便利統治世界——7-ELEVEn的商業滲透

前言

Part
1 在商超的夾縫裡野蠻生長

開店記：美式零售移植日本

從出版到零售，我是外行

硝煙彌漫的越洋商業談判

反常識：零售小店與大超市如何共存

選擇合作方：中小創業者

硬門店，軟單品

從開店到經營的流動程序

狼群戰略：以面覆蓋，密集選址

如何定一個合宜的價格

經濟學無法解釋的陳列法

單品管理的四個維度

怎樣做到即時收發零庫存

鮮度管理，杜絕“高齡”產品

把小事當成偉大的事來做

真心、親切是奏效的廣告

競爭對手：萬變的需求

為顧客著想未必對

朝令夕改：忘掉自己是個專業人士

看得見的一份損失，心理上的兩倍打擊

市場的七寸：四成消費者的滿足感

Part
2 便利店的軸心

產品軸：零售的生命線在哪裡

口味極致，其他都是浮雲

1993面包年：打破“前定和諧”

覺知情報：以問題意識為本

守正再出奇

數據軸：大繫統下的庫存管理

門店是永不沉沒的信息戰艦

POS數據怎麼用：存一份戒心

小心假設，大膽進貨，銷量驗證

如何做到暢銷不斷貨，滯銷無庫存

心理軸：大買賣交給心理學

價格戰是個偽概念

營銷不是賣力就好，而是借巧勁

有價值感，消費無痛感

進攻型銷售就是要有觸動感

趨勢軸：應對變化，貫徹基本

“富士山”瘦成了“鉛筆”

下遊倒逼上遊，修正供應單行道

給顧客實實在在的驚喜

用七成把握撬動成功

Part
3 價值共創時代：改革從否定開始

改變零售思維

消費低迷時期的框架置換思維

賣完大吉的結果是關門大吉

經濟不景氣：主打“物美”牌

遇“大火”，先通知“消防員”

現場成交不糾結

選擇困難癥：不多不少，而是好

感受值：增值服務怎麼做

愉悅感：提升零售的情商

恐懼感：保持對市場的一份尊重

扁平化溝通機制：創造空間，反復咀嚼

“勞民傷財”的FC會議

扁平化的討論讓信息高速流轉

有穿透力的督導：和門店一起參謀

店員不是成本，而是成事的根本

戒低效：激活員工的“想做”心態

未來經營的變與不變

一粒百行：經營要在石頭上坐三年

伊籐洋華堂的“內科手術”

Part 1 在商超的夾縫裡野蠻生長

開店記：美式零售移植日本

從出版到零售，我是外行

1991年，颶風“鮑勃”過境，對美國人而言，這場來自大西洋的不速之客——級數不低但沒造成什麼損失的“颶風秀”平淡無奇，因為他們見過和經過的颶風實在是太多了。

也是在這一年，西邊的太平洋不甘寂寞，派出了自己的“颶風使者”登上美國大陸，這位“颶風使者”並沒帶來狂風或暴雨，卻帶來了比狂風更猛烈，比暴雨更劇烈的衝擊：曾經隻是分支之一的日本7-ELEVEn，在拿到特許經營許可僅19年後，就殺了個“回馬槍”，收購了自己的老東家美國7-ELEVEn，取得美國南方公司70%的股權。這次收購被媒體視為“日美的大逆轉”，7-ELEVEn的發展從此進入“日本時代”。締造這個時代的“颶風使者”鈴木敏文如今已成為“7&i控股集團”CEO，以83歲高齡繼續推動7-ELEVEn的發展奇跡，被人們視為零售和管理的“雙料常青樹”。

盡管早已登上“零售大王”寶座，但鈴木敏文一直以為自己是零售業的“外行”，7-ELEVEn這艘“零售航母”，自然也是由“外行”提供動力和方向，內行操持著具體的行駛。任何一個對他從業經歷稍有了解的人都知道，鈴木敏文從來沒真正到銷售一線實踐過，一次到店裡幫忙還留下了反面教材，大家都覺得他一臉緊張的神態隻會給人留下想找顧客吵架的印像。其實一點兒也不奇怪，一個之前整天跟文字打交道的編輯，遇上現實中的顧客，不知所措纔是正常反應。縱觀這位“零售大王”的職業生涯，在感慨鈴木敏文個人的出色能力時，也不得不感嘆7-ELEVEn迎來這位“總舵主”所經歷的陰差陽錯。

