價值觀的含金量
這是一個悲傷而勵志的故事：幾年前我出了阿裡“中供繫”這麼一個選題，當時和陽是《創業家》雜志的主筆，他沒有接。事實上，我在雜志社內說過幾次這個選題，因為采訪量龐大，因為突破難度高，一直沒人接。和陽離職後，閉關一年多啥也沒干，現在終於完稿，著成此書。
和陽采訪了阿裡巴巴多位關鍵人物，查閱了大量相關書籍和阿裡內部資料，試圖拼湊出阿裡“中供繫”嬗變的完整故事。
阿裡“中供繫”是阿裡巴巴的一支傳奇團隊，是用阿裡價值觀打造出的一支互聯網地推天團，被馬雲評價為“有阿裡味兒”的一群人，不僅走出過阿裡巴巴集團的諸多高管，彭蕾、戴姍、蔣芳……還培養了大半個互聯網圈的“CXO”，滴滴CEO程維、美團COO干嘉偉、大眾點評COO呂廣渝、趕集網COO陳國環……
阿裡“中供繫”算是阿裡繫統中的一個子繫，曾隸屬於阿裡巴巴B2B公司。他們把數萬不懂互聯網的中小企業主手把手從線下拉到線上，使之成為阿裡巴巴早贏利的項目，幫助阿裡走出了谷底，支撐了淘寶和支付寶的發展。用馬雲的話來說，“沒有B2B，就不會有阿裡巴巴。”
但“中供繫”的知名度與它在中國商業史上應有的位置並不相稱，鮮有人知道支持阿裡巴巴熬過世紀之交的互聯網寒鼕的，並不是嚴格意義上的互聯網團隊，而是這支阿裡巴巴的地面部隊——“中國供應商直銷團隊”，被馬雲稱為阿裡的“鐵軍”。
阿裡巴巴大概是對價值觀和企業文化為看重的中國企業。這支鐵軍所鍛造出的文化，用老之一的俞朝翎的話說就是，“要講誠信，要講敬業，要講團隊的合作，要講擁抱變化”。這就是創業的文化。鐵軍文化，逐漸進化、裂變為阿裡巴巴的價值觀。
阿裡的價值觀被稱作“六脈神劍”，即客戶、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。阿裡的文化表面上是宗教式的激情創造力和強大執行力，背後卻是科學的方法、多變的方式和經過反復推敲後不變的企業使命。阿裡對於價值觀管理的實踐也充分證明了：價值觀管理是企業管理到目前為止層次的管理。
《創業家》雜志在2013年9月，曾做過一期《創業者向阿裡學什麼》的專題報道，全面剖析了阿裡當年拆分25個事業部的始末原由。阿裡的變革不像很多傳統公司的變革那麼痛苦，看上去水到渠成。在阿裡的變革中，你完全能體會到它的價值觀和企業文化的含金量和附加值，而這一切皆始於阿裡“中供繫”。價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀和共同目標。
阿裡巴巴如何進行團隊建設、鍛煉銷售技巧、如何創建一套符合自身的文化與價值觀，也許可以從本書對於阿裡“中供繫”十數年來成長的還原中，找到答案。對於創業企業的成長來說，能否打造出這樣的鐵軍，高管能否成長為精兵強將，能否讓企業的合伙人在組織中充分發揮效能，從單純的業務能手轉變為全能的團隊引導者，至關重要。
“打造鐵軍”也是黑馬高管營的重要模塊之一，特別強調從“拍腦袋”決策到依據科學的管理制度和機制來提升團隊的執行力，從“喊口號”到將企業文化和價值觀有效宣貫和落地，使之成為升華組織能力的助推器。《阿裡局》也將成為黑馬高管營的推薦教材，值得所有對搭建團隊、創建自身文化有追求的創業者看。
