目 錄 
章走出國門，華為的征途是星辰大海 

讓2000名研發專家出征海外，華為在擔心什麼？ 
跨出國門，成為一家國際性企業 
競爭中要堅持“深淘灘，低作堰” 
占有國外市場，需要“本地化”的貼身服務 
向國際競爭對手學習：要麼領先，要麼滅亡 

第二章華為的魂：以奮鬥者為本 

崛起之夢：三分天下有其一 
華為奮鬥者剪影——“墊子文化” 
集體辭職，隻為完善人纔培養機制 
主動克服，渡過泡沫化危機 
關於理想：燒不死的鳥就是鳳凰 

第三章打造鐵血團隊：利出一孔，力出一孔 

團隊精神：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 
決策不都是對的，需要理解與寬容 
盈利很重要，做好產品和服務更重要 
誰說一大批中國土博士不能成為世界英纔？ 

第四章將人纔作為戰略性資源 

培育人纔的重要性：造人先於造物 
苦練基本功，重視普通員工、普通崗位的培訓 
學習型企業，不容回避的必然 
機會不是等來的，優秀的人纔懂得為自己創造機會 

第五章活力是組織之魂，別在沉澱中滅亡 

永不做喪失鬥志的“沉澱階層” 
板凳要坐十年冷 
年輕是弱項，但也是強項 
末位淘汰制：不為殘酷傾軋 

第六章創新不僅僅是一種理念，還要有價值 

資源共享的創新纔是真正的創新 
創新之敵——化易為繁 
別犯幼稚病！創新出的東西是要能賣掉的 
掌握核心技術，企業既能快速成長，又不受制於人 

第七章速度合理，保持發展定力 

想長久發展？請保持合理的成長速度 
想要超越，就要及時去除一切錯誤 
自我批判是提升公司整體核心競爭力的優良工具 
讓一線營銷人員去做決策 




第八章以客戶為中心，質量和服務至關重要 

客戶的滿意是成功的基礎 
競爭的要義就是質量好、服務好、成本低 
讓客戶滿意，就要堅持客戶的價值觀 
市場變化了，客戶需求也會變化 

第九章任正非：居安思危，不是危言聳聽 

危機潛伏在勝利的歡呼聲中 
市場角逐永遠不會停，沒有誰是常勝將軍 
不做曇花一現的企業 
居安思危，做好危機管理 
自動降薪，隻為戳破太平意識 
未雨綢繆，纔能安然渡過危機 

第十章管理：先僵化，後優化，再固化 

打麻將不可以 
削IBM的足，適華為的履 
變革得太急切，效果不可能會好 
管理中困難的部分是成本控制 
優化管理是不變的主題 

第十一章灰度哲學：欲望的激發與控制 

慢慢來，別讓互聯網引起發燒 
均衡發展，就是要抓短木板 
IT就是裁員、裁員、再裁員 
以業務為主導，取得“機會窗”的利潤 
以指標說話，以結果復命 

第十二章一個領導人重要的素質是方向、節奏 

明哲保身的領導是變革的絆腳石 
淡化領導人的英雄色彩是職業化的必然道路 
讓有責任心的人擔任重要的職務 
評價干部要不斷推進任職資格管理制度 
挑選接班人：集體的智慧是力大無窮的 

第十三章笑傲江湖，三十年榮辱錘煉出華為人 

當人們認不出你是華為人的時候，你就是華為人 
《基本法》要融於每一個華為人的行為和習慣中 
華為的文化生生不息 
誠信：君子取之以道，小人趨之以利 
為家人的幸福和民族的振興而努力 
成功是一個討厭的教員