從日本中央大學畢業後，鈴木敏文將目光投向報社，可每到面試的關鍵時刻，他一膽小就臉紅的毛病讓他一次次與工作失之交臂。好在他父親當時在縣農協供職，準備利用人脈資源，將鈴木敏文安排到一家農業雜志出版社，準備讓鈴木敏文過上“錢多事少離家近”的生活。

萬萬沒想到，出版社在後關頭取消了當年的錄取計劃。好在天無絕人之路，這家出版社為了彌補，又向鈴木敏文推薦了東京出版販賣公司，他經過一波三折後，終於在東販找到了份工作。

一開始的工作總是零散瑣碎的。鈴木敏文所擔任的“退貨負責人”等角色常常讓他感覺自己可有可無，每天，他隻需把從書店退回來的書逐一分類再反送到出版社。跑了半年“龍套”之後，鈴木敏文被調入東販新設立的出版科學研究所，但職務也隻能算這個研究所的“學徒”。令人郁悶的情況直到他被調到東販宣傳部纔逐漸改觀，從這時開始，他纔有了一個比較正式的身份——開始負責公司半月刊《新刊新聞》的編輯工作。

這本當時發行量隻有5000冊的半月刊免費發行，每期都直來直去羅列新書目錄，編輯看心情對新書做正面或負面的簡要說明。鈴木敏文一接手半月刊就提議改變免費發行的方式，同時對內容做出調整，決定好好照料這“一畝三分地”。在他看來，這樣一本言語乏味但不是全無用處的冊子不但脾氣臭而且冷冰冰，包裝也就更談不上。正因如此，一旦“洗心革面”，增加趣味內容同時保有的價值，肯定有不少潛在讀者願意捧場。

頂頭上司對這一提議不以為然，他覺得沒必要在這本宣傳冊上花費過多精力，對發行量的提高也從沒指望過。既然此路不通，那就另闢蹊徑。還好，遠親不如近鄰，隔壁企劃部的主任聽說了這一想法，覺得可以一試，就當了回“紅娘”，把提議轉給東販的社長。社長大概抱著“是騾子是馬拉出來遛遛”的態度，給了鈴木敏文在董事會上陳述方案的機會，方案通過後，鈴木敏文立即全權負責實施。

鈴木敏文全力以赴，《新·新刊新聞》面世，包裝好了，賣點多了，發行量從5000冊陡增到13萬冊，高達20倍以上的增長率給了年僅29歲的鈴木敏文前所未有的信心。

就在《新·新刊新聞》順風順水大賣特賣的同時，見識了眾多靠自身能力喫飯的自由撰稿人後，鈴木敏文對自己取得的成績表示了懷疑。在他看來，自己成績的基礎其實就是東販在業內的影響力，說白了就是大樹底下好乘涼，擠掉成績裡的水分，實實在在屬於自己的功勞所剩無幾。面對眼前《新·新刊新聞》的一派繁榮，鈴木敏文陷入了一陣短暫的迷茫，開始得隴望蜀，想要尋求某種更具價值感的工作方式。沒過多久，瞌睡遇上了枕頭，思考撞上了火花，在與媒體界的朋友溝通中，鈴木敏文對獨立制作電視節目的計劃深感興趣，雙方一拍即合，馬上將計劃付諸實施。

計劃實施的步就是找“金主”拉贊助，一年前鈴木敏文考慮轉行時曾經參加面試的伊籐洋華堂成了。

當鈴木敏文為拉贊助再次登門時，伊籐洋華堂的負責人熱情地接待了他。聽了他的獨立項目計劃後，伊籐洋華堂的負責人非常高興，當場就做出了一個讓人喫驚的決定。負責人告訴鈴木敏文，反正都是辦獨立項目，不如干脆就從東販辭職到伊籐洋華堂好了。

當時，鈴木敏文對伊籐洋華堂的大型綜合超市業務一無所知，但這一讓人怦然心動的提議抵消了其他顧慮，鈴木敏文心裡一熱，馬上跳了槽，哪知入職伊始就遭遇了一場“倒春寒”。辦完入職手續，當他再次向負責人提出之前的獨立計劃時，負責人打起了“太極”——讓鈴木敏文把計劃先放一放。鈴木敏文這纔知道，伊籐洋華堂此時抓住了大型超市業務拓展的契機，為了借著日本所向披靡的東風謀篇布局，正想方設法招人，自己隻是一條被誘上鉤的魚。

