王千馬

果禎文化CEO，著有《盤活：中國民間金融百年風雲》《寧波幫：天下商幫如何攪動近代中國》《重新發現上海1843-1949》《玩美：紅星美凱龍30年獨家商業智慧》。

梁鼕梅

資深媒體人，現居瑞典。歷任《英纔》《財經》雜志和財新傳媒資深記者，負責汽車等行業報道，作品先後獲2010年“亞洲開發新聞獎”、民航資源網2013年度“深度民航新聞報道獎”等。

何丹

商業變革研究者、出版人、藍獅子COO。已策劃多部中國500強和世界500強企業案例圖書，著有《從 互聯網到互聯網 》《改革方法論》。

序
言 一個中國企業家的進化 //
IX

序
曲 // XV

上篇
書福造車

章
一開始，造汽車是一個秘密

“先天不足” // 003

哪裡有市場，哪裡就有李書福 // 007

造車的念頭 // 010

造“奔馳”一樣的車 // 013

第二章
請給我一次失敗的機會

在沼澤地上建“汽車王國” // 019

夭折的“吉利一號” // 022

“有頭無尾”六字頭 // 026

“鈑金工時代”的痛 // 029

“我不反對你們造汽車” // 033

第三章
中國入世，吉利入局

“他重新定義什麼叫汽車” // 037

生死李書福 // 043

力量在風中回蕩 // 046

中篇
奮戰十年變大雕

第四章
“家族”轉身

大年三十，北京來人調查 // 053

約法三章 // 058

流程再造 // 063

借殼上市 // 066

第五章
告別“鈑金工時代”