任正非是一個為了觀念而戰的硬漢。 

——《時代周刊》 

任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個令人驚異的成功者的故事。 

——3Com總裁布魯斯·克勒夫林 

任正非43歲纔開始創業，不惑之年始見春，一手把山寨公司變成了震驚世界的科技王國，同時創立了開中國企業先河的企業治理大法。 

——資深財經作家 魏昕 

中國歷來都不缺乏政治家、企業家，但從來都缺乏真正的商業思想家——在當代中國，任正非算是一個。 
——田濤、吳春波

讓2000名研發專家出征海外，華為在擔心什麼？ 


    在當前行業數字化及網絡轉型的時機，我們從研發集結了2000名高級專家及干部，奔赴戰場，與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在一起，形成一股鐵流。在機會窗開啟的時間，撲上去，撕開它，縱向發展，橫向擴張。我們的總戰略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會上所說的，“做多連接，撐大管道”。我們錯過了語音時代、數據時代，世界的戰略高地我們沒有占據，我們再不能錯過圖像時代。我們不能像過去一樣，以招聘新員工培訓後撲入戰場，等3~5年他們成熟的時候，這個機會窗已經半開半掩了，我們又失去了一次占領圖像高地、雲時代的機會。因此，我們短時間直接選撥了有15~20年研發經驗的高級專家及高級干部投入戰場，他們對技術深刻的理解能力，與前線將士的戰場掌控能力結合在一起，一定會勝利的。 
    服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越復雜，維護越來越困難，任何新公司、黑天鵝要全球化，都不可逾越此障礙。沒有多年的積累是不可能建立起來活的“萬裡長城”“馬其諾防線”的，我們這個歷時28年建立的服務體繫，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起對未來復雜網絡更堅固的防線。“江山代有纔人出”，服務將是我們不敗的基礎。 
    我們今天集結2000名高級專家及高級干部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火紛紛的戰場。“春江水暖鴨先知”，你不下水，怎麼知道天氣變化。當前“天氣預報”絕大多數都是美國做出的。美國不僅集中了大量優秀人纔，而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。我們要敢於聚焦目標，飽和攻擊，英勇衝鋒。不惜使用範弗裡特彈藥量，對準同一城牆口，數十年持之以恆地攻擊。敢於在狹義的技術領域，也為人類做出“天氣預報”。努力在基礎科學上領先與以客戶為中心並不矛盾。客戶需求是廣義的，不是狹義的。 
——摘自《任正非在“出征磨礪贏未來”研發將士出征大會上的講話》 