牛文文
創業黑馬創始人、董事長
作者自序
我次知道“阿裡的銷售很牛”這個判斷是在2013年，那時我在《創業家》雜志做記者。一次與編輯去采訪58同城時，聽時任58同城高級副總裁陳小華聊到了中企動力、阿裡巴巴等早期互聯網地推鐵軍的光輝歷程。但聊過也就作罷，我並未把它當作一個選題。
干嘉偉作為美團穿越千團大戰的首功之臣聲名鵲起後，我纔逐漸意識到，除了淘寶、支付寶，阿裡巴巴好像還存有另一股龐大的勢力。但僅此而已。這批人在哪裡？都很牛嗎？隻有干嘉偉一個孤例嗎？追究他們的前世今生意義何在？純粹為了緬懷？！我還是沒把它當作一個選題。
中國的創投圈在2014年進入了O2O時代，隨著千團大戰的結束，有所沉寂的阿裡巴巴地推鐵軍的熱度重新燃起。因為阿裡巴巴的這波銷售員的能力模型完美契合O2O，他們擅長帶領線下團隊打市場，而O2O對創始團隊要求的就是其線下的地推能力。於是，他們受到了創投圈的追捧。在我眼裡，這批人的選題價值也逐漸大了起來。
可能是2015年年初的一天，《創業家》社長牛文文興衝衝地在選題會上對我們說起了“中供”這個選題。牛文文聲稱，這波人改變了互聯網行業的格局，有極大的報道價值雲雲。我在選題會上聽得很懵：“中共”？！我們作為商業媒體，要去寫關於執政黨的選題？！我們不是政經雜志啊。阿裡的銷售很牛，干嘉偉很牛，他們與“中共”又是什麼關繫？
牛文文告訴我們的話，大部分都是同程CEO吳志祥在一次活動上跟他說的。但牛文文沒有更詳細的信息。比如這批人既然是銷售員，那麼賣的產品是什麼？牛文文說他也不知道，好像是叫“中共”。這批人都很牛，那除了干嘉偉之外，還有誰也很牛，如何證明這一點？牛文文讓我們多加研究這個選題線索，爭取把它做出來。
但我粗略地搜索後便放棄了這個選題。因為我得不到多少關於干嘉偉這種人的信息。那時市面上關於阿裡巴巴的書，一般而言的結構都是這樣：開頭寫馬雲早年間的瘋狂歲月，然後語焉不詳的寫寫阿裡巴巴的B2B業務，後面的章節幾乎全是關於淘寶、支付寶的內容。我甚至能感受到大多數作者在寫B2B業務時的微妙心理：這部分好像挺重要但又不精彩，現在它又涼了，我還是快點略過它，趕緊寫激動人心的淘寶吧！
給B2B帶來關注度的人是該業務的前CEO衛哲。但遺憾的是，那些內容更多是關於衛哲本人及公司整體的，也沒有多少關於阿裡“中共”人的信息。所以我當時對這個選題的判斷是其突破難度過大。事實上，沒有任何人接這個選題。
離職後，我創立了重讀，然後開始操作阿裡巴巴地推鐵軍這個選題。我去找時任趕集網COO的陳國環，通過美團公關總監劉艷峰和時任美團市場公關副總裁的吳茂林找到了干嘉偉，又通過前同事韋龑、不凡商業創始人李黎和聯合創始人李晶找到了因投資滴滴打車而驟得大名的王剛……終，我通過各路朋友找到了李旭暉、俞朝翎、賀學友、呂廣渝、吳志祥、衛哲、王永森、李立恆、張強、祝孝平、唐萬裡、王正洪等數十號“中供繫”成員。
