數字說明一切！2005年，世界500強排行榜中隻有16家中國企業。短短8年之後，在2013年，有90家中國企業躋身500強行列。這樣的進步可謂翻天覆地。背後的原因是什麼呢？
我們先從淺顯的原因入手。
首先，文化是重要推手。中國的創業精神歷史悠久，而20世紀90年代全面展開的經濟改革進一步釋放了創業動力。
其次，市場機會不斷。中國的本土市場規模巨大——並且在一定程度上防止了“外來者”的入侵。很少有國家能為初創企業提供類似中國這樣的平臺。
再次，基礎設施提供有力支撐。中國一直能夠引導巨大的資源投入基礎設施建設：僅在過去10年間，中國就建成了3萬多公裡的高速路——超過全美州際高速公路繫統1/3的長度。港口設施開發、互聯網連接和電力等其他領域也見證了同樣的巨額投資。
後，中國經濟政策為經濟特區的高科技初創企業提供了稅收優惠，對研發支出實行顯著的稅收減免。中國還大力投資於中等教育並取得了顯著成果：根據經濟合作與發展組織跟蹤收集的數據，中國目前在全球數學和科學學科的平均評分方面排名靠前。另外一個引人注目的方面是，中國已經允許國有工業資產、利潤和收入在經濟總體中所占比例大幅下降。根據世界銀行的統計數據，自1999年起，中國的國有企業所占份額，按數量衡量從37%下降為5%，按資產衡量從68%下降為44%。
不過這些隻是冰山一角，還有一些不太明顯但意義深遠的原因。中國的初創企業數量以極快的速度增加。根據數據估算，2014年初創企業的數量幾乎是2010年的2倍。在目前的中國百強企業中，85%的企業甚至還不滿“10歲”，而其中年輕的15%的企業創造了45%的就業崗位。年輕創始人領導的企業是中國當前所取得的成功背後的重要推動力。
對此，數字同樣也能說明一切。自2009年以來，中國民營企業在收入和利潤兩方面始終超越國有企業和跨國公司，這其中大部分為新成立的、由創始人領導的企業。民營企業目前實現的資產回報率是國有企業的三倍多。
那麼這些企業到底做對了什麼呢？為什麼在中國和其他國家有一些企業成功實現了可持續增長，而很多其他企業則以失敗告終呢？我們就這些問題展開了多年研究。為了尋找答案，我們到世界各地訪問了上千名商業領袖和管理者，收集並分析了大量業績數據。可以說這是一次開闊眼界的探索之旅，我們終得出了引人注目的結論：無關企業規模或者年齡的大小，可持續增長的秘訣涉及企業內部的一繫列根本性的態度和行為，我們將之稱為“創始人精神”。
本書所講述的正是創始人精神的神奇和魅力所在。
目前中國很多取得傑出業績的企業都是由展現創始人精神的領導者掌舵的。本書將探討永輝超市創始人張軒松先生和張軒寧先生不平凡的故事，但這樣的實例比比皆是：任正非與華為（電信行業）、馬雲與阿裡巴巴（電子商務行業）、張茵與玖龍紙業（再生紙）、任建新與中化（化工行業）。所有這些創始人都把自己視為所在行業的新生勢力，堅決致力於滿足客戶和一線員工的需求，並鼓勵所有員工以公司主人翁的心態思考和行動。創始人精神引導他們完成日常的所有工作。
然而，並非隻有創始人纔能為自身利益部署創始人精神。我們可以看看張瑞敏先生與全球家用電器公司海爾的例子。故事始於1984年，當時張瑞敏先生是一名年輕的政府官員，他臨危受命接管了當時處於虧損狀態的小型集體工廠青島電冰箱總廠。工廠生產的低質量產品讓張瑞敏先生痛心疾首，他決定讓公司煥然一新。為此，上任伊始，他做出了驚人的舉動：他讓員工把76臺劣質冰箱挑選出來，用大錘把它們全部砸碎。此舉傳達的信息很清晰：如今公司的每個人都為自己生產的產品負責。其後，張瑞敏先生在深思熟慮之後對海爾進行了重新設計，形成如今由數千個小型、半自主團隊組成的集團公司——用張瑞敏先生自己的話說，這種結構的設計理念就是縮短“首席執行官與一線業務的距離”。這正是創始人精神的精髓，它也幫助海爾取得了成功：公司如今有7萬多名員工，年收入超過30。