逼出來的發動機 // 071

大破大立“自由艦” // 076

第六章
《寧波宣言》

為什麼這麼努力，吉利還是沒尊嚴？ // 081

董事長親自起草新聞發言人聲明 // 085

戰略轉型壓倒一切 // 088

技術戰、服務戰哪有那麼好打 // 091

轉型需要業務領軍人物 // 095

沒有問題是的問題，解決問題是根本的問題 // 099

“1 1 1”模式 // 105

第七章
要鼕泳，不要貓鼕

以“鼕泳”為榮 // 113

高盛入股 // 118

下篇
新制造時代

第八章
“考文垂”之問

我們要去買沃爾沃，現在起就應該做好準備 // 125

“失落的世界” // 129

你的技術經得起追根溯源嗎 // 133

時間站在他一邊 // 138

第九章
沃爾沃公主：你是誰？他：李書福！

“一個福特”戰略帶來的機會 // 143

張芃和他的半年“冷板凳” // 145

對不起，沃爾沃不賣 // 148

第十章
別人扒著門縫往裡看，隻有李書福一個人進了門

我隻想買沃爾沃！ // 153

抱歉，我們隻能事成之後再付錢 // 160

“我們準備好了！” // 162

國企都不去？ // 163

艱苦的談判 // 166

第十一章
娶公主回家

就算是45 億，我也會買！ // 171

就算是法國工會，我也能處理好 // 175

那是百感交集的眼淚 // 178

“我把身家性命都賭上了” // 182

中國老板的公司，還是中國公司？ // 189

18買到了什麼？ // 193

第十二章
放虎歸山，再造沃爾沃

董事會成員亮相 // 195

讓董事會成為真正的董事會 // 199

目標定好了，你們干吧！ // 203

李書福：“我沒用錯人！” // 210

那場實為信心喊話的演講 // 215

第二大本土市場的籌建 // 218

110都干了什麼？ // 225

“自己跟自己結婚” // 231

“不能總說我們預計明年還虧損吧?!” // 238

沃爾沃的車內空氣質量是兒童級別 // 246

沃爾沃掌控未來的強大競爭力 // 254

LYNK&CO 新品牌是意外收獲 // 256

“我對沃爾沃有深厚感情” // 266

“海上生明月”與UNIVERSE // 272

“如果吉利被抄襲，我會感到榮幸” // 277

第十三章
沃爾沃必須跟吉利合作纔有出路！

財務協同，讓吉利和沃爾沃更像一家人 // 281

一次性30的授信 // 284

吉利和沃爾沃是有合作基礎的 // 286

吉利需要體繫，沃爾沃需要效率 // 289

第十四章
沃爾沃基因注入——安全、環保和智能

一切都為“安全”抵達 // 293

自動駕駛：重新定義產品哲學 // 295

主導未來汽車市場的，一定是汽車公司 // 300

讓汽車成為生命裡的一段美好時光 // 303

關了車門進入北歐 // 306

第十五章
一個全球型公司的自我修養

從“小協同”到“大協同” // 311

文化融合了，纔是真的融合 // 315

全球型公司的合規要求 // 318

“20200”戰略：中國夢，十強夢 // 320

讓教育變得“有願景、有使命” // 324

成為“受人尊敬”的全球型企業 // 326

十問李書福 // 331

附錄
美美與共，人類大同 // 337

後
記 // 343

一個中國企業家的進化

吳曉波

一

在我觀察的企業家中，李書福是一個特別的存在。我們雖同處浙江杭州，彼此並不熟識。十年前，眾多媒體說李書福是“汽車瘋子”，藍獅子也出版了一本關於李書福早期創業的圖書，以觀察者視角來解讀有些“異類”的李書福。當時我有“三問”：

一家國有體制外的民營企業，有沒有可能在準壟斷行業獲得一席之地？

一個幾乎沒有任何技術及市場資源的後來者，有沒有可能在汽車行業裡拼出一片天？

一位草根出身的商人，有沒有可能蛻變成具有現代商業氣質的企業家？

十年後，藍獅子的創作研究員深入走訪了從杭州到哥德堡的幾十位吉利與沃爾沃的高管，創作出版了這部《新制造時代》，試圖用李書福與吉利的變化來回答之前的三個問題。

在確定這本圖書選題之前，我和李書福見過一面，他表現出來的低調、謙遜，甚至有些客套、靦腆，一度讓我產生了錯覺，以為自己見到了一個“假的李書福”。

當初那個在媒體眼中有些狂妄、偏執，甚至兼具表演天賦的“汽車瘋子”，已然不見；站在面前的，是一個談起汽車制造就兩眼放光，從安全技術、綠色節能到“車聯網”、智能化都能侃侃而談的汽車專家。令人印像深刻的，是他臉上流露出的虔誠與敬畏的神色，就像一個精神上徹底皈依的教徒。

這引發了我們的好奇：李書福的這種變化是從什麼時候，以及如何發生的？

二

李書福1963年出生於浙江南部，有人說當地人血液裡天然就流淌著冒險的基因。在改革開放的大潮中，與柳傳志、張瑞敏、宗慶後等創業者一樣，李書福憑借能夠嗅到利潤機會的天賦，大膽嘗試各種市場機會，迅速完成了原始積累，在20世紀的90 年代末成為早富裕起來的人。不過，在那個時期創富傳奇不隻有李書福一人。一個成功的生意人，善於發現並挖掘市場機會，因勢而動，逐利而行，對風險與收益精打細算。企業家則不一樣，他們會更專注於某項事業，並堅持不懈。當李書福把所有雞蛋都放在“造汽車”這個籃子裡的時候，他就不再是普通的生意人，是在學習做一個企業家了。

1997 年前後，單是浙江和江蘇兩省就有8 家以上的民營企業提出了造車戰略。別人造車，都給自己留後路，在不放棄原來產業的基礎上，把造車當作一個“大誘餌”，希望以此獲得政府的支持、銀行的青睞。隻有李書福“瘋”、“傻”，一說造車，他心無旁騖的把身家性命都賭了上去。

彼時的李書福沒多少錢、也沒核心技術，在被外資車、合資車壟斷的市場上以低價策略到處攪局，還時常口出狂言，“汽車瘋子”的名號由此得來。很長一段時間，李書福的煽情、草根與看似木訥，為他贏得了國內傳媒的同情與好感；他的偏執與瘋狂，也為吉利品牌贏得了關注。這些並不足以給李書福與吉利帶來關鍵性的改變。2007年，吉利汽車21.9萬輛的年銷量僅為產能的一半，在中國汽車市場名列第十、市場份額為2.5%，吉利在國內消費者中的認可度並不高，在國際上也屬於無名之輩。

三

吉利並購沃爾沃，讓李書福實現了驚險的一躍。

2008 年全球金融危機，給了中國資本在全球範圍內並購優質資產的機會。在汽車行業，南京汽車集團收購英國羅孚、上海汽車集團收購韓國雙龍、北汽控股收購瑞典薩博等等跨國並購案密集上陣，著名的是吉利並購沃爾沃。

