前言

許多思想領袖們提出了關於數字化如何影響商業、經濟和社會的主要理論和觀點。這些是有用的，但這本書不僅將提出這些，還會提出更多。它會告訴你“如何”改造或建立一個核心的商業模式，為數字時代做好準備。這不是一本關於追求技術的書，而是一本關於戰略、商業模式和數字化轉型藝術和科學的書。我們的目標是幫助你在遊戲改變你之前改變遊戲，同時為你提供初始的思維過程和指導，讓你了解如何纔能做到數字化轉型。

圖0.1 數字化顛覆

數字化是關於立即傳出消息，並且做出改變。奇怪的是，數字化轉型本身可能需要多年時間，特別是如果你有一個大型公司的話。這是為什麼？因為不僅僅是你的商業模式需要改變。還有你的人，你的技術平臺，和你的業務流程，也不得不改變。構思一個新的能夠打破行業常規的商業模式並通過技術實現它隻是挑戰的一部分。相對更難的是如何創建新技術和商業模式所需要的團隊、流程和變化。但我們仍會告訴你如何實現。

如今，公司常問的一個問題是如何推動變革，使公司能夠被關注、在行業取得領先、並成為其他公司所效仿學習的案例對像。你的公司在探討並著手進行一個重大的轉型嗎？你是否擔心變革的想法或風險會影響你目前的公司文化？如今，保守和謹慎的思想可能會扼殺掉企業長遠的機會。如果你今年除了數字化轉型之外不再考慮其他的事情，那麼請閱讀這本書。至少，它能夠幫助你認識到數字化顛覆將會對你的業務所構成的威脅，正如圖0.1中所展示的例子那樣。

你的客戶正掌握著變革的方向，因為他們知道他們想要什麼或者他們已經通過在互聯網上的搜索知道他們想要什麼，之後他們會選擇那些能夠根據需求創造良好的用戶體驗的公司。這就是為什麼互聯網的新貴能夠籌集數的資金創造出擁有估值的民營科技企業。

是什麼驅使他們成功？顧客。因為傳統的商業模式無效、昂貴且客戶體驗差，當新的互聯網創業公司出現後顧客紛紛湧向他們。這些創業公司的成功並不是來自於應用程序，而是來自於他們通過數字化而創建的獨特的商業模式。

你不必是一個分析師、一個統計學家、一個IT極客、一個技術專家，或是一個主動轉型的社會媒體大師。但是，你必須了解轉型的三個關鍵驅動力：

1．技術變化

2．競爭

3．通過技術來應對不斷變化的客戶需求，使他們的生活更美好

但大多數企業並沒有利用數字化的力量進行快速地反應，而這對於企業保持競爭力是不可獲取的。2011年11月由麻省理工中心數字商務和凱捷咨詢公司進行的一項為期三年的研究結論表明，全球範圍內，隻有三分之一企業完成了一個有效的數字化改造項目。之後在2014年，Altimeter Group咨詢公司進行了一項調查，參與者事先閱讀了數字化變革的定義。隨後，他們被詢問他們的公司是否正經歷一個正式的數字化變革。雖然88％的高管和數字戰略家表示他們正在進行數字化變革，但其中隻有25%的人能夠描述出公司的數字化客戶旅程，即使是在閱讀數字化變革的定義後。

數字化變革不僅僅是關於數據，數字，研究，調查和技術。為了更好地理解它，我們需要密切關注數字化變革背後的故事，並了解因為進行數字化變革而受到正、負面影響的公司。數字化前瞻性的公司通過創造更好的客戶體驗來獲取競爭優勢，其他公司因為沒有主動進行數字化變革而受到挑戰。我們在本書中將指導您如何創造、開發和有效管理自己的數字化變革，讓您終在所有提供的數字化方案中選擇有利的一方。

這本書將探討和說明企業如何改變、參與、互動並顛覆目前的數字化生態繫統。對於那些可能已經忘記了高中生物的人來說，一個生態繫統包括一個給定的區域中的所有生物之間的相互作用以及他們和周邊環境的相互作用。