開弓沒有回頭箭，就算隻是為了爭口氣，鈴木敏文也不得不全身心投入新行業之中。為了打開局面，他化委屈為力量，積極參與公司推廣、宣傳、人事、財務等管理類業務，出色的能力很快讓他得到了公司的肯定，38歲即任公司董事。

在此期間，日本國內大型超市發展勢頭一直強勁，伊籐洋華堂開設新門店的速度也逐漸加快，然而每到一處，當地的小商店無不強烈抵制，一次次上演“強龍”和“地頭蛇”對壘的戲碼。雙方的爭執讓鈴木敏文感到很不理解：大型超市看起來會擠占小商店的生存空間，但兩者的經營方式並不相同，而決定經營者生存發展的關鍵並不在規模大小，產品品質和服務內容纔是核心競爭力，雙方完全可以“大河漲水小河滿，小河漲水大河漫”。鈴木敏文堅信一定能找到大型超市和小型商店共生共榮的新型模式。就在此時，一次例行的海外研修考察活動讓一切柳暗花明。

伊籐洋華堂每年都會組織人員分批前往美國求經取寶，1971年這次海外研修，鈴木敏文則以負責人身份隨隊前往。這次研修之旅特別有意義，因為鈴木敏文正是在這一年邂逅了7-ELEVEn。從後來的經歷看，1971年可以說是7-ELEVEn和鈴木敏文共同的轉折點。

考察隊在前往加利福尼亞途中，無意間進入一個路邊小店，店裡既有咖啡、熱狗等即食型熟食，也有毛巾、香皂等生活用品。要不是限於店面，這個“五髒俱全”的小店基本算是個超市了。這個以數字“7”和英文單詞“ELEVEn”為標志的小店就這樣深深地印在了鈴木敏文的腦海裡，不過，更讓人喫驚的還在後頭。

回國一查資料，鈴木敏文纔知道自己當時看到的隻不過是冰山一角，這家名為“7-ELEVEn”的路邊小店隻是美國南方公司4000家連鎖便利店中的一家。這樣的小店能開4000多家，背後一定隱藏著特殊的成功秘訣，如果能把這樣的經營模式引入日本，讓人頭痛的大超市和小商店之爭或許就能迎刃而解。如獲至寶的鈴木敏文馬上向公司提出與美國南方公司合作，加盟7-ELEVEn。提議甫出，鈴木敏文得到的幾乎是全公司的一致強烈反對，同事們對在這個提議上達成共識：沒事找事，自找苦喫。在大型超市正發展得如魚得水的年代，大家普遍認為隻有這種經營方式纔能順應市場需求，小商店作為城市裡大超市可有可無的補充可以，但成不了氣候，這樣的市場情況下一意孤行經營小商店的企圖，注定隻會落得竹籃打水的下場。

這時，一直以零售業“外行”自居的鈴木敏文充分發揮了“門外漢”的獨到眼光，預見到隨著日本老年化、家庭規模日趨變小等社會問題，“有什麼賣什麼”的賣方市場將逐步讓位於“要什麼賣什麼”的買方市場，能提供高品質商品和高質感服務的商店將成為市場新貴，小型商店具備的靈活性足以將自身與大型超市區分開，在品質、便利上大有文章可作。面對扎實的數據、富有遠見的分析，還有鈴木敏文“不撞南牆不回頭”的執著，公司內部的反對聲漸漸知趣地平息，管理層同意了他的提議，但困難纔剛剛開始。

硝煙彌漫的越洋商業談判

“這樣的條件沒法談！”

伴隨著“啪”的一聲桌響，鈴木敏文拍桌的手已經抬起來，把這句硬話撂在了談判桌上。

伊籐洋華堂包括社長和所有股東在內的談判小組一言不發，美國南方公司的談判代表臉色陰沉。得克薩斯州達拉斯的南方公司總部看不見硝煙，但火藥味充塞著談判桌上所有人的鼻孔，大家眼中看到的是一個不算偉岸的日本人在孤獨而倔強地衝鋒，就像是在攻擊風車的堂吉訶德。