聊完一圈，我纔知道，原來不是“中共”是“中供”。原來初中時背過的政治課本上的亞洲金融危機、WTO、世界工廠與阿裡巴巴還有著因果聯繫。原來他們推銷的是網站會員。原來這批人的出身大都苦大仇深，卻沒有在金錢的誘惑下如同中企動力等銷售導向型公司那樣成批地倒下，的的確確是因為阿裡巴巴的價值觀的存在。普遍被外人認為虛頭巴腦的阿裡巴巴價值觀一方面與這些簡單、正直的銷售員發生了內在的共鳴，一方面化為繁多的高壓線使其不敢輕舉妄動。原來“百度的技術、阿裡的運營、騰訊的產品”這個對BAT各擅勝場的通俗描述裡，阿裡的運營在很大程度上就是指“中供繫”對於銷售管理的精通。
但隨著采訪量的飛速膨脹，我漸漸陷入了寫作的困局。很長時間內，我都以為這是一篇文章而不是一本書。隨著篇幅的膨脹，我產生了一種寫不到頭的絕望感。它應該是一本書，但該怎麼寫書呢？我此前隻是個商業雜志的封面專稿寫手，並沒有寫書的經驗，也沒想過在可見的未來要去寫一本書。
我判斷不清楚這篇越來越長的文章的主線應該在哪裡。寫時間跨度不到20年的企業，通常會有一個貫穿始終的人物作為主角，但“中供繫”並不存在這樣一個人。其直接締造者李琪直管這批人的時間隻有四五年，二號人物李旭暉隻是重度參與了“中供繫”的前期，名聲在外的衛哲隻參與了“中供繫”的中期演變。
至於馬雲，他是阿裡巴巴集團的創始人和CEO，是阿裡巴巴的價值觀圖騰，但離這支部隊太遠。阿裡巴巴集團的聯合創始人——所謂十八羅漢——中確有不少人參與了“中供繫”的演變，但相對而言的存在感確實不高。所以，誰應為主角貫穿始終？
困局的另一個體現是，我不清楚“中供繫”、阿裡巴巴在當下中國的準確位置，進而無法下判斷，遲遲不能提筆。可以把他們看作是一批銷售大師，這角度不是不行，但窄了。與他們同時期的銷售導向型公司，早已淹沒在這短短的商業史裡。
不把它們放入外貿B2B行業裡來寫的原因也是如此——窄了。他們的競爭對手在中國互聯網的存在感太低，如今提起來甚至有幾分以強擊弱、勝之不武的滑稽感。若把他們與門戶網站和百度、騰訊對比著寫，會給這部書提供相當的外部視角，但這是個弱相關的對比，比較牽強。因為無論是門戶網站還是百度、騰訊，都沒怎麼染指過外貿B2B行業。
我也不理解馬雲。在我2010年入行做記者的時候，馬雲已經不是“瘋子”而是互聯網“大佬”了。但包裹他的負面色彩同樣濃厚，邪教、洗腦、宮廷鬥爭、假貨、VIE事件……與騰訊和百度的負面色彩比起來，更難甄別其是非對錯。
馬雲無疑是個強人，但值得長期的尊敬嗎？他曾對媒體表達過這種種非議皆因自己身處“8000米”而社會上的同等級者太少的觀點，也就是說，馬雲高處不勝寒。那這個“8000米”，具體可化作哪些判斷指標？
站在今天回看阿裡，你很難不被馬雲的布局之深遠所俘獲。阿裡巴巴從一家外貿行業的B2B互聯網公司，發展出了C2C、B2C、螞蟻金服（支付寶）、菜鳥、阿裡雲……它們此起彼伏，如同履帶一樣推動著阿裡碾過了不同的領域。這個看上去在交易領域裡幾乎包羅萬像的生態繫統，簡直像是馬雲閑庭信步般以終為始的布局所得。
那我能夠理解“8000米”的馬雲嗎？經過兩年多的采訪、閱讀、思考和寫作，我自認為漸漸明白了阿裡和馬雲在中國的位置。阿裡從0到1、從1到100的過程是各種踉踉蹌蹌、猶猶豫豫。
隻不過在馬雲看來，布局就應該是個說到做到的自證預言：“……預測未來好的辦法就是創造它，說到做到，堅守承諾。”順便一提，單從數量上來看，馬雲在業務上預測失準的次數大於準確的次數。