許多公司的網站可能包括“新的網站設計”或“將社交媒體融入到網站中”，並考慮“數字化轉型”。像這樣的聲明：“我們需要重新設計我們的網站，我們需要建立一個移動應用程序”並不是戰略，而是實現數字化業務戰略的具體實施方案。這些方案可以提升轉型或是轉型終的結果，但他們並不是轉型。

這本書和我們在本書中想要傳遞的基本思想，都是關於數字化轉型是你未來商業模式為核心的部分，是你的業務和商業戰略的基礎。數字化變革在董事會議程中占有重要的地位，並需要自負盈虧（P & L）。總之，數字化變革是本書的主線並貫穿了本書的所有章節。

盡管周圍有成千上萬個不同規模的企業已經成功轉型的例子，幾乎每一個公司在面臨轉型的過程中都會經歷一些內部阻力。

你並不需要是一個營銷、品牌管理或商業方面的專家，纔能夠及時地發現公司的產品已經不能滿足客戶的期望、需求或期望。需要一個簡單的例子嗎？柯達。柯達公司的管理層並沒有預見到數碼攝影在未來幾十年的發展。即使當公眾已經看到了數碼技術的發展趨勢，柯達的管理層仍然視而不見。在2007年底，在柯達公司宣布破產的前幾年，柯達官方的營銷視頻告訴消費者，“柯達回來了”，他們不會再與數字化打交道。即使研究顯示數字化會趕超柯達的現有市場份額，研究人員所得出結論確實“數字化至少需要10年”纔到做到。

不是每個人都從柯達的教訓中學到了那麼多。許多公司仍然像柯達抵制數碼相機的方式那樣抵制數字化轉型。即使是歷史久遠的公司也可以成功地進行數字化轉型，如果他們願意推動內部的阻力。

如果你和你的組織已經準備好轉型，你可以開始采取什麼樣的措施？首先，解決企業內部的阻力。不要把數字化和業務分離，也不要把數字化作為業務的渠道而非核心。嘗試著將數字化的思維融入到公司的業務中，使它成為公司文化、戰略和商業模式的一部分，使它成為公司業務的主要接觸點。把數字化轉型放在公司業務戰略的核心。

對於歷史悠久和相對傳統的公司，數字化是一個單獨的共享。這通常是數字化成熟度較低的公司的正確結構。終，數字化將成為所有業務的一部分，類似於亞馬遜或谷歌，將數字化融於他們的組織內，而沒有獨立的數字團隊。企業將不會有“數字化團隊”，因為數字化已經融入了所有的業務中。

第二，確定貴公司的專業知識、人纔和獨特性。數字化轉型並不是簡單地實施“實踐”或是復制那些已經存在的數字化公司的模式。它需要你了解自身的數字化基因。

第三，建立一個數字化變革的視野。當比爾蓋茨開始成立微軟的時候，他設立了一個遠景規劃。他設想，未來在每個家庭的每一個辦公桌上都會有一臺電腦，而那個時候大多數人還不知道電腦是什麼。利用數字化建立未來業務的遠景，數字化是每個業務的核心，它通過更好的完整性和更多的透明度使得業務更有效地運作。數字化能夠更好地服務於社區和社會以及環境。

第四，獲得樂趣。數字化轉型不應該是個巨大、沉重的變革活動。讓您的員工感到有趣並興奮地參與其中。它應該是一個具有挑戰性、有趣的、改變遊戲規則的活動，它設定了你團隊的目標。

第五，創建獨特的客戶體驗使得你在市場競爭中獲得優勢。耐克（Nike）、迪斯尼（Disney）、Casper (卡斯珀)和Warby Parker (沃比派克)公司都已經做到了。

這本書將表明各種規模的企業是如何轉型並如何在他們的行業中成為數字化領導者。我們希望你不再談論數字化與業務的分離。相反，數字化應被視為客戶和員工日常聯繫的主要接觸點，而事實上他們已經因為多方面的原因這樣做了。數字化應該成為貴公司無縫的組成部分。