不是去求人辦事嗎，鈴木敏文哪來的拍桌子的底氣？這麼魯莽的舉動，他怎麼干得出來？事實上，這麼想就太簡單了。如果不是篤定美方對日本市場感興趣，並出於對談判心理的精準把握，他未必會拍桌子。

自從加盟7-ELEVEn的計劃得到股東們首肯後，伊籐洋華堂就開始邁出“引進來”的步子，準備跨到太平洋的另一邊。

次投石問路是在1972年5月，伊籐洋華堂業務研發負責人主動上門，向南方公司初步表達意向。伊籐洋華堂上下對這次拜訪做了充分預估，對各種可能出現的結果進行了全面的分析，沒有人指望雙方的合作能一蹴而就，但稍微樂觀的估計總不會錯吧？千算萬算，結果出乎所有人預料，負責人甚至沒能跟南方公司的管理層打個照面，這喫了閉門羹。

對伊籐洋華堂而言，南方公司顯得傲慢而且失禮。但是，站在南方公司的角度上看，美國是零售業帝國，而自家又是帝國零售業一艘拿得出手的戰艦，盡管伊籐洋華堂在日本小有名氣，但隔了個太平洋後，這點名氣並不被南方公司放在眼裡，雙方量級天壤之別，怎麼並駕齊驅？

“門不當，戶不對”，面對藍籌股也隻能大眼瞪小眼。伊籐洋華堂欲加盟7-ELEVEn的傳聞在小範圍內擴散，喫閉門羹的消息也不脛而走。塞翁失馬，焉知非福，消息把貴人招來了。伊籐忠商事有限公司跟伊籐洋華堂有一定業務往來，雙方關繫一直算不錯，伊籐忠商事有限公司一位主任恰好跟南方公司管理層人員有私誼。通過這位主任，伊籐洋華堂得以直面南方公司，鈴木敏文獲得與南方公司管理層當面溝通的機會。

1973年4月，自從初訪南方公司的負責人鎩羽而歸後就一直在秣馬厲兵的鈴木敏文再度登門。畢竟是雙贏的好事，南方公司高層聽完鈴木敏文的闡述後也心動了，加之高層對日本也有些了解，認為日本市場不小，是個能撈金的好地方，就派出了訪日考察團，實地探訪日本情況，也摸摸伊籐洋華堂的底。

一個多月後，考察團帶著摸到的情況滿載而歸，回國關門一研究，百餘個涉及市場和經營方方面面的問題拋回了伊籐洋華堂，考察結果還不清楚，筆試接著就來了。鈴木敏文與同事一道，加班加點研究了這些精明的美國人提出的一針見血的問題，並同樣以高水準的回答打消對方顧慮。美方對伊籐洋華堂的辦事效率和認真的態度很滿意，不再門縫裡看人，同意了6月份就正式進入談判環節。

談判桌上平起平坐並不能說明什麼，因為南方公司很把這次談判看成是己方對伊籐洋華堂的恩惠，美方談判的條要求就讓鈴木敏文大為光火，他們在條文中要求日方主管便利店的公司與南方公司合並。這個要求就有點過分了，固然沒有明確合並的辦法，但以當時雙方的力量對比，美方的盤算就是和尚頭上的虱子——明擺著喫你沒商量。南方公司還提出，如果決定合作，伊籐洋華堂一方能以7-ELEVEn名義開設便利店的區域隻限於日本東部地區，這也有點欺負伊籐洋華堂的意思。一旦答應，伊籐洋華堂今後開展業務不但束手束腳，如果再出現一家日本公司跟美方簽約，是不是今後伊籐洋華堂在面臨可能的糾紛時，還要請美方調停呢？除了限定了區域之外，南方公司還下達8年內要開設2000家連鎖店的指標，這應該是把伊籐洋華堂看成公司中的“超人”了。與上述爭議相比，這次談判的爭論焦點則更加讓人惱火。在特許權使用費上，南方公司開口要價總銷售額的1%，看清楚，是總銷售額，不是淨利潤，而伊籐洋華堂願意給的數字是總銷售額的0.5%。這樣，就出現了那個拍桌子的畫面。

談判就這樣老牛拉破車式地緩慢而艱難推進，桌上的拉鋸讓人抓狂。伊籐洋華堂的談判小組全力以赴，這份堅持和韌性讓南方公司有些招架不住，所以在不算是核心議題的關節上做了讓步，雖然很不情願，但不再提公司合並，允許經營範圍擴大到全日本，8年開店2000家的指標降到了1200家。顯然，這次談判走的是“先易後難”的路徑，因為在關鍵的特許權使用費上，雙方真正陷入了決不妥協的泥沼。

