自序：捍衛自己的理想
NO 1
布陣
抓住“壟斷機會”
大家看不清的機會纔能賺大錢
做自己善長的事
隻抓一隻兔子
要做就做全世界的生意
客戶第一、員工第二、股東第三
NO 2
聚人
用價值觀來統一思想
把優秀人纔黏合起來
用“偉大理想”燃燒團隊
用感恩文化代替抱怨
不讓雷鋒穿著補丁衣服上街
讓員工笑著干活 
NO 3
借勢
借助娛樂造勢
花投資人的錢要特別謹慎
少聽成功學，多聽失敗學
巧用“王妃原理”
借用別人的“腦袋”
讓媒體來幫你省錢
用“錢景”吸引投資人
NO 4
變臉
倒立者必贏
做個聰明的懶人
搶在變化前先變 
NO 5
御敵
鋒芒畢露不如隱身“江湖”
把過去一切“歸零”
關起門來練內功 
忘記手中的劍
競爭者是你的磨刀石
NO 6
正己
讓誠信的商人先富起來
互不挖牆腳
員工考核：價值觀占50%
忘掉money，忘掉賺錢
堅守承諾
NO 7
育人
CEO就是“首席教育官”
把員工培養成“先鋒官”
建立接班人制度 
打造“孤獨” CEO
NO 8
堅守
小聰明不如傻堅持
這個世界上永遠有人不同意你
直面困難
即使跪著，也要最後倒下

抓住“壟斷機會”
壟斷機會是通往成功的捷徑。凡是以超前的思維，用最快的速度，率先把機會轉化為財富，成為第一個喫螃蟹的人，就是抓住了“壟斷機會”。
阿裡巴巴作為一家民營企業，缺乏國家資源的支撐，壟斷不了市場與資源，但馬雲以獨特的思維方式，使得阿裡巴巴獲得了壟斷機會。
1995年初，馬雲幫一家企業追債來到美國，對電腦一竅不通的他，在朋友的介紹下第一次領略到了互聯網的魅力。
“Jack，這是Internet，你可以輸入任何字查詢。”西雅圖的朋友對馬雲說。擔心把電腦弄壞的馬雲小心翼翼地輸入beer（啤酒），很快電腦屏幕上出現了一堆德國、美國啤酒的資料。接著，他又輸入China（中國），卻顯示nodata（查無資料）。馬雲又敲了一個Chinahistory（中國歷史），在雅虎頁面上出現了一個50個字的簡單介紹。馬雲覺得很奇怪，怎麼會查不到中國的資料？
於是馬雲就問這個朋友，你這個東西怎麼用？朋友告訴他說做一個homepage（主頁），就可以把東西放到網上去，放到搜索引擎裡去。
馬雲靈機一動，請朋友做了一個杭州海博翻譯社的網頁，掛在網上。網頁做得又簡單又丑陋，隻有文字沒有圖片。文字說明部分也隻有海博翻譯社的翻譯人數和價格。上午9點半掛在網上之後，馬雲就去逛街了。12點，朋友打來電話說，馬雲你快來看，有5封發給你的電子郵件。馬雲一看，真有5封來信，有來自美國的、日本的，也有來自歐洲的；有機構、公司，也有當地留學生。信上說，這是我們發現的第一家中國公司的網站，你們在哪裡？我們想和你們談生意。
馬雲敏銳地感覺到：“互聯網可能會影響世界！”
於是，馬雲就萌生了一個大膽的設想：要做一個網站，把國內的企業資料收集起來放到網上向全世界發布。
帶著一顆極度狂熱的心，馬雲登上了回國的航班。一下飛機，他就請來24個朋友商量，都是上夜校認識的，也是他名義上的學生。當聽到馬雲口若懸河地推銷自己的“偉大計劃”時——整整講了兩個小時，這些朋友們的反應是木然的，像看怪物一樣看著他，最後馬雲問大家怎麼樣？結果，23票反對，隻有一個人勉強同意，說：“你要想干的話，就干，干不好，趕快逃回來”。
馬雲想了一個晚上，第二天向當時任職的學校提交了辭呈。而此時，剛剛步入而立之年的他，已經是杭州十大傑出青年教師，校長還許諾他外辦主任的位置。
1995年4月，馬雲和妻子再加上一個朋友，湊了兩萬塊錢，專門給企業做主頁的“海博網絡”公司就這樣開張了，網站取名“中國黃頁”，這是中國最早的互聯網公司之一。
那時，絕大部分中國人還不知道互聯網為何物；即使在全球範圍內，互聯網也剛剛開始發展：大洋彼岸，尼葛洛龐帝剛剛寫就《數字化生存》、楊致遠創建雅虎還不到一年；而在北京，中國科學院教授錢華林剛剛用一根光纖接通美國互聯網，收發了第一封電子郵件。
但馬雲像個瘋子一樣執著地堅持著，他天天穿戴整齊地門見客戶，一見面就大侃互聯網，被對方視作騙子轟出門依然故我，業務在一天天艱難地推進著……
有遠見的人纔會審時度勢，先人一步，嗅到商機，馬雲毋庸置疑是其中的佼佼者。3個月後，臨近杭州的上海正式開通互聯網，各企業紛紛建立自己主頁，給馬雲帶來了滾滾財源。彼時，制作一張主頁，中英文對照的2000字內容、一張彩照，開價就是2萬圓人民幣。於是，在不到3年的時間內，馬雲輕輕松松賺了500萬圓利潤，並在國內打響了知名度。
