序

章  打破常規的商業成功法則

成為行業後會自然成長

為了員工與客戶誓當業內

在自由競爭中拼搏至今的實力

即刻擺脫等死心態

創業初期的兩難局面

合作伙伴的重要性

面臨重大課題，領導者要發揮帶頭作用

領導者的資質

70%法則

決策的時機

找準關鍵推動事業發展

達到終目標的減法思考

堅持不懈地向目標前進

提供自己認可的產品

投入工作後便沒有困擾

決策的秘訣

談判的秘訣

簡報的秘訣

頭腦風暴的秘訣

從發明中學到的聯想法

首先要采取行動

用公布來鞭策自己

如何面對批評

肯定努力的人

業務開展之初要爭取覆蓋面

高度集中精力一決勝負

價格就是直觀的形像

第二章  憑借超群的行動力引發『革命』

人生藍圖

首先要確立目標

擁有推動國家的強烈意志

勇敢地溝通和協商

要做就全力以赴

言出必行帶來成功

發明的方法

企業家是從零創造一

拿出拼命的態度挑戰困難開闢道路

正確的動機無懼錯誤的制度

提高下屬的響應速度

不要推遲會議

立刻行動勝過花時間思考

簡單作結論提高效率

用免費增值吸引顧客

第三章  成就事業需要明確經營願景

社長不可缺少願景

是否合理要從長遠看

經營不被短期變化迷惑

從宏大願景來考慮問題

制訂願景的依據

通過奮戰使願景成真

順勢而為的重要性

不要選錯市場

瀕臨極限的挑戰

掌握不亞於專家的知識

當日結算提高運營速度

盤點管理要素

新業務的設立重在速度

從混沌局面中找到出路

何謂戰略

風林火山海

領導者必須懂得撤退

規避風險的經營

愛護事業與下屬

下定決心一決勝負

堅守正義

合規的重要性

在灰色地帶大大方方地主張權益

拒不接納政府指派

第四章  寄望企業集團可持續經營300年的戰略部署

不斷進化的企業集團

企業可持續經營300年的條件

自進化、自繁殖的企業集團

在集團運營中導入自組織化

將企業生存的殘酷性也納入考量

重視多樣性

棄用序列體繫的集團管理

各公司實現自律管理

創業的氣概

慎選創業領域

“風險企業＝利基市場”的誤區

在新業務上要強勢以對

優勢是地處亞洲

優秀員工的共同點

避免重組帶來的員工流失

對接班人的要求

接班人應該繼承什麼

第五章  通過信息革命造福世人

孫正義的理想

放眼全世界的理想

生在當今時代的幸運

終極幸福何在

真正的信息大爆炸

微型芯片帶來的震撼

電腦超越人腦之日

腦型計算機之夢

信息獲取權是項基本人權

蠟燭與電燈

保守與改革的差別

信息革命與幕末時期

教育在信息革命中發生改變

為了讓日本成為寬帶大國

公平競爭帶來優質服務

引發進一步飛躍的推特

用推特提高顧客滿意度

序

孫正義創建軟銀，是在日本經濟已停止高速成長的1981年。當時正值今日日本社會結構開始形成之際。在這樣的時代背景下，孫正義依然令志在“通過數字信息革命促進公眾間的智慧與知識共享、實現企業價值化的同時為人類與社會作出貢獻”的軟銀實現了驚人的成長。


我在1998年入職軟銀，擔任孫正義的秘書一職；後升任社長室經營戰略擔當、社長室室長，為孫正義領導的很多項目提供了協助，如設立Carpoint網站（現為Carview），創建日本納斯達克市場（現為新JASDAQ市場），收購日本債券信用銀行（現為青空銀行），制定軟銀集團的寬帶業務戰略方案等。在這些項目期間，我與孫正義進行了近距離的接觸，學到了他的“理想”（或曰經營理念）與經營手法。在這本書裡，我為孫正義的語錄添加了注解，此外也記述了一些在他身邊纔能看到的逸事。希望讀者能夠借這本書，更好地理解孫正義的“理想”。當今日本的政治與經濟均處於混亂狀態，彌漫著強烈的閉塞感。大學生、商界人士、經營者也囿於守成，一心隻維持現狀。然而時代變革所需要的，不正是孫正義所懷抱的這種“理想”嗎？隻有我們每個人都胸懷各自的“理想”，進行一些微小的變革，後將這些微變革銜接起來，纔能打破日本的這種閉塞感，不是嗎？


我希望，眾位讀者能在工作之餘翻翻這本書。大家一定能從孫正義的語錄中，得到啟發並獲得打破現狀的力量。若能憑借孫正義語錄在商界人士到各方經營者之間的分享，促使我們攜手共創新的時代，於我便是榮幸之至。


談判的秘訣

談判要學習“捕鯉手真麻氏”。

“捕鯉手真麻氏”是個真實存在的人物，本名叫上村政雄。他以獨特的捕魚法而聞名，經常在築後川（一條流經孫正義的故鄉佐賀以及福岡兩縣的大河）捕捉鯉魚。火野葦平、開高健等作家紛紛將他作為小說和散文的題材，使他在日本名聲大噪。我來為大家介紹一下捕鯉手真麻氏是如何在寒鼕時節的築後川內捕捉鯉魚的吧。首先，在捕魚之前的幾天裡，食用肉類、鰻魚等高營養的食物，調理好身體狀態。捕魚當天則先在河岸上生堆篝火，用篝火將身體加熱到全身大汗淋漓的程度。然後下河，潛到河底躺下。於是就有鯉魚為了獲取他身上發出的溫暖，遊到他的身旁。真麻氏便將這些鯉魚輕輕地摟住，抱著它們直接遊回岸上。這就是捕鯉手真麻氏的捕魚法。據說他使用這種方法，下水一次就能用手和嘴捕到三條鯉魚。


