序章 研究現代日本企業史的意義

1. 經營學史就是經營學本身 003

企業家的困惑 / 百年經營學的追求 / 經營學是一種方法論

2. 日本企業的發展史是絕好的事例 008

完整的興衰史 / 優勢與劣勢的轉換 / 日本企業的應對

3. 企業興衰史是企業家頓悟的契機 012

歷史還是一面鏡子 / 企業家的頓悟

章 廢墟上重建

1. 戰後的改造 016

解散財閥 / 拆分大企業 / 鼓勵成立工會

2. 日本企業的重新出發 025

戰爭損失的處理 / 傾斜生產政策 / 間接融資的盛行 / 企業所有概念的模糊

3. 狼狽的經營者 032

國民生活的貧困 / 提心弔膽的創業者 / 經營之神被點名批判 / 豐田汽車的創業者黯然退場 / 權威不足的新經營者

4. 戰爭的遺產 041

國家總動員體制 / 戰時增產與生產管理 / 戰時的技術與戰後的發展

第二章 起飛的條件

1. 美國的援助和日本企業的努力 046

占領政策的改變 / 朝鮮戰爭帶來的特需 / 引進先進技術 / 學習美國的生產管理 / 開始重視產品質量

2. 美國的資金援助和世界銀行的融資 056

美國的資金提供 / 撬動日本經濟的高速增長 / 三菱造船的瞞天過海 / 急需擴產的豐田汽車

3. 勞使關繫的緩和與勞動力的補充 063

從鬥爭到協同 / 特殊鬥爭方式：春鬥 / 人手不足與勞動力補充

4. 員工與企業的關繫重新確立 069

雇傭關繫趨於穩定 / 摸索新的薪資制度 / 年功薪資制度的特征 / 激烈的內部競爭機制

第三章 努力爭上遊

1. 重回國際市場 078

市場經濟與政府的作用 / 對失去優勢行業的調整

2. 基干行業的牽引 081

鋼鐵業的突圍 / 川崎制鐵千葉工廠模式 / 從世界銀行爭取融資 / 技術的選擇 / 西山計劃對日本各行業設備投資的影響

3. 傳統優勢行業的努力 093

復蘇與市場的擴大 / 紡織企業的分化

4. 中小企業的主動出擊 101

日本中小企業的地位和作用 / 技術方面的承前啟後 / 中小企業的發展方向

第四章 無形向心力

1. 利益核心模糊所產生的凝集力 112

空虛的決策中心 / 利益核心的模糊 / 小集團經營核算

2. 沒有核心的日本企業集團 118

企業集團的形成 / 企業集團的目的 / 相互持股如何穩定企業的經營 / 銀行的作用 / 綜合商社的角色 / 企業間的組織力

3. 交易吸引下的外包繫列 134

外包繫列的形成 / 日本外包繫列的特色 / 二重結構的爭論

第五章 神話的誕生

1. 與巨人的正面對抗 142

自由化的威脅 / 對外資企業的背水一戰 / 小松制作所阻擊成功 / Made in Japan 與勞動者的勞動意欲

2. 模仿與超越 150

從引進技術開始 / 無奈的卻是明智的選擇 / 殘酷的競爭帶動行業的飛躍 / 進軍全球電視機市場/ 占領電視機行業的制高點

3. 敢於超越榜樣 162

比肩世界的信念 / 東京奧運會和瑞士的鐘表大賽 / 世界款石英電子表 / 超越瑞士鐘表業

4. 相信自己的奇跡 170

開拓市場的堅定信念 / 杯面的誕生 / 方便面走向世界

5. 神話的標簽 176

日本式經營 / 會社主義的

第六章 日本是

1. 日本企業的創造力 182

傅高義驚嘆什麼 / 產品構想力帶來的傑作 / 現場磨合能力帶來的高效率 / 世界上的工廠

2. 日本汽車行業成為經濟大國的代表 192

汽車產量超過世界的美國 / 從組裝生產開始 / 形成自己的生產方式 / 產品質量趕超歐美 /經濟大國的代表

3. 日本企業躋身世界 500 強 203

日本企業獲得世界 / 入圍世界 500 強的日本企業 / 日本企業在世界 500 強的行業分布

4. 持續增長的課題 210

德魯克的警告 / 注重提高效率的辦公室革命 / 對經營戰略的朦矓認識