特許權使用費上達不成共識的話，之前的談判成果都是廢紙，這臨門一腳，到底該怎麼踢？左思右想，鈴木敏文決議跟對方攤牌，成固欣然，要是黃了，也隻能認命。具備演說家、心理學家素質的鈴木敏文又一次發起攻勢，坦言立志要成就便利店事業，要讓便利店滲入日本的每個角落。這張感情牌打得很成功，南方公司談判代表的心理也發生了些變化。

接著，鈴木敏文亮出技術牌，完美地解決了雙方關心的利益分配問題。這張技術牌是這樣的：特許權使用費率降低→店鋪規模擴大更順利→連鎖店不斷增加→營業額持續升高→特許權使用費快速提升。

一跳出固有思維考慮問題，之前的死結就解開了，南方公司做出了較大的讓步，伊籐洋華堂也發揚風格，把特許權使用費率提高到0.6%。1973年11月30日，雙方在正式合約上落筆簽字。

按說談判難關一過，盡管簽約之後的事很多，但松口氣是可以的。然而計劃趕不上變化，原本預想的加盟，成了伊籐洋華堂的內部創業。

首先是人員配備。正式簽約之前，11月20日，伊籐洋華堂根據談判協議，成立了專門經營便利店的新公司約克·七公司（York Seven）。新公司成立後，“曲”有了，誰來“填詞”呢？“詞”從哪來呢？伊籐洋華堂當時的社長伊籐雅俊在新公司掌門人的人選上早有主張，按照“誰惹事誰解決”的原則，“填詞人”這項重任非鈴木敏文莫屬了。經過一晚上的“思考”後，鈴木敏文扛起了新公司的大旗，立即開始招兵買馬。

經營便利店的主張本來就深受詬病，到了新公司成立時，伊籐洋華堂內部仍有不少員工把便利店當笑話看，加入約克·七公司對他們而言無異於移民火星。事實上也差不多，因為伊籐洋華堂的員工加入新公司的話屬於永久調動，有來無回。再從“人往高處走”來看，申請調入新公司的人是無藥可救了，因為新公司以鼓勵創業精神為名，所能提供的薪資和工作條件隻能用“寒酸”形容。這還不算，新公司還沒發工資就開始“斂財”——運營的一部分資金由員工的存款構成。這時候投入新公司，跟飛蛾撲火有什麼差別？偌大個伊籐洋華堂，自願加入新公司的員工寥寥無幾，不足的人員都是登報招聘來的。後，新公司的員工來源五花八門，甚至有航空自衛隊隊員。就是這支毫無零售經驗的雜牌軍，構成了新公司的人員班底。

其次是上崗培訓。不用說，這支雜牌軍的戰鬥力肯定讓人瞠目結舌，不是太強了，而是可以忽略不計。要想馬上把這支雜牌軍武裝起來，接受南方公司的培訓是必需的。然而，到了南方公司培訓後，鈴木敏文的心一下就涼了。培訓教材很多，很厚，放到手臂上的力度大點甚至能讓手臂脫臼，但冊子裡都是對店鋪經營新手的說教，營銷和物流這兩方面的關鍵要訣幾乎沒有。鈴木敏文一心期待快速活學活用，早些看到日本7-ELEVEn加盟店的誕生，但希望落空，順產是不可能了。

到了這一步，有天大的理由都隻能硬著頭皮上。鈴木敏文一邊消化著培訓無用的苦悶，一邊絞盡腦汁地構想著自己開店的經營思路。等這次食之無味的培訓結束，鈴木敏文大體已經完成了框架的搭建，之前的陰霾一掃而空。回國後，他就開始著手日本首家連鎖便利店的設立。後來的事實證明，自學成纔完全是可行的，特別是零售業領域，總有些人能憑著對市場的把握、經營方式的理解和消費者心理的洞察而卓有建樹。

約克·七公司已經整裝待發，雖然人員等各方面條件參差不齊，但實戰纔是提升戰鬥力的好方法。仗怎麼打，要打出什麼效果，作為新公司的統帥，鈴木敏文已經胸有成竹了。