了得網管理_蘇寧管理模式全集

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為什麼蘇寧能贏？能夠笑到*後？支撐其穩健、快速成長的根基是什麼？在其發展中有哪些規律和經驗可以為其他企業借鋻？相比國美，蘇寧有哪些勝出的條件？對於這些問題，本書從戰略的高度出發，深入分析了蘇寧從戰略制定到組織再造、從人力資源到企業文化、從信息化建設到服務創新等各個層面，通過分析蘇寧的戰略管理模式、經營管理模式、連鎖管理模式、服務管理模式、市場營銷模式、人力資本管理模式、品牌管理模式、流程管理模式和企業文化建設模式等，為讀者解答這些問題，以期對成長中的企業提供一些借鋻。

內容簡介

本書全方位深入剖析蘇寧管理模式，並且引用大量國內外企業界的成功案例及企業管理界的眾多研究成果，追蹤了諸多*公司的經營管理之道，將蘇寧置於一個更為廣闊的平臺上加以考察，目的就是探索企業成長中的共性問題，為中國企業的發展及商業連鎖模式的經營提供可資借鋻的思路與方法。

前言為什麼蘇寧能贏
章戰略管理模式
1.內生式增長
2.做社會化企業
3.構建和諧共生商圈
4.先跟隨後領先
5.戰略定組織
6.速度定高度
7.要做中國的沃爾瑪
8.唯有專注纔能成功
本章小結
第二章經營管理模式
1.首創反季節打款
2.1對8的較量前言為什麼蘇寧能贏
章戰略管理模式
1.內生式增長
2.做社會化企業
3.構建和諧共生商圈
4.先跟隨後領先
5.戰略定組織
6.速度定高度
7.要做中國的沃爾瑪
8.唯有專注纔能成功
本章小結
第二章經營管理模式
1.首創反季節打款
2.1對8的較量
3.先大家贏後自己贏
4.7年三次轉型
5.高效執行
6.3C攻略
7.不離主業擴大外圍
8.集中決策
9.競合是生存之道
10.競爭先禮後兵
11.時刻準備著應對危機
本章小結
第三章連鎖管理模式
1.試水加盟店
2.做直營店是選擇
3.連鎖：既要連還要鎖
4.成長靠連鎖
5.後臺決定前臺
6.“四化”和“四清”
7.點線面立體組織架構
8.先喫肉後啃骨頭的縱橫之道
9.信息化構築連鎖競爭力
本章小結
第四章服務管理模式
1.一個中心、兩個同心圓
2.服務是的產品
3.顧客滿意比天大
4.服務“四化”
5.全員服務和服務全員
6.5S：專業品質
7.陽光服務
8.零距離、個性化服務
9.終端服務四原則
10.設立全國服務日
本章小結
第五章市場營銷模式
1.7P大營銷
2.3C+旗艦店：體驗營銷
3.會員營銷制造口碑效應
4.定制包銷
5.挺進社區營銷
6.提升單店盈利能力
7.E連鎖：創新營銷
本章小結
第六章人力資本管理模式
1.人為先，策為後
2.人品優先，能力適度
3.錄用事業經理人
4.給高管上緊箍
5.人纔培養工程
6.大膽提撥，不拘一格
7.自主培養，內部提撥
8.營造家的氛圍
9.事業、情感留人
本章小結
第七章品牌管理模式
1.服務就是品牌
2.要知名度，更要美譽度
3.首創家電明星代言
4.打造視覺新形像
本章小結
第八章流程管理模式
1.自建物流同步化
2.IBM助力流程變革
3.建設SAP向國際看齊
4.整合供應鏈上下端
本章小結
第九章企業文化建設模式
1.制度重於權力
2.管理於無形
3.永不言敗
4.以細節為導向
5.社會、企業和個人並重
6.要有感恩心
7.重目標、重結果
8.充分溝通
9.兼濟天下
本章小結
主要參考文獻