從2002 年開始，李書福就一直盯著福特旗下的沃爾沃，幾經波折，終於8 年後得償所願。李書福用一次並購讓全世界認識了他，認識了吉利。

這次並購帶給吉利的變化是顯而易見的。沃爾沃的3 家工廠、1 萬多項專利權、完整的技術研發體繫，能夠反哺吉利汽車的技術研發，形成了均衡的產品線和完整的制造體繫。

帶給李書福的變化，可以用“衝擊”來形容。沃爾沃的供應鏈、員工培訓體繫、安全試驗中心、大型試車場以及遍布全球的銷售與服務網絡，讓李書福學會用全球化的商業思維，在不同文化的衝突與融合中去體驗管理的藝術與智慧。

20世紀八九十年代是一個草根創業者激情澎湃的年代，一大批創業者像李書福一樣，出身草莽，不無野蠻，性情漂移，堅韌而勇於博取。他們處理任何商業問題都能夠用簡捷的辦法直指核心，能夠撥去一切道德的含情脈脈而回到利益關繫的基本面，中國越來越大的經濟規模給了他們無限的可能性。

但進入21世紀後，中國經濟開始融入全球，企業家也逐步融入世界主流的商業文明。在全球化競爭界面上，隨著人口紅利、成本優勢漸次消彌，求速度、粗放式發展歸於沉寂，中國制造轉型升級刻不容緩，敬畏技術、敬畏市場、敬畏規則成為每一個企業家的必然選擇。

近來年，社會關注更多的是企業的商業模式轉型。事實上，企業轉型的關鍵在於人的轉型，首要的又在於企業家的進化。通過本書我們可以較為清晰的讀到，在這個巨變的時代，

李書福這一代企業家身上所呈現出的巨大撕裂感，可以看到他們的創新與進取，也看到他們的反思與救贖。

這纔是一個中國企業家進化的全部。

十年前，我曾有“三問”：

一家國有體制外的民營企業，有沒有可能在準壟斷行業獲得一席之地？

一個幾乎沒有任何技術及市場資源的後來者，有沒有可能在汽車行業裡拼出一片天？

一位草根出身的商人，有沒有可能蛻變成具有現代商業氣質的企業家？

十年後，藍獅子的創作研究員深入走訪了從杭州到哥德堡的幾十位吉利與沃爾沃的高

管，創作出版了這部《新制造時代》，試圖用李書福與吉利的變化來回答之前的三個

問題。

——吳曉波 / 財經作家

第十章
別人扒著門縫往裡看，隻有李書福一個人進了門

我隻想買沃爾沃！

次見面，俞麗萍推薦了包括薩博在內的幾家公司。李書福的回答讓俞麗萍印像很深刻，“我的想法很清楚，隻買沃爾沃。”李書福開門見山。

基於俞麗萍對中國市場的了解，她敏銳地意識到，這是老牌投行洛希爾在中國的新機會。但說服洛希爾銀行董事會支持這樁收購，還是頗費周折。

根據吉利控股集團的公開資料，截至2007年年底，吉利在全國擁有5個生產基地，產能41萬輛。

其中，浙江臨海年產能6 萬輛，主要生產1.3升吉利熊貓；浙江路橋年產能10 萬輛，主要生產1.5升吉利金剛和吉利金鷹；浙江寧波年產能10萬輛，主要生產1.3升及1.5升自由艦；湖南湘潭年產能5 萬輛，主要生產1.8升遠景。

此外，吉利控股集團在上海擁有兩個廠房，上海廠房（二期）
年產能6萬輛，
主要生產1.3 升、1.5升、1.8升華普繫列；上海廠房（一期）年產能4 萬輛，主要生產2.5升（柴油）TX4，承租方為上海英倫帝華。

不過，2007年，吉利控股集團銷量僅有產能的一半，為21.9萬輛。根據中國汽車工業協會公布的數據，吉利控股集團2007年在中國汽車市場名列第十，市場份額為2.5%，排名在本土品牌奇瑞之後。當年，奇瑞汽車銷量為38萬輛，名列汽車市場第七位，市場份額為4.3%。

而沃爾沃汽車的銷量則是吉利汽車的兩倍多。根據沃爾沃汽車2011年年報，2007年，沃爾沃汽車全年銷量為45萬輛。僅在美國市場，沃爾沃2007年的銷量就有10.6萬輛。