1999年初，在北京經歷了大風大浪，開闊了宏觀視野的馬雲和他的團隊悄然南歸，開始了二次創業。他決定介入電子商務領域。當時全球互聯網所做的電子商務，很少有為占據大多數的中小企業服務的，基本上是面向全球頂尖的15％大企業服務，但打小生長在私營中小企業發達的浙江，從草根階層跌爬滾打過來的馬雲，深知中小企業所面臨的處境，這使得他作出這樣的決定———“隻做85%中小企業的生意”。
馬雲如此解釋自己的定位：“因為中小企業最需要幫助，就像你可以造別墅，但客戶群是有限的，但當你造很多公寓的時候，就有很多人願意住，所以我是造公寓，為中小企業服務的，中小企業你不能去想辦法幫他省錢，因為它的錢已經省到了骨頭上面了……為中小企業服務的思路是幫助它們賺錢，讓它們通過我們的網絡發財……
這一切源於馬雲對中小企業進行的詳細調查，他發現，全世界有錢的人沒有多少，從數量上講中小企業占到企業總數的85%左右。中小企業商人頭腦精明、生命力強，相當務實，“他們纔不管你什麼戰略不戰略，能讓他賺更多錢的東西他就會用”。
當時馬雲敏銳意識到，網絡的普及將導致大公司模式的終結。在工業時代，一家公司要向全世界擴張必須擁有雄厚的資本，並借助開設海外分公司、辦事處等方式纔能如願以償。但在網絡時代，一家公司要進入他國市場並不需要太多的資金，網絡的即時和大量信息使中小企業可以獲得原先隻有國際公司纔能獲得的商機。
“如果把企業也分成富人窮人，那麼互聯網就是窮人的世界。因為大企業有自己專門的信息渠道，有巨額廣告費，小企業什麼都沒有，他們纔是最需要互聯網的人。而我就是要領導窮人起來鬧革命”。
由此，馬雲發明了一個蝦米和鯊魚理論——“抓住了蝦米就有機會捕鯊魚，可抓住了鯊魚卻可能被咬死”。
1999年9月，阿裡巴巴網站橫空出世，將全球中小企業的進出口信息彙集起來——“中小企業好比沙灘上一顆顆石子，但通過互聯網可以把一顆顆石子全粘起來。用水泥粘起來的石子們威力無窮，可以與大石頭抗衡。而互聯網經濟的特色正是以小搏大、以快打慢”。
在電子商務領域，馬雲充分顯示了自己的獨到性和預見性：因為壟斷機會，阿裡巴巴成就了超速發展；因為超速發展，成為了世界公眾媒體聚焦的中心；隨著阿裡巴巴知名度和影響力的擴大，不僅壟斷了機會，甚至壟斷了市場。創業當年，阿裡巴巴的會員就達到89萬；2000年達到150萬；在2001年互聯網的嚴鼕季節，依然實現了增加百萬會員的目標，並成為全球首家超過百萬會員的商務網站；到2008年，阿裡巴巴會員總數已經超過350萬之多。當國人已經覺察電子商務網站威力的時候，阿裡巴巴已經成為海內外知名的企業品牌，馬雲也成為了海內外著名媒體關注的焦點，任何競爭者想要加入並瓜分市場，都需付出十分巨大的代價了。

大家看不清的機會纔能賺大錢
什麼是商機？並不是等所有的人都看清了纔是商機；相反，恰恰是大部分人還處在“看不到”、“看不清”、“看不懂”前景的時候纔是商機，纔能夠賺大錢。可以說，在“羊群效應”頗為盛行的中國，無論是企業或者個人，惟有搶占先機、快速行動，纔能立於不敗之地。

馬雲不僅長相獨孤，講話獨孤，而且思維獨孤，行為獨孤。
這一點，讓阿裡巴巴集團秘書長邵曉峰尤為佩服。“他有一種敏銳的感覺，能捕捉到那些我們還沒有捕捉到的信息。這可能是他身上非常明顯的特質。有很多東西，他都比我們提前感受到”。
支付寶的出現，就是一個例子。“要等到支付問題都解決了，我們還有什麼機會，我永遠不會等到機會成熟了纔去做一件事……”2003年7月，馬雲在接受《經濟觀察報》的采訪時，說了這麼一番話。那時，淘寶網成立還不到一個月。馬雲這話說了僅僅3個月，到了2003年10月的時候，一個專門為淘寶網定做的在線支付工具就誕生了，這就是——“支付寶”。
當時，馬雲意識到，“隻有解決了支付問題，纔能夠做到真正的電子商務”，如果不能解決支付安全問題，買賣雙方往往就會傾向於進行同城交易，這樣就使單個群體內可選擇的商品減少，網上交易很難有更大的進展，市場容量也就不可能擴大。在這種情況下，誰肯出來承擔這個風險呢？當時，eBay易趣沒有做，其他競爭者也沒有做到，這無疑為馬雲提供了先行一步的契機。