在線試讀

4.先跟隨後領先
蘇寧和國美這一對“死對頭”，向來打得“你死我活”。黃光裕領導下的國美，發展勢頭強勁，處處搶先一步，占盡上風，其霸氣使得經銷商、廠家處處退讓。相對於國美的霸氣，蘇寧甘做老二，緊緊跟隨在國美身後，韜光養晦，其努力終於迎來了豐收的喜悅。2008年，蘇寧超越國美，成為國內連鎖行業的領頭羊。
20世紀80年代中期，17歲的黃光裕與哥哥黃俊欽一道，懷揣4錢到內蒙古做貿易。一年後進入北京，在做了半年生意後，於珠市口經營一家面積不足100平方米的電器店，1987年國美成立。國美成立後迅速向全國擴張，打壓不同業態的百貨商店之類的“地頭蛇”。為了更快地拓展渠道優勢，國美一口吞下永樂，將大中收入囊中，控股三聯，依和大棒”砸出了一條稱霸之路。
並購永樂，國美占領了上海80％的市場；並購大中，國美壟斷了北京市場；並購三聯商社，徹底打開了山東市場。實際控制的店面從之前的400多家擴大到1200多家。流通行業渠道為王，誰控制了渠道誰就扼住了市場的喉嚨。通過這一繫列的並購運作，國美的渠道優勢越發明顯，對廠家有了更多的控制權，說話也更加強硬起來。
面對蘇寧這個“絆腳石”，國美曾放出豪言，家電連鎖行業需要盡快統一，蘇寧遲早會就範的，收購蘇寧是早晚的事情。“下一步將是蘇寧進入到這個合作陣營裡來。當然，蘇寧願意合並好，不能合並的話，我們創造條件也要合並。”面對國美公然的挑釁，蘇寧不卑不亢。張近東曾自信地說：“蘇寧做不過你，我一定送給你。”“入世”以後，國外連鎖巨頭蜂擁而至，零售行業的競爭形勢更加緊張，而優秀的資源已經被國美搶得所剩無幾。面對此情此景，蘇寧一直堅持扎扎實實開店，在平臺管理上下大工夫，不斷強化自己的核心優勢。
蘇寧曾說比賽靠喫興奮劑是不會長久的，隻有練好內功纔能全面領跑，市場未來也纔會有立足之地，到那時候贏就是鐵定的了。張近東有句名言：“馬拉松賽跑總要有人在前面，隻能說他是階段領先，絕不是。蘇寧從來不說自己是老大，但也絕沒有說自己是老二。”2008年，蘇寧一舉座上了家電連鎖行業的頭把交椅，比國美多收入，淨利潤比國美多一半，為21，國美為10.。
市場追隨者一般會采取兩種戰略：一種是向市場領先者發起攻擊，從而奪取更多的市場份額；一種是參與競爭，但保持市場份額不發生重大改變。百事可樂采取前一種策略，向強大的可口可樂挑戰，通過運用廣告宣傳攻勢、新包裝、利用對手和包裝商的矛盾、尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局、精心設計CF演繹品牌內涵等方式，爭得了自己的市場地位。20世紀70年代，面對歷史悠久的阿迪達斯，後起之秀耐克參與競爭，積極進取，簽約運動員，尤其是簽約喬丹更為耐克帶來了滾滾財源和市場，耐克逐漸超越阿迪達斯。4.先跟隨後領先
蘇寧和國美這一對“死對頭”，向來打得“你死我活”。黃光裕領導下的國美，發展勢頭強勁，處處搶先一步，占盡上風，其霸氣使得經銷商、廠家處處退讓。相對於國美的霸氣，蘇寧甘做老二，緊緊跟隨在國美身後，韜光養晦，其努力終於迎來了豐收的喜悅。2008年，蘇寧超越國美，成為國內連鎖行業的領頭羊。
20世紀80年代中期，17歲的黃光裕與哥哥黃俊欽一道，懷揣4錢到內蒙古做貿易。一年後進入北京，在做了半年生意後，於珠市口經營一家面積不足100平方米的電器店，1987年國美成立。國美成立後迅速向全國擴張，打壓不同業態的百貨商店之類的“地頭蛇”。為了更快地拓展渠道優勢，國美一口吞下永樂，將大中收入囊中，控股三聯，依和大棒”砸出了一條稱霸之路。