    2016年10月28日晚間，任正非在深圳總部舉辦的“出征磨礪贏未來”研發將士出征大會上稱，“華為錯過了語音時代、數據時代，不能再錯過圖像時代。華為面對新的網絡時代已經沒有退路，此次出征不破樓蘭誓不還！”隨即宣布2000名華為高級研發人員和專家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地，配合一線市場團隊挖掘市場。 
    在短時間內直接選撥大批研發經驗豐富的高級專家及高級干部出征海外，這一舉動讓外界紛紛猜測：華為到底在擔心什麼？ 
    從華為官網刊出的2006年以來的財報來看，連續10年，海外營收占比接近或超過60%，其中2008年海外銷售收入占比高達75%。2000年的鼕天，也是電信業的鼕天，華為在本土市場連連受挫。關鍵時刻任正非召開了次海外出征誓師大會，派送市場員工去拓展海外市場，這一舉動挽救了當時差點在電信業寒鼕裡凍死的華為。從1988起家，到2016年52的銷售規模，海外市場為華為的壯大做出了巨大的貢獻。 
    相比2000年一片空白、“風蕭蕭兮易水寒”的海外環境，現在的局勢已經有利得多了。2000年，華為在深圳五洲賓館舉辦的出征將士送行大會上打出的口號是“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，充滿了悲壯氣氛，因為那時華為在海外其實連“馬革”也沒有。 
    而現在，任正非坦言，“華為已經擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍，流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上，改善產品與作戰條件”。這次華為召集後方2000名高級技術人員奔赴“前線”，給他們賦予了“和平時代”的新使命——為華為搶占下一個高地“圖像時代”。 
    在通信市場遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技術，是電信服務、信息服務、IT服務及應用的有機結合）融合變革進入到一定階段，開疆拓土靠的不再是勇氣，而是需要挖掘新需求的智慧。當前華為的一線隻具備賣產品並完成交付的能力，缺少解決客戶問題、幫助客戶取得商業成功的能力。把研發骨干派到一線，了解客戶需求，幫助客戶成功，這是一種新的服務模式的嘗試，從原來遊擊隊式的作戰方式轉換成現在大平臺支持的精兵模式，按任正非的話是“從使用‘漢陽造’到駕駛 ‘航母’的現代作戰方式轉變”。這樣的市場開拓方式，效果將是非常驚人的，也必將推動華為向一流大公司發展。 
    華為全球員工總數超過17萬人，研發人員占員工總數的45%。接近8萬研發人員面臨“千軍萬馬過獨木橋”的問題。此次大批高職級人纔的流動將給更多年輕的研發人員留出上升空間，對華為來說也是一次組織結構的優化調整。 
    2016年全球幾家電信設備行業巨頭交出的財報都顯示銷售收入和利潤雙雙下滑，頹勢中的愛立信和諾基亞甚至不得不裁員自救。整個通信市場前景令人擔憂。相比之下，華為的業績卻是一枝獨秀。2016年上半年銷售收入24人民幣，同比增長40%，營業利潤率12%；運營商業務穩健增長，智能手機和企業業務領域的快速拉動，帶動華為整體向上。 
    然而，在任正非看來，華為並沒有占據語音時代、數據時代的世界戰略高地。在當前行業數字化及網絡轉型的時機，2020 年華為要達到2000 億美金規模，必須抓住全球網絡轉型的機會窗口，占據萬馬奔騰的圖像時代。仔細分析華為的三駕馬車（運營商、企業、終端）也不難看出問題，在IT 市場，相比亞馬遜甚至阿裡雲，華為雲服務業務體量仍然非常小，智能手機取得了階段性成績，但是市場競爭激烈，隨時可能被新的產品替代。 
    更重要的是網絡進步的恐怖式發展，已經不能按過去科學家發表論文，華為理解後去做工程實驗，然後產品，這樣一條緩慢的道路。在新的機會窗口下，華為面臨走進無人區的不確定性。人工智能、工業4.0、雲服務緩緩開啟的時代，華為會不會被代表新商業模式的“黑天鵝事件”淘汰，失去戰略高地？通信企業和互聯網企業未來誰掌握更多的主動權？這些都是華為的危機感所在，而且華為還沒有找到面對未來發展變革的準確方向。任正非稱，“有員工講從實驗室走向海外一線是從勝利走向勝利，我看勝利是不確定的。在新的機會領域，我們要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域，亞馬遜未來可能成為電信設備企業的競爭者，我們還非常小，未來是否有做小弟的資格還不知道。” 
    在不確定性中，如何纔能保證華為不敗？任正非認為關鍵在於服務。“服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越復雜，維護越來越困難，服務將是我們不敗的基礎。客戶需求永遠是引領華為前進的源泉。未來智能社會充滿不確定性，但‘以客戶為中心’的價值觀永遠不會變。”28年的持續投入讓任正非對華為抵抗不確定性有充分的信心，“華為這道歷時28年建立的服務體繫，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化，我們進可攻退可守。現在我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起對未來復雜網絡更堅固的防線。” 


崛起之夢：三分天下有其一 

    華為一定會成為國際性大公司，這一點大家都已有思想準備、組織準備，而管理的方法與管理手段方面還缺乏準備。華為十分重視企業的內部管理與潛力的增長，對企業的發展有十分強大的推動力與牽引力。因此充滿擴張的機會，使內部的矛盾在擴張中消化。經歷初期的快速擴張，使一代優秀的員工得以成長，成為骨干，為公司穩定下來後的正規管理積累了經驗與管理力量。他們經歷了艱苦的奮鬥，具有了良好的心理素質，使公司避免了沉澱。隻要持之以恆地堅持能上能下地按崗位目標責任的標準使用干部，華為的紅旗是一定可以持續飄揚下去的。 
    華為的內部凝聚力是抵御外界風暴的盾牌。隻要長期堅持剖析自己、尋找自己的不足與弱點，不斷地改良，避免重大決策的獨斷專行，實行委員會制的高層民主決策，華為的星星之火就一定可以燃燒成熊熊大火。 
    十年之內，通信產業及網絡技術一定會有一場革命，這已為華為的高層領導所認識。在這場革命到來的時候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴，隻有這樣纔能成為國際大公司。這場革命已經“山雨欲來風滿樓”了，隻有在革命中，纔會出現新的機遇。 
不能擔負起公司的使命，沒有使命感和責任感，就不可能作為高中級干部在公司存在下去。要有長期思想上艱苦奮鬥的準備，也包括到國外艱苦的工作崗位上去工作的準備。在勇於自我改革、自我設計的基礎上，大量引進西方成熟的管理。不要把管理改進的一切工作，都推給顧問去做。       我們用《華為公司基本法》確立了公司宏觀管理的構架，我們還會通過一繫列的子法，對其進行描述，然後引進先進的管理方法和管理手段，使管理目標能真正實現。如果用三到五年時間，我們的管理實實在在進步了，我們就是往管理構架裡放了很多磚，有希望建成一座大廈。 
    我希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產業中，一旦落後，就很難追上了。 
    我們公司的現實是在努力改進自己的管理，因此我們能發展成為大公司，而不是垮掉。華為公司會否垮掉，完全取決於自己，取決於我們的管理是否進步。 
——摘自《不做曇花一現的英雄》 