事實上，銀行有這個實力做電子商務支付，但是銀行不知道該怎麼做。“等中國的銀行準備好做電子商務可能要5年以後，5年以後中國的電子商務跟歐美的距離會越來越遠。所以我們不能等到環境好纔去做，我們要主動創造這個環境”。
馬雲決定率先采取行動——“發令槍一響，你沒有時間看對手是怎麼跑的，你隻有閉著眼往前衝”！實際上，在大部分時候，發令槍還沒響，馬雲就已經“搶跑”了，他喜歡“押槍”。而等到對手們確認無誤地聽到槍聲響起時，馬雲已經為衝刺做準備了。
彼時的他顯然對支付寶的威力有了深刻認識，“不解決電子商務的支付問題，電子商務不知道下一步會走到哪兒。電子商務資金流的流失對產業和國家的危險非常大，如果我們不做，跨國公司是會做的”。
在這一點上，馬雲已經遠遠超越了競爭對手，這也是他多年來不斷推陳出新，跑在前面的“秘密”所在。
於是，在淘寶網成立之後，尤其是通過免費方式奠定了用戶基礎之後，馬雲決定“試水”一把。2003年10月，阿裡巴巴首先在淘寶網推出了獨立的第三方支付平臺——支付寶，正式進軍電子支付領域。這種托管式的第三方交易平臺抓住了中國人的消費習慣——你不是相互猜忌嗎，那就先把錢存我這，等你們都滿意了，我再完成支付——這是一個簡單又實用的主意。
不管怎麼看，支付寶還是一臺燒錢的機器，每年靠阿裡巴巴周濟兩億圓。在淘寶整個公司的盈利模式都沒解決的情況下，馬雲推出了這一個新產品，無疑是等於給淘寶的運營增加了更多的成本負擔。但馬雲看的是長遠的東西：做大了一切都好辦。換句話說，支付寶隻是一個產品，是淘寶旗下推出的一個支付工具。
隨後兩年發生的事情證明了馬雲的先見之明。
2004年，世界貿易組織發布一份研究報告指出：根據對全球上百個發展中國家的研究，在工業化過程中，人均國民生產總值從1000美圓上升到3000美圓的時期是信用重建的時期。而2003年，在中國的東南沿海地區，由於經濟的迅猛發展，人均國民生產總值上升迅速，人均1000美圓這條均線被一再突破。
以馬雲一貫的個性，他不會等到全中國人均GDP突破1000美圓大關的時候，纔按下那個啟動的按鈕——一旦機會已經成熟了，就輪不到他馬雲來做了！所以，早在世界貿易組織這份研究報告發布之前，他就認定：東南沿海地區已經進入了信用重建期，解決網上貿易中資金流問題的時機已經到來！也因此，早在2003年10月他就先行一步。
就在支付寶推出兩年之後的2005年1月27日，馬雲在瑞士達沃斯參加世界經濟論壇時，發表了如下一段講話。
“2005年將是中國電子商務的安全支付年。不解決安全支付的問題，就不會有真正的電子商務可言。安全支付的問題一旦解決，電子商務將讓阿裡巴巴和淘寶網商踏踏實實地賺到錢。電子商務，首先應該是安全的電子商務，一個沒有安全保障的電子商務環境，是無真正的誠信和信任可言的，而要解決安全問題，就必須先從交易環節入手，徹底解決支付問題。”
“你敢用，我就敢賠。”馬雲說，“假如有人使用‘支付寶’受騙遭受損失，阿裡巴巴會全額賠償。走銀行、保險手續太慢，我們現在是不惜一切代價先打通交易渠道。”——這在國內電子商務網站中還是首例。這一招，馬雲又一次走在了時代的前端。
於是，從2005年2月開始，有心的人們留意到一個現像——做第三方支付工具的公司逐漸增加，包括互聯網公司和一些物流公司都在嘗試進入這個新的領域。
對於這種現像和趨勢的變化，阿裡巴巴的一位高層這樣解釋說：“我們想大概是因為馬雲在財富論壇上所說的那段話被人們注意的緣故。”
是否真的是馬雲喚醒了那些做第三方支付的公司，人們無從考證。但是可以證實的一點是，誕生不足兩年的支付寶，給馬雲帶來巨大有形和無形的財富！
到了後期支付寶與包括四大國有商業銀行、十大股份制銀行、國內最優秀的物流公司在內的“恐龍級”對像談合作的時候，支付寶的這種競爭優勢已經明顯表現出來了。用馬雲的話說，“這些銀行的態度好得出乎我們的想像”。
不過，支付寶從誕生之日起，可沒有這麼走運。因為它一直面臨著一個沒有“身份”的尷尬。
2005年，央行出臺《支付清算組織管理辦法（征求意見稿）》和《電子支付指引（第一號）》，傳遞出了要將第三方支付納入監管的信號。2009年4月16日，《中國人民銀行公告〔2009〕第7號》宣布對第三方支付企業進行登記備案。但時
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