孫正義在為員工講解談判秘訣時就說，談判要像“捕鯉手真麻氏”那樣纔行。在談判前做足功課，洽談過程中要讓談判對像發自內心地產生願意與己方達成一致的意願。在孫正義看來，談判並不是說服對方，而是一個能讓自己受到對方歡迎的過程。




如何面對批評

高水平的批評能夠提高成績，

低水平的批評能夠加強忍耐力。

這是孫正義發在推特上的話，無疑是他發自肺腑的一句話。眾多創業公司的社長當中，對周圍的意見和批評充耳不聞、依然我行我素者，恐怕不在少數；可在孫正義身上，卻找不出半點類似的跡像。無論是面對公司內部還是外界，他始終維持著聽取批評意見的姿態。並且，面對高水平的批評，他會進行充分的探討。此外，即使面對低水平的批評，他也不會以此為由阻止對方發言。


在推特上，孫正義會收到形形色色的批評意見，對於這些意見他也會鄭重其事地進行回復。在公司內部的會議上他也是同樣的姿態。事實上，我個人對孫正義的看法表達過反對意見的次數就不少，特別是開展寬帶業務的那段時間。對問題進行透徹的討論在他看來是理所當然。再有，每年的股東大會等場合上，面對股東提出的質疑，他總是會盡可能地給出懇切鄭重的回答。該年的業績越差，他在股東大會上的這種姿態越是明顯。軟銀能夠不斷成長，就是因為孫正義總是一邊吸取著周圍的各種意見，一邊以更出色的成績為目標的緣故。




風林火山海

風林火山還不夠。

後面還得加上海纔行。

“風林火山海”是孫正義26歲時因患重病而告別軟銀運營現場住院治療期間所說。近他也在軟銀學院的講演中提到，他一直奉這句短語為經營方針。


孫正義在“風林火山”這四個字的後面加上了“海”。意思是局面在後要像海一樣，達到一種吞噬掉一切後的平和狀態，戰鬥纔算結束。他真正將這五個字落實到行動中，是在稱霸日本網上拍賣市場的時候。當該市場尚處於黎明期時，在美國占有優勢地位的eBay，與雅虎日本展開了激烈競爭，結果是eBay撤出了日本市場。然而，eBay卷土重來的潛在威脅一直存在。在這種情況下，雅虎日本於2007年12月宣布與美國eBay達成合作，加強彼此之間在市場進入上的合作等。該合作在某種意義上實現了eBay再次進軍日本市場的願望。不過，在日本的網上拍賣行業，除了eBay之外，再也不會出現第二家能夠挑戰雅虎日本的企業了吧？這就是“風林火山海”當中“海”的含義的體現。




領導者必須懂得撤退

換做我是勝賴，

當約三成的騎兵隊被干掉，我方成了火繩槍的靶子，眼看將亡時，

我會不顧恥辱與面子，當場火速撤兵。

這是孫正義在軟銀學院所講的話，向軟銀的干部梯隊闡明了當退則退的重要性。

武田勝賴，是日本戰國時期甲斐國（如今的山梨縣）的一位大名，是武田信玄的繼任者。甲斐國自古便是產馬之地，武田家擁有精銳的騎兵隊，常被冠以“戰國強”的名號。可他卻在長筱之戰中敗給了織田信長，遭到了毀滅性的打擊；之後沒過多久，武田家就滅亡了。長筱一戰中，織田信長為了抵御武田家的騎兵，修建了防馬柵、斜坡等，進行了大規模的野戰築城，並且投入了大量當時式的武器火繩槍。在這種形勢下，武田勝賴過於相信自家騎兵隊的實力，發起了多次突襲，結果導致己方全軍覆沒。


孫正義認為，武田勝賴在騎兵隊的損失達到三成時就應該退兵。實際上，孫正義自己也並非在所有的事業、投資都會取得成功，而是經歷過多次退卻戰。退卻當時或許會遭到批評，但錯過撤出時機導致損失擴大，問題會更加嚴重。無法作出退兵決策的人，是當不好領導者的。


規避風險的經營

失敗的時候隻要舍棄失敗的部分，

主體就不會倒下。

很多時候，外人都覺得孫正義的運營風險極高，但事實未必真是如此。所擔風險大到足以決定企業存亡的次數，自孫正義創業至今，恐怕不過兩次而已。次是在軟銀剛剛創建後與哈德森軟件公司的談判成功支付了3
00購買獨家合約的時候；第二次是寬帶業務上出現了數的年度赤字仍在拓展擴充的時候。

孫正義即使在某項事業上落敗並終撤退、清算，原則上也要將損失控制在集團全體事業價值的30%以內。損失在30%以內的話，企業的主體部分尚在，不會受到致命的傷害。一般說來，在風險投資這行裡，損失額度的上限大約在10上下。比如軟銀在1996年為美國的雅虎投資了11，2010年為美國的社交遊戲公司星佳（Zynga）投資了13。以現在的軟銀規模來看，萬一這些投資以失敗而告終，由此導致的損失也不會為軟銀帶來任何麻煩。還有，軟銀為了擁有自己的移動電話業務，以1.75收購了沃達豐日本公司時，其實也采用了證券化的手法籌措資金，以避免風險殃及企業主體。