第七章 政治的壓力

1. 貿易摩擦 218

市場環境中的政治壓力 / 美日貿易摩擦的開始 / 貿易摩擦的激化 / 危機下的增長

2. 專利交鋒 227

α 衝擊波 / 全自動單反相機的專利問題 / 技術貿易的較量

3. 彙率操作 234

廣場協升值 / 資本的運作 /“土地本位制”的經營 / 海外並購掀高潮

4. 生產轉移海外 247

更好的控制成本的方法 / 日本企業海外生產的不同階段 / 進軍海外初的認識誤區

第八章 走向大競爭

1. 挑戰規制政策 256

宅急便概念的誕生 / 快遞市場的網絡外部性 / 新市場的激烈競爭

2. 從規制走向大競爭 266

規制緩和的浪潮 / 扭虧為盈的國有鐵路民營化 / 在受管制的競爭中開始的通信自由化 / NTT 的拆分與通信市場的重組 / 大競爭波及其他行業 / 金融大爆炸

3. 競爭中的創新 279

通常性創新的效果 / 平臺型商業模式的形成 / 過時技術與小企業 / 遊戲行業的淘汰 / 平臺型市場的進入門檻

第九章 成長的極限

1. 企業的壽命 294

市場的消失 / 市場增長中的市場失敗 / 技術領先與市場消失 / 成長的極限與企業的努力 / 企業平均壽命說的衝擊

2. 持續成長的可能性 306

多角化經營與企業成長 / 多角化經營的兩種途徑 / 程式化的發展戰略 / 世紀末年的“選擇與集中”

3. 尋找新的突破口 318

技術經營的實踐 / 日本高清電視沒能成為世界統一標準 / 簡易攜帶型電話的曇花一現 / 用 APS新標準創造市場的失敗 / 技術經營尚未帶來突破

第十章 失去了什麼

1. 企業觀的變化 330

員工不再是個寶 / 股東地位的重建 / 新企業觀的形成

2. 失去時代的持續努力 337

模擬技術的後輝煌 / 細胞式生產方式的誕生 / 佳能對細胞式生產方式的推進 / 被動式的 ISO認證的流行 / 日本企業競爭力的源泉

3. 數碼時代的曙光 350

VAIO 與數碼時代的生產 / i-mode 的光與影 / 第 3 次創業潮的起伏 / 網絡企業的興起

4. 競爭力的重新構建 360

失去的是競爭力 / 重新出發的起點

序章

1. 經營學史就是經營學本身

企業家的困惑

進入本世紀之後，日本有一家神奇的上市企業，股價竟然隻有左右，而當時的日經平均股價在1左右，可見這家公司的股價是多麼離奇。更離奇的是，這家屬於制造業並且在大阪證交所主板上市的企業竟然已經不再生產什麼產品，主要業務是對以前銷售的產品提供售後服務。而這家上市公司的正式員工隻有10 個人左右。那麼，這到底是什麼神奇的日本企業呢？它就是山水電氣株式會社。

音響發燒友對山水電氣的品牌應該不會陌生，實際上，這家企業曾經是日本音響行業的代表性企業。20 世紀80 年代，山水電氣憑單一音響產品就曾獲得超過500的營收業績。在當時，山水電氣與先鋒、建伍三家日本音響企業的產品都是年輕人垂涎的產品。然而山水電氣從事業的跌入破產的低谷，隻用了10 年時間。是山水電氣經營的問題嗎？應該不完全是，因為先鋒也無法獨立存在下去，不得不把全部股權轉讓給安橋，主業改為車載音響；雖然建伍還在繼續生產音響，但公司已經和JVC 合並成為一家新公司，主要產品已經變成汽車電子設備——20 世紀90 年代以前的音響產品被邊緣化了。

經營不善造成企業倒閉似乎是理所當然的，但是這三家音響企業的失敗並不完全是經營不善的問題。他們也曾經爭相推出新產品，爭奇鬥艷，展開過激烈的競爭，但是，無論如何努力也挽救不了他們自己，因為音響市場迅速地消失了。實際上，企業的倒閉並不都是經營不善帶來的，哈佛大學教授克裡斯籐森通過對磁盤驅動器等行業的調查發現，有很多非常成功的企業也會幾乎在一夜之間遭受失敗而破產。那些具有強烈的競爭意識、認真聽取客戶意見、大膽對新技術進行投資、管理完善的優良企業也會破產倒閉。這是為什麼呢？