馬雲確實是一個志存高遠的理想主義色彩濃厚的人。如果說阿裡巴巴（B2B業務）是中國制造業出口海外的時代注腳，馬雲便是中國正在崛起的致力於基業長青的企業家之一。
而“中供繫”的這批銷售員，就是阿裡和馬雲的奠基者。中供這頭“奶牛”讓阿裡和馬雲在業務、人事的布局上有了很大的試錯空間，讓阿裡早期的踉踉蹌蹌沒有失控到會危及阿裡的生存。用阿裡巴巴B2B公司前CEO衛哲的話來說：“一生二，二生三，三生萬物，阿裡的‘一’是中供。”
如果馬雲預測過奠基者的離去方式的話，“中供繫”因黑名單事件而開始解體應該是一個出乎他意料的結局。黑名單事件的處理措施可輕可重，馬雲由於種種原因選擇了重手。坊間認為這場分崩離析看上去有些“飛鳥盡，良弓藏”的色彩。結合馬雲一貫的言行，我認為這個色彩即便有，也很淡。但這次下手確實嚴厲，而且牽連面甚廣。這讓中供繫感到寒心，也讓他們走向了解體。
我認為，如果你不了解“中供繫”的人事物及其緣起緣滅，不了解他們曾是阿裡價值觀的主要應用場景的主角，你就無法全面並且到位的認識阿裡的崛起。
這部書取名為《阿裡局》，不是因為“局”這個字在當下語境中含有的偏負面的巧詐色彩，而是試圖中性地理解阿裡和馬雲。在馬雲的帶領下，阿裡確確實實體現出了布局決定終局的外貌。
能下判斷後，我又借鋻了《水滸傳》《摩根財團》《藍血十傑》等書，決定把“中供繫”有代表性老作為核心人物，放入“中供繫”的嬗變這個邏輯中去。
他們的嬗變包含很多個維度。單就現狀而言，“中供繫”即可分成COO、創業者、投資人、退休這幾類人。每一類人都可分為不同的維度，這些演化又牽扯出更多的支線。所以，為了全景式的展示這種層次感，這部書的出場人物著實不少。其出場邏輯是，必須能代表觀點、細節、行為、事件、維度等書的構成要素。
另一個值得一提的維度是時間。在這部書裡，我幾乎透視了阿裡B2B業務的每一年。我發現拉長視角看一家公司，確實會發現幾個較為明顯的裡程碑，但這並不是說隻有裡程碑纔值得關注。其實公司的每一年都有值得一提的主題。裡程碑的樹立和坍塌，其實是一個較為平滑的曲線。
本書不提供中供鐵軍的速成心法。帶著這個目的來看書的人會失望的。以全球商業史視角觀之，阿裡“中供繫”的煉成確實罕見，但也不是。阿裡“中供繫”也並沒折射出多少新鮮的管理學思想。我覺得它基本上處於彼得·德魯克（Peter F. Drucker）和吉姆·柯林斯（Jim Collins）的解釋範圍內。
當初讓我驚訝的是中國竟然也有這樣的案例。但其實也不用驚訝。考慮到中國的體量和長期上升的趨勢，考慮到中國企業所處的競爭環境，如果中國沒誕生出企業、企業家以及的商業故事，那纔讓人驚訝。
這是一部講故事的書，但它也不僅僅是故事。用著名投資人王剛話來說，“除了故事性，還有干貨，比如銷售和領導力。”我已經將故事和阿裡鐵軍的干貨都融在了書中各章節文字中。看書的過程中，如果你帶著案例化的視角，其實想看的方法論都能看到。
對於希望更直觀閱讀干貨的讀者而言，或許仍會覺得不便。對此，我整理了一份思維導圖，去更為清晰地體現這部書的案例性和阿裡鐵軍的運維干貨。
