經理給超額完成任務的 2 名員工通報嘉獎，並請他們介紹經驗。截斷工序的員工積極性被調動起來了，紛紛表示“明天一定超額完成” 。第三天，不但所有截斷工序的員工都完成了規定產量，而且三分之二的員工超額完成。產量的達到 2850PCS。產量提升起來後，考慮到生產平衡問題，我讓生產課長對人員重新進行調整，將截斷工序 12 名員工減少為 6 名。此方式在截斷工序取得成功後，公司又在絲印、烤花、貼標等工序推廣，不但大大提高了工作效率，還限度地提高了人力利用率，降低了人工成本。
專家建議：在提升生產效率方面，干部的管理方法遠比“勤勞”和“汗水”重要。