如果事後來分析的話，可以發現很多問題導致了這種結果的出現，但經營企業的企業家事先應該如何來預測和判斷呢？這樣的困惑不僅是企業家的困惑，也是經營學家的困惑。

百年經營學的追求

那麼，有沒有辦法能夠防止類似山水電氣的悲劇出現呢？

對於這個問題，很多人都會關心。不僅企業的經營者希望企業持續興旺發達，而且，企業的員工、投資者以及企業的客戶、合作伙伴也都希望如此，因為企業的興旺也給他們帶來了利益。這也是百年前探索企業如何更好地發展的經營學誕生的原因。

然而正如經營學在國內被稱為管理學那樣，在很長的時期裡，經營和管理這兩個不同的概念一直被混淆使用。通俗地說，經營是要讓企業持續發展、長久存在，而管理是要讓企業提高效率、增加產值。實際上，從人們有意識地研究企業開始，經營和管理就有了區別。比如被奉為現代管理學鼻祖的亨利·法約爾在其代表作《工業管理和一般管理》中就已經區別了經營和管理這兩個不同的概念。他認為，管理隻是經營職能中的一項，而經營是對企業各項活動的總協調。後來，現代管理理論奠基人切斯特·巴納德也指出，經營就是一個組織適應外部環境的活動，實際上明確了經營與管理的不同。但是早期大家對經營這個概念都有意或無意地忽視了，因為在那個時候，企業是否能存活下去往往不是一個問題，而是一個前提，經營者更需要考慮的是如何讓企業獲取更多的效益。法約爾的核心思想就是“向管理要效益”，近百年以來，這樣的主張影響著人們對企業的認識。而在這方面，被譽為科學管理之父的弗雷德裡克·泰勒的定量分析主義不僅催生了福特生產方式以及衍生出來的豐田生產方式，而且為經營學的發展奠定了基礎。

但是克裡斯籐森卻發現，管理良好的企業也會破產，企業倒閉了，管理再有效率也沒有意義。實際上在20 世紀60 年代，經營學的先驅們就發現了類似的問題。世界經濟高速發展帶來了更加激烈的市場競爭，迫使企業要更有策略地把握市場機會。在這樣的背景下，符拉迪沃斯托克（海參威）出生的伊戈爾·安索夫非常及時地在經營學中引進了“戰略”這樣的概念。結果采用戰略概念的企業都取得了不俗的成效，從而使“戰略”這個概念也被神聖化。盡管偉大的企業史學家艾爾弗雷德·錢德勒本人並不同意，但他的那句名言“組織從屬戰略”很快獨步天下。似乎有了戰略，就有了經營的保證，就能保證企業獲得成功。

那麼戰略到底是什麼呢？企業又如何來制定戰略呢？哈佛商學院教授肯尼思·安德魯斯就很清醒地認為，企業各不相同，經營戰略也不會有定型的回答，戰略隻是分析的手段而已。所以，安德魯斯編著的教科書隻是企業的事例集，給企業提供的是方針框架和分析手法，而不是企業可以直接采用的理想戰略。

當然，這種未成型的說明不僅讓企業的經營者感到不滿，也讓很多學者感到不足。安德魯斯的學生邁克爾·波特就認為，企業所有的狀況都可以用5力分析來定型，而可采取的措施就是3 種理想的戰略。波特通過更加細致的數學分析，明確了企業的戰略就是選擇可以贏利的市場，並且在這個市場上占據比競爭對手更加有利的位置。如果占位失利，那麼一切努力都可能付諸東流。就這樣，波特以精致的分析和明快的結論肅清了他的老師在哈佛大學的影響，為自己贏得了歷史性的地位。但精湛的理論也有明顯的缺陷。按照波特的理論，本田應該在贏利的美國摩托車市場占據有利的位置纔能成功，但本田並不能生產出足以與美國企業競爭的大型摩托車，所以進軍美國市場理論上應該是一個錯誤的決定。但實際上，本田進軍美國市場獲得了成功，其原因就是本田根本沒有什麼進軍美國市場的戰略。而且，本田還不

是的特例，波特發現幾乎所有的日本企業都沒有戰略，但日本企業卻取得了許多“世界”的業績。

研究者很快就指出，波特理論中缺乏人的因素，而這一因素纔是決定企業盛衰的關鍵。在學術上，波特的競爭理論屬於經營學理論中的占位派。占位派強調的是外部環境，強調企業要在能夠賺錢的市場上占據有利的地位，這是制勝的關鍵。與占位派相對的是經營學理論中的能力派，強調內部因素起關鍵作用，強調要充分利用現有的優勢資源來進行市場競爭。本田摩托車開拓美國市場的事例可以充分說明占位派的理論缺陷，但要為能力派背書似乎也比較勉強。