要接手這樁被稱為“蛇吞像”的交易，俞麗萍還需要說服洛希爾董事會接受。

李書福依然在執著地通過各種方式聯繫福特汽車。2008年1月在底特律參加車展期間，通過公關公司的牽線搭橋，李書福終於見到了福特汽車的高管——時任福特汽車CFO的道恩·雷克萊爾（Don Leclair）。

對方給了李書福30分鐘時間。聽了李書福的陳述，雷克萊爾重復了之前回信給李書福的一句話：“對不起，沃爾沃不賣。”鮮為人知的是，雷克萊爾主動向李書福表示，福特正擬出售捷豹和路虎，歡迎吉利加入競購。

李書福沒有放棄。2008 年3月，福特宣布出售捷豹路虎給印度的塔塔集團。很少有人知道，李書福也加入了競購隊伍，並出價3 億英鎊，後塔塔集團出價13 億英鎊勝出。

“我認為沃爾沃與捷豹路虎和薩博還是不同的，沃爾沃有獨立的研發體繫，全球的安全和信息技術也都源自沃爾沃。”

李書福說，當時給捷豹路虎的估價隻有3 億英鎊，公司不可能也不願意花更高價格收購。

不過，通過這次競價，李書福團隊與福特有了更緊密的聯繫，他也更看清了“一個福特”戰略的實施，也更確信他的目標是沃爾沃。不同的是，此時的比爾·福特對沃爾沃仍有不舍。

俞麗萍的內部說服工作仍在繼續。2008 年6 月的洛希爾董事會，議題之一就是是否接受這樁“老鼠吞大像”的交易，經過激烈爭論，終確定了這個項目。

俞麗萍曾在接受中國《財經日報》采訪時回憶了這場影響洛希爾董事會決定的演講，主題是新興市場對於洛希爾的意義，演講的後切到了吉利對沃爾沃的收購上：“請所有人都關注這樣一個事實，中國的外彙儲備達到了2，它將來會用來做什麼？未來一定會用來支持海外並購，而且是在工業、制造業方面有技術、有品牌的企業，將來一定會大手筆出去，而出去的方向就是你們這些西方發達國家。我今天有個項目……”此時，金融危機在全球蔓延，美國三大汽車公司均出現銷量下滑，根據通用汽車2008年上半年報，通用汽車2008年上半年銷量為454 萬輛，同比下降16% ；同時，根據福特汽車2008年上半年報，福特汽車2008年上半年銷量為321萬輛，同比下降6%。根據銷量數據，通用汽車喪失了全球的寶座，開始被豐田汽車超越。

作為全球的汽車市場，2008年上半年，美國市場銷量下滑了17%。相比之下，中國汽車市場則在逆勢上揚，同期市場銷量上漲了10%。

這一背景讓俞麗萍的演講更有說服力。經過激烈爭辯，洛希爾董事會終決定接受吉利“沃爾沃項目”。

在董事會做出接受吉利控股集團收購沃爾沃汽車的決定之後，俞麗萍開始在公司內部征詢同事。

“誰可以來做這件事情？”漢斯–奧洛夫·奧爾森（Hans-Olov Olsson ）回憶道，大約在2008 年11 月，期待的目光自然落到了他的身上，他成為沃爾沃項目小組核心成員。

作為洛希爾銀行多年的顧問，漢斯–
奧洛夫·奧爾森曾任職沃爾沃超過40 年，並在福特汽車完成收購沃爾沃的前5 年（2000—2005年）擔任沃爾沃汽車的CEO，對福特汽車和沃爾沃汽車都相當熟悉。

在擔任沃爾沃汽車CEO之前，他曾擔任沃爾沃北美區總裁，也負責過包括澳大利亞、新西蘭和日本在內的市場。

漢斯–奧洛夫·奧爾森1941 年出生於瑞典，1966 年畢業於瑞典哥德堡大學，獲MBA（工商管理碩士）學位，1973 年，他曾在瑞士攻讀哈佛大學商學院的國際管理專業。他在1966 年加入沃爾沃，工作領域包括物流、IT、供應鏈管理和生產。他身體健康，愛好運動，曾在1992 年跑過紐約馬拉松，取得不錯成績。

卸任沃爾沃CEO之後的2005—2006 年，
漢斯–奧洛夫·奧爾森開始擔任福特汽車高級副總裁，在美國福特汽車總部的迪爾伯恩辦公。阿蘭·穆拉利正是在這一年加入福特汽車擔任CEO，並在2007 年提出“一個福特”戰略。