招商銀行是創始人精神能夠重新讓企業煥發生命力的另一個典範。馬蔚華先生於1999年接管當時在中國銀行業規模相對較小的招商銀行。在當時來看，與國有幾大行競爭市場是異想天開，但是馬蔚華先生告訴我們他發現了機會，“鋻於科技正在高速改變整個行業，我們可以把小規模轉變為一種優勢”。這就是將創始人精神落實到行動中的表現。馬蔚華致力於一項大膽的戰略：他決定招商銀行將先於、優於和快於競爭對手，把互聯網銀行和其他重大創新引入中國。目前，招商銀行有5萬多名員工（馬蔚華先生接手時僅有幾千人），已經發展成為中國資產規模的股份制銀行，僅次於國有五大行。憑借在招商銀行取得的成功，馬蔚華贏得了多個業內獎項，包括中央電視臺頒發的中國經濟年度人物“十年商業領袖”獎。
如果說在研究創始人領導的企業時我們總結了一條經驗教訓的話，那就是成功會帶來更大的成功。中國如果能夠更多地為上述這類企業創造實現快速和可持續性增長的條件，那麼國內將有更多年輕的企業家創立自己的新公司。
中國現有的一些成功的年輕公司將發展為明日資產達數的巨頭，這是值得慶幸的事。但是我們的研究也指出，大部分這類企業因面臨內部復雜性和規模的雙重重壓而終陷入停滯。它們在業務增長過程中會喪失靈敏性，無法適應快速變化的市場，而且它們不會去擁抱新興的機會。如此一來，很多企業終將消亡。
日本近年來的歷史表明出錯的代價會有多高。戰後日本湧現出大量有創意、精力充沛的年輕領導人，他們創建了讓整個世界欽羨的高速增長企業，例如豐田、松下、索尼、夏普、佳能、日本電氣、發那科、京瓷和富士膠片。這些企業通常是由創始人或家族運營的，它們堅持不懈地開發新產品和工藝，快速贏得全球市場份額，多年來助力日本的經濟增長。
不過，從20世紀80年代起，日本經濟開始穩步減速，2015年日本的國內生產總值增長率不到1%。日本的人口老齡化、不斷加重的政府官僚作風以及攀升的債務水平，都是經濟下行的重要推手。但是我們為撰寫本書開展的研究著重突出了另一項關鍵因素：快速成長、能為國家創造大量就業崗位並能可持續生成巨大價值的創新型新公司的數量越來越少。
對於中國，增長軌跡表明可持續性價值創造者的數量不斷增加，也就是說那些10年間至少以兩倍於國內生產總值增長率（為5.5%）的速度保持收入和利潤增長的企業數量在增加。但是這些年輕的中國企業也將不斷變大和變老。如果它們不能適度管理自身的增長，中國也會陷入與日本同樣的麻煩中。我們的研究表明，全球資產規模達數的公司都是就業崗位損毀者，而非創造者。為了在企業日漸成熟的過程中保持可持續增長，中國必須不斷賦予一類特殊企業新生並不斷培養它們，即：有創業精神、能快速規模化以及主要是由創始人領導的企業。
正如我們在前文中所述，當今的年輕企業將發展為明日的老牌勁旅，由此引出後一個要點。我們在本書中要說明的是，創始人精神不僅僅是一個年輕企業取得成功所必需的東西，而且對於平穩發展的成功企業也同樣至關重要，因為它有助於這類企業克服伴隨增長而來的復雜性和惰性——而且，如果必要的話，還能幫助企業全面實現好轉。想想瀕臨倒閉邊緣的蘋果公司，直到史蒂夫•喬布斯回歸並為其注入公司失落已久的創始人精神，纔使整個公司得以轉變為全世界市值的企業之一。
中國即將成為全世界規模的經濟體。無論這一決定性的崛起時刻將在何時書寫，我們預測“舞臺上的名角”都將是那些中國創始人——企業家，包括我們在前言部分提及的企業領導者。他們是中國成功的關鍵——隻要他們能不斷掌控創始人精神的力量，沿著我們在本書中所探討的路線走，他們的企業和中國經濟將會不斷增長和繁榮發展。