因為批判波特的人也遇到了一個波特一直在批判的問題，就是以什麼指標來分析人的因素，所謂的價值共享的管理又如何用統計的手法去把握。不過，這些技術性問題都沒有哈佛大學教授克裡斯籐森的問題犀利，克裡斯籐森質疑，管理良好的企業為什麼會破產。這個問題不僅會使能力派陷入窘境，也會使占位派啞口無言，更讓企業的經營者不寒而栗。

經營學是一種方法論

克裡斯籐森借用了經濟學家熊彼特的創新理論對他自己提出的問題進行解答，認為管理很好的企業是被創新企業所打敗的。熊彼特的創新理論認為經濟學的中心問題不是經濟學主流所強調的均衡問題。因為經濟一直處在動態的不均衡狀態，所以敢於摸索新的生產方式的企業家精神纔是經濟的本質，而實踐創造性破壞的革新者纔能帶來真正的利益。這種別出心裁的理論很難得到經濟學界的評價，但在經營學領域卻受到了棒。被譽為“現代管理學之父”的德魯克曾經說，熊彼特的經濟模型是我們的經濟政策有效的出發點。通過這樣的創新理論，克裡斯籐森發現，原有的主導企業囿於如何鞏固現有的市場優勢而無法顧及市場的變化，他們無法應對市場的消失，也很難創造新的市場，所以，即便是管理再完善的企業也會破產倒閉。

但是了解了什麼是創新還是無法解決企業所面臨的問題，也就是說，如何來創新呢？

克裡斯籐森首先從組織的角度來謀求創新的解決方案。他提出，如果還是以現有的客戶為交易對像，那麼破壞性革新是根本不可能誕生的，但整個企業都放棄現有的工作去開闢新的客戶市場，那也是不現實的。所以好組織小的機動隊，用其他指標進行管理，這樣纔有可能迅速開闢新的市場。但是，這樣的機動隊能不能取得成功，還要看有沒有具有創造性纔能的領導。如果對成功的企業進行調查的話，克裡斯籐森的主張全無問題，因為這些成功企業的領導的確都是具有創造性纔能的人。但事先要找到一個具備創造性纔能的領導並非易事，往往需要不斷地嘗試。

對創新來說，嘗試應該就是到達的路徑。如果給創新規定一種途徑，那樣的創新也就很難說是創新了。後來的經營學研究者紛紛提出不去競爭的藍海戰略，實際上也是對創新的一種補充。對企業來說，需要發現新的市場，並形成能夠對應這種新市場的組織能力。對產業價值鏈的研究也為這樣的主張提供了有力的支援。產業價值鏈的重組說明了產業和企業的界線變得模糊，各種功能之間的界線也變得模糊。也就是說，世界變得更加復雜化，企業可以在這種混沌的世界裡發現他們的新市場。但早在20 世紀60 年代，德魯克就在《斷層時代》中指出，就經營學而言，環境的不確定因素早就被看作一種基本條件，的經營學理論在這方面並沒有突破，強調世界的復雜性隻是證明了這些理論無法構建更加完整的理論體繫，同時也說明了理想的戰略是不存在的。

問題似乎回到了安索夫引進“戰略”這一概念的20 世紀60 年代，那個時代誕生的權變理論已經說明了每一個組織具有不同的形態，面對不同的情境，需要不同的管理方式。這就是要告訴企業家，面對發生的情況，不可能從現有的資料庫找出一個方案來應對，而必須根據面臨的情況隨機應變。

英國經濟學家蒂姆·哈福德認為在今天這樣復雜的社會裡，原來成功的組織和想法都已經不適用，擁有一個優秀的領導也並不能保證組織的持續發展，而那些嚴密的模擬和精致的預測也難以用到現實生活之中。那應該怎麼辦？哈福德的意見是，既然成功的經驗和精密的繫統在實際中統統派不上用處，那麼，原來被認為是沒有效率的“嘗試”行為反而可能是有效率的方式。“嘗試”意味著失敗，這些失敗之中孕育著成功的可能性。