    當任正非在1994年提出振聾發聵的十年狂想“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分”時，沒有人相信竟然會有真正實現的那一天。當年華為的產值在1左右，員工人數在8000人左右。雖然企業規模已經不小，但距離企業的規模還很遠，據說當時大家都友好地笑了起來。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領袖的華為人執著的努力下成為現實。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號，也許大家會覺得可笑，但正因為有這種目標做導向，華為纔有了今天的成就。事實上，自成立以來，華為與國際行業巨頭間的距離正在逐漸縮小。這一年華為的研發經費是，相當於IBM的1/60；這一年，華為的產值是IBM的1/65；華為的研發經費是朗訊的35％，產值是它的4％。差距雖然很大，但每年都在縮小。在任正非看來，若不樹立企業發展的目標並以此為導向，就無法使客戶建立起對華為的信賴，也無法使員工樹立遠大的奮鬥目標和發揚腳踏實地的精神。 
    據中華英纔網的總裁張建國回憶，1990年，仍處於草創階段的華為僅僅20多人，但“任老板很能激發年輕人的激情，經常給他們講故事，講未來”，用理想與未來引領年輕人的熱忱與投入。回眸華為發展的20多年來所經歷的風風雨雨，我們很難想像，如果沒有任正非對偉大理想與抱負的堅守，華為究竟會發展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧!“在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光纔能發憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓纔能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業生態繫統纔能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領纔能收獲出類撥萃的職業生涯”。當任正非說出這句話時，許多將要奔赴海外戰場的勇士們激動得熱淚盈眶，激情滿懷。而理想的實現，是用越挫越勇的鬥志、用屢敗屢戰的精神來完成的。正所謂艱難困苦，玉汝於成。海外戰場，華為人用了整整六年時間，纔總算有所突破，並終超過國內市場銷售額。 
    用願景來指導工作，是一門深邃的管理藝術，同時也是企業不斷發展的一種戰略方法。成功的企業願景就好比預言，具有喚起員工行動的力量。一般來講，願景的言語應該是平實的、易懂的，但又必須具有無法抗拒的力量，讓每一位員工在做出重要決定和行動時都會自問：“這符合我們的願景嗎？”與此同時，成功的企業願景必須致力於滿足客戶的深層次需要，從生存需要、信息需要直到發展需要和情感需要。同時，也必須根植於企業全體員工發自內心的共同願望。我們可以看一下一些著名的跨國公司的美好願景： 
迪斯尼樂園——給人們帶來快樂； 
美國房屋抵押協會——使住房民主化； 
沃爾瑪公司——給普通人提供和富人一樣的購物機會； 
波音公司——成為全球的商用飛機制造商，並把世界帶到噴氣式飛機的時代； 
花旗銀行——成為世界上服務好和的世界性金融機構。 
    企業對於未來的展望和美好願景的憧憬往往代表著企業努力追求和爭取的目標，遠大目標並不是一成不變的，它往往會隨著企業經營環境的改變而改變；願景卻可以在一個相當長的時期內保持不變，從而有效地指引人們前行的方向。在日常工作中，面對突如其來的變化，人們本能的反應是畏懼或者逃避，而清晰的企業願景可以消除團隊成員的畏懼和逃避心理，引領團隊前行的方向並將企業的未來提升到一個戰略高度上來。