並購永樂，國美占領了上海80％的市場；並購大中，國美壟斷了北京市場；並購三聯商社，徹底打開了山東市場。實際控制的店面從之前的400多家擴大到1200多家。流通行業渠道為王，誰控制了渠道誰就扼住了市場的喉嚨。通過這一繫列的並購運作，國美的渠道優勢越發明顯，對廠家有了更多的控制權，說話也更加強硬起來。
面對蘇寧這個“絆腳石”，國美曾放出豪言，家電連鎖行業需要盡快統一，蘇寧遲早會就範的，收購蘇寧是早晚的事情。“下一步將是蘇寧進入到這個合作陣營裡來。當然，蘇寧願意合並好，不能合並的話，我們創造條件也要合並。”面對國美公然的挑釁，蘇寧不卑不亢。張近東曾自信地說：“蘇寧做不過你，我一定送給你。”“入世”以後，國外連鎖巨頭蜂擁而至，零售行業的競爭形勢更加緊張，而優秀的資源已經被國美搶得所剩無幾。面對此情此景，蘇寧一直堅持扎扎實實開店，在平臺管理上下大工夫，不斷強化自己的核心優勢。
蘇寧曾說比賽靠喫興奮劑是不會長久的，隻有練好內功纔能全面領跑，市場未來也纔會有立足之地，到那時候贏就是鐵定的了。張近東有句名言：“馬拉松賽跑總要有人在前面，隻能說他是階段領先，絕不是。蘇寧從來不說自己是老大，但也絕沒有說自己是老二。”2008年，蘇寧一舉座上了家電連鎖行業的頭把交椅，比國美多收入，淨利潤比國美多一半，為21，國美為10.。
市場追隨者一般會采取兩種戰略：一種是向市場領先者發起攻擊，從而奪取更多的市場份額；一種是參與競爭，但保持市場份額不發生重大改變。百事可樂采取前一種策略，向強大的可口可樂挑戰，通過運用廣告宣傳攻勢、新包裝、利用對手和包裝商的矛盾、尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局、精心設計CF演繹品牌內涵等方式，爭得了自己的市場地位。20世紀70年代，面對歷史悠久的阿迪達斯，後起之秀耐克參與競爭，積極進取，簽約運動員，尤其是簽約喬丹更為耐克帶來了滾滾財源和市場，耐克逐漸超越阿迪達斯。
市場跟隨者要變成市場領先者，關鍵的就是要練好內功，並采取恰當的策略。競爭戰略大師邁克爾·波特說，在一個產業中，企業為了占據有利的戰略地位並超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰略可供選擇，分別是成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。
蒙牛盡管誕生比伊利晚10年，但卻跑出了火箭的速度。面對伊利的強項——高端的利樂紙盒包裝，蒙牛采取差異化戰略，生產低一個檔次的利樂枕塑料袋包裝；伊利的主戰場在一線大市場，蒙牛就從二三線市場做起，做一個跟隨者的角色。而後通過精準產品定位，大膽引資，做大牛奶市場，蒙牛也從市場追隨者變成了領頭羊。
依靠成本領先戰略，沃爾瑪和家樂福兩家零售巨頭並駕齊驅。這一戰略也使雙方具備兩大優勢：一是有效防御和牽制競爭對手，可以制定更低的價格；二是對供應商的議價能力增強，在議價博弈中處於主動地位。
先跟隨後領先的戰略充分體現了蘇寧的戰略管理智慧。蘇寧創始人張近東提出了他獨到的見解，家電連鎖是一場沒有終點的馬拉松競賽，我們讓別人衝在前面，我們跟在後面。往前衝的代價很大，因為別人在前面開路，槍口就對準了他。像國美那樣，到哪裡都是廝殺，搞得硝煙四起，結果確實是贏了，但也給上遊廠商、給社會帶來了負面影響，使得自身聲譽損傷很大。蘇寧跟隨在後面可以有效地避免這種難堪。
P13-15

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