而這樣的“嘗試”有一個前提不應該被忽視，就是要去了解“派不上用處”的成功的經驗和精密的繫統。這樣，企業的興衰史就不能不看了。

2. 日本企業的發展史是絕好的事例

完整的興衰史

除了日本，或許沒有任何一個國家能夠在半個世紀裡演繹完整的企業興衰史。

當日本在二戰戰敗之後，國土一片廢墟，日本企業的積累幾乎毀於一旦，不得不從頭開始，尋找發展之路。朝鮮戰爭的爆發，不僅讓大多數日本企業得到了桶金，還讓占領當局改變了政策。在美國的支持下，日本企業得到了起飛的機會。日本企業抓住了戰後世界經濟復蘇的大好時機，以其出色的生產效率，一路過關斬將，迅速在國際市場上占據了優勢。僅僅過了1/4 世紀，日本企業就取得了“世界”的驕人成績。Made in Japan 從粗制濫造的代名詞變成了產品質量的神話，而環顧四周，可以發現並不是誰都能抓住戰後世界

經濟復蘇帶來的發展機會，正如東京大學橋本受郎教授指出的那樣，在美國的幫助下，日本企業以其卓越的學習吸收能力創造了奇跡。

然而，第二次石油危機宣告日本告別經濟高速增長時期，日本企業也需要好好考慮在新時期的新戰略了。但是，還沒有等到日本企業有足夠多的時間來適應新階段的變化，來自美國的壓力導致日本泡沫經濟的繁榮，很多日本企業身不由己地卷入資本運作的潮流中，等到泡沫經濟崩潰，日本企業也傷痕累累。

的升值也使得日本企業失去了成本方面的優勢，從而不得不把生產轉移到海外。但同時新興國家的企業開始成長，他們成功地模仿了日本企業的成功模式，使得日本企業喪失了很多競爭優勢。然而更關鍵的是，在世紀之交的時候，世界正從工業社會轉向信息社會，出現了歷史性的轉換。顯然日本企業仍然保存了一定的實力，但他們沒有能抓住機會，從而陷入了長期的低迷。也就是說，在短短的半個世紀裡，日本企業完整地演繹了從廢墟上起飛到高速增長、再從世界到頹廢低迷的興衰過程。

優勢與劣勢的轉換

對日本企業在如此短的時間內從一片廢墟躍居世界的原因一直都有研究，早認為是日本企業利用了廉價的勞動力在國際市場上取得競爭優勢，後來認彙率偏低有利於日本企業的出口，再後來認為是日本的精益生產方式給日本企業帶來了競爭優勢。到世紀之交的時候，大家終於認識到，磨合纔是日本企業的優勢根源。

東京大學籐本隆宏教授發現，日本企業在生產過程中各個部門的交流非常密切，不是按照工序機械性地一道接一道生產，而是每道工序大家都可以參與，提出相關的意見，從而及時解決問題，這就是所謂的磨合。日本企業有了這樣的磨合方式，不僅縮短了產品開發周期，還提高了生產效率，確保了產品質量，自然也具有了很強的市場競爭力。日本企業之所以強調磨合，是因為先天不足的日本企業無法照搬美國的先進經驗，隻能因地制宜地對美國式的生產模式進行改造，從而形成了日本自己的生產方式。結果歪打正著，反而結合日本企業的特征形成了自己的競爭優勢。而且這樣的磨合方式，也是其他國家的企業無法簡單地模仿和移植的。

日本企業的員工之間具有很高的信任度，這保證了大家能積極地表達自己的想法，齊心合力去解決問題，而不用瞻前顧後，擔心自己的利益受損。同時，員工收入並不和績效掛鉤，而是與企業的整體收益掛鉤，年功序列制度也確保了員工應有的收益，而企業的經營者也不能為自己多發薪水。在20 世紀90 年代以前，日本大企業的經營者在離職時領到的退休金都不能在東京市區買一套住房。正是基於這樣的相互信任和利益共享，日本企業纔產生了極具競爭力的磨合方式。

雖然很難被其他國家的企業模仿和移植，但是，隨著數碼技術的發展，這種磨合方式逐步失去用武之地，日本企業所擁有的優勢也就變成了劣勢。DRAM（動態隨機存取存儲器）是美國企業開拓的產品，但是在20 世紀70年代，日本企業通過刻苦的鑽研，很快就趕上並超過了美國，獨領風騷，占據了這個市場80% 的份額。客戶要求DRAM 的壽命要超過25 年，日本企業通過磨合滿足了客戶的要求。但當個人電腦市場開始蓬勃興起的時候，25 年的質量保證反而成為維持市場競爭力的障礙，因為個人電腦並不需要超級電腦那樣的高端技術，這給了隻能生產廉價DRAM 的韓國企業機會。從20 世紀90 年代初開始，日本的DRAM 行業就江河日下，幾乎是直線下滑，日本半導體行業的衰落也成了日本“失去的十年”的代名詞。而一直到後，日本很多半導體研發人員也不能理解，質量保證達到極限的日本產品到底為什麼會失去市場。就算他們終能理解，日本企業可能也無法生產低質低價的產品，這就是日本企業擁有的優勢變成劣勢的典型案例。在模擬技術轉向數碼技術的20 世紀末，日本企業的很多優勢都變成了劣勢，從鼎盛期轉向了衰退期。