2006 年11 月30 日，福特汽車宣布，漢斯–奧洛夫·奧爾森將在2007 年1月1日退休。與此同時，福特汽車任命沃爾沃汽車CFO劉易斯·布斯（Lewis Booth）擔任沃爾沃汽車董事長，同時兼任福特汽車歐洲區兼PAG集團執行副總裁。彼時，漢斯–奧洛夫·奧爾森66 歲，劉易斯·布斯58歲。

漢斯–奧洛夫·奧爾森不願回應他在福特任職時期參加過的重要決議，但顯然，他的這段經歷使他成了吉利收購沃爾沃項目的不二人選，他與福特汽車以及劉易斯·布斯的良好個人關繫，也在隨後的並購過程中起到了關鍵作用。

在確定了漢斯–奧洛夫·奧爾森加入項目之後，洛希爾銀行的沃爾沃項目四人小組很快成立。其他三名成員，分別是洛希爾銀行大中華區總裁俞麗萍、曾在沃爾沃集團擔任執行董事長的培爾·吉林哈默（Pehr Gyllenhammar），以及高盛集團前合伙人梅瑞克·考克斯（Meyrick Cox）。

以了解李書福和吉利控股集團為目的的中國行，是由漢斯–奧洛夫·奧爾森開啟的，具體時間在2008 年11 月26 日。

比起瑞典哥德堡的天氣，11 月底的杭州還不算冷，溫度大約在7~14 攝氏度，這一天是星期二，天氣晴好。

在浙江省杭州市吉利控股集團總部大廈的一間辦公室裡，漢斯–奧洛夫·奧爾森在張芃的陪同下走進來，他看到一個個頭不大、身穿黑色西服的中年男人，此人正是吉利董事長李書福。此前，漢斯並沒有見過李書福，但他知道眼前的這個人是個有爭議的人物。

“那次見面非常有趣，很激動人心。”漢斯–奧洛夫·奧爾森回憶說，李書福給他留下的印像很好，“他對吉利汽車面臨的問題非常清楚，也對沃爾沃汽車很了解，吉利的短板沃爾沃正好可以彌補。他是一個很有遠見和使命感的人。”

李書福也清楚地記得這次訪問。“我主要是給他講規劃。從技術到產品，沃爾沃完全和奔馳在同一層面，今天沃爾沃沒有達到它應有的狀態，我們有這個能力讓沃爾沃回到當年。”

李書福說，他提到了沃爾沃在20 世紀五六十年代在全球汽車行業的地位，以及他為振興沃爾沃所做的計劃。同時，漢斯–奧洛夫·奧爾森還見到了吉利控股集團研發

副總裁趙福全。趙福全滿懷激情地對漢斯–
奧洛夫·奧爾森講述了他對吉利未來的規劃，包括旗下將推出的40 多款新車。

隨後，張芃和趙福全還帶漢斯–
奧洛夫·奧爾森參觀了吉利汽車在路橋的工廠，這樣的規劃和現場考察，讓漢斯–奧洛夫·奧爾森對吉利的研發能力有了一些直觀的認識。

在張芃的陪同下，漢斯–
奧洛夫·奧爾森還在天津見到了前期跟吉利接觸，並很有意願接洽沃爾沃落地項目的天津市高新區管委會的官員。漢斯–奧洛夫·奧爾森非常滿意，他覺得天津不錯。

爭取漢斯–奧洛夫·奧爾森的支持對收購項目非常關鍵。

作為沃爾沃的老兵，漢斯–奧洛夫·奧爾森在瑞典擁有很高的威望，與政府、供應商和工會都有良好關繫。不過，剛開始，漢斯–奧洛夫·奧爾森身邊沒有人支持這一做法。

對沃爾沃的深厚感情，希望沃爾沃借助中國市場騰飛的想法，讓漢斯–奧洛夫·奧爾森堅定了自己的支持立場。在2009年年底加入顧問團隊的博然思維集團（Brunswick Group）歐洲區執行合伙人安妮特（Annette Brodin Rampe）說，如果把整個並購交易的顧問團隊比喻成蜘蛛網，漢斯–奧洛夫·奧爾森就是蜘蛛網的中心，他為李書福贏得各方信任做了很大貢獻。