日本企業的應對

日本企業對環境的變化是非常敏感的，朝鮮戰爭爆發後，美國很快調整了對日本的占領政策，不僅對日本開放了市場，還對日本企業提供技術與資金，甚至提供企業的經營技術。日本企業抓住了這樣的機會，迅速地擴大他們的市場。不過，日本企業無法復制美式的生產模式，隻能因地制宜地對美式生產模式進行改造，從而形成日本自己的生產方式。為典型的例子就是豐田汽車的“豐田模式”升值後，日本企業認識到日本國內的生產成本問題很難克服，果斷地把生產轉移到海外去。日本企業出色地化解了市場上的競爭壓力和來自美國的政治壓力，這樣的成功似乎讓日本企業感覺到他們具有攻無不克的能力。

然而，日本企業迷信自己的應變能力，低估了來自美國的政治壓力的持久性；迷信日本式經營，低估了海外不同地區的差異；迷信自己的技術能力，低估了模擬技術與數碼技術之間本質的不同。因此，在20 世紀六七十年代創造了神話的日本企業從90 年代開始走進“失去的十年”。當然，日本企業並沒有因此而一蹶不振，他們依然在新的環境中摸索著新的發展模式。而日本企業的成功、挫折、再挑戰，無一不是啟迪後來者的材料。

3. 企業興衰史是企業家頓悟的契機

歷史還是一面鏡子

歷史的教訓就是大家從來不接受歷史的教訓。這句話出自黑格爾的《歷史哲學》緒論，但這絕不是輕視讀史的借口。黑格爾雖然否定機械地把一件事當作另一件事的指導，因為隻在這一層面上反省歷史並沒有真正的意義，但是他堅持認為人與禽獸之所以不同，就是因為人類能夠探索理性，也就是說能在事物的發展中把握規律。所以說，歷史還是一面鏡子，就看怎麼去照。

經營學進入德國後，學者們深入探究了經營中的規律，他們想從企業結構和功能中找到關於企業運營的法則性的東西，即價值判斷。1898 年，德國創立了早的商科大學，並就“商科到底是研究什麼的”展開廣泛的討論。其結論是，商科對企業的研究實際上是一種個別經濟學。到20 世紀20 年代前後，經營經濟學在德國得到了統治地位，並且還分出了兩大派別，一派是以經營的經驗為研究對像的經驗學派，另一派是分析經營應該有的姿態的規範學派。而前者更進一步分為說明經營經濟因果法則的理論學派和研究政策、手法的技術學派。

二戰之後，采用了近代經濟學方法的理論學派占據壓倒性優勢，但是，近年來受到美國商學院的影響，純理論性經濟學的色彩逐步變淡，更加注重實證研究。這也從另一個角度證明，經營學並不能為企業提供理想戰略，隻能提供不同的案例與分析的思路。這也說明了歷史在很多方面還是具有借鋻意義的。

企業家的頓悟

所有的經營學理論都是對企業經營問題的分析，指出這些問題產生的原因，並不是真正的解決方案，因為這些理論還來不及對不確定性的未來進行合理的分析。克裡斯籐森的顛覆性創新概念完全可以顛覆任何試圖給企業提供一種理想戰略的嘗試，對克裡斯籐森自己來說也是這樣。事實上，雖然克裡斯籐森發現了創新者的窘境，卻沒有對如何突破這樣的窘境給出完美的解答。後來很多人嘗試替克裡斯籐森給出更好的解答，為設計和執行顛覆性商業戰略提供指南。

但那些嘗試無一不是增加了一些過去的案例，總結出的依然是過去的經驗，而不是一套解決方案。實際上，也不必要奢望經營學家給出一套完美的解決方案，前人的研究已經積累了很多提醒和工具。對企業興衰史的了解無疑也是一種經驗的積累，而真正的解決方案還是需要企業家自己在經營中摸索和構建，過去的經驗則是企業家頓悟的資料和契機。