前言
無生命的管理體繫

第1章  華為管理三階段

階段（1988～1995年）：草創階段

第二階段（1995～1998年）：基本法階段

第三階段（1998年～現在）：管理西化階段

第2章  制度化管理

淡化英雄色彩

走向自由王國

第3章  對“華為特色”管理的自我否定

隻向一個顧問學習

目的：擺脫企業對個人的依賴

變革的阻力：觸及靈魂的痛苦

先僵化，後優化，再固化

第4章 職位與薪酬體繫：實現真正的同工同酬

職位薪酬體繫

植入華為特質

崗位標準工資

員工的職業發展計劃

第5章 業務流程變革：集成產品開發（IPD）

起因

什麼是IPD

新產品開發是一種投資行為

市場是檢驗產品開發成功與否的標準

產品開發需跨部門、跨繫統協同工作

改造產品開發流程需要整個公司的變革

成果

延伸閱讀：IBM顧問的華為之旅

第6章 業務流程變革：集成供應鏈管理（ISC）

背景

提高客戶的滿意度

降低供應鏈的總成本

通過快速反應能力來建立競爭優勢

挑戰

結果

第7章 任職資格管理體繫（NVQ）

背景

指導員工自發實現職業路徑

實踐：從秘書開始試水

結果：泛化到其他崗位

第8章 IFS變革

背景

讓財務“監管”無處不在

結果

延伸閱讀：任正非與後備干部總隊CFO班座談紀要

延伸閱讀：任正非與財經體繫員工座談紀要

後記

參考文獻

有生命力的按理體繫

《經濟學人》稱它是“ 歐美跨國公司的災難”；《時代》雜志稱它是“ 所有電信產業巨頭危險的競爭對手”；愛立信全球總裁衛翰思說：“它是我們尊敬的敵人。”思科CEO 錢伯斯在回答華爾街日報提問時曾經說過：“25 年前，我就知道我們強的對手一定來自中國。”

這些話，都是形容一家神秘的中國企業——華為。

為什麼你需要了解華為？因為華為在短短26 個年頭裡，創造了全球企業都未曾有的歷史。它走得遠！如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連到巴黎、倫敦、悉尼等地，你一下飛機接通的信號，背後都是華為的基站在提供服務。8000 米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

華為2015 年財報：收入395超BAT（百度公司Baidu、阿裡巴巴集團Alibaba、騰訊公司Tencent 的縮寫。——編者注）互聯網三巨頭總營收。

即使如此，任正非還是將華為看成是一棵小草。他這樣說道：“華為還是棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理方面的東西。”華為向前的每一步，都與它不斷完善的管理模式有關。在復雜多變的市場形勢下，一個不斷變革的管理制度，是企業做大做強的引擎。

經過10 多年努力，華為的管理方式已經從定性走向定量，從“語文”走向“數學”，實現了基於數據、事實和理性分析的實時管理。

在近20 年的時間裡，華為花費了300

他說：我們為什麼始終重視管理？因為留給我們的財富就是管理！如果沒有管理，這個企業能留給我們什麼？就是一大堆債務。我們在管理上花了非常多的錢，這個管理誰都帶不走。外界認為我們公司出去的干部個體並不怎麼有特色，其實他們是依賴了我們公司一個大平臺在奮鬥。以前他在大公司搞得那麼好，如果在小公司干不好，就是他已經離開了這個大平臺，沒有了這個條件。

任正非認為，華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習管理，真正走上了西方公司走過的路。華為將西方企業的技術、管理理念視為發展指路明燈。華為多年來一直向先進的西方公司學習，尊重這些高科技產業的領路人。

華為堅持回歸科學管理，學習“藍血十傑”。華為的競爭對手就是華為自己，喧囂時代更要管理回歸。華為表彰“藍血十傑”（美國《商業周刊》資深作家約翰•伯恩著作《藍血十傑》中提到的10 位精英人物，包括查爾斯• 桑頓、羅伯特• 麥克納瑪拉、法蘭西斯• 利斯、喬治• 摩爾、艾荷華• 藍迪、班• 米爾斯、阿傑• 米勒、詹姆斯• 萊特、查爾斯• 包士華和威伯• 安德森，被稱為“藍血十傑”。他們信仰數字、崇拜效率，成為美國現代企業管理教父。——編者注），就是表明，要在互聯網時代堅持把已經開始的幾大管理變革體繫進行到底，把革命進行到底以及堅持把科學管理進行到底。

任正非希望華為能回到一些本質的問題上來，重新思考管理對於企業的重要作用。企業管理的目標是流程化組織建設，探索建設科學的流程制度體繫，以規則的確定應對結果的不確定。任正非曾這樣說過：

面對不確定的未來，我們在管理上不是要超越，而是要補課，補上科學管理這一課。華為的目標，是建立一個嚴格、有序、簡單的管理體繫，從而支撐公司成為ICT（是信息Information、通信Communications 和技術Technology 3 個英文單詞的首字母組合，是信息技術與通信技術相融合而形成的一個新的概念和新的技術領域。——編者注）行業真正的全球性領導者。

作為一家民營企業，華為在艱難的環境中實現野蠻生長，有諸多值得學習的地方。向華為學什麼、怎麼學，這本書給出了很好的答案。本書出版的根本目的在於，通過對華為管理和實踐的研究，探索如何建立有效的管理機制和制度。

第4章 職位與薪酬體繫：實現真正的同工同酬

我們首先要把崗位搞清楚，把崗位的重量搞清楚，讓每個崗位在公司都應該有增值。崗位的重量是不斷變化的，不是永恆不變的。當崗位不規範時，可能要求的干部級別職級高；當崗位規範後，“扳道岔”就不需要“欽差大臣”了。

職位薪酬體繫

自古以來，軍營生活是為艱苦、嚴格、寂寞的。那麼，如何保持軍人的戰鬥熱情？一位軍事家曾一語道破天機：讓軍隊保持戰鬥力的一個秘訣是逐步晉級，永不停頓。等級的細分，晉級的持續，能使人不斷獲得成就感，在較長的周期內保持積極性。從管理心理學上講，就是把握好激勵的節奏，循序漸進。否則，同樣的激勵投入，效果卻會大打。

譬如，隨著相關經驗的不斷積累，一個工程師漸進地獲得崗位和收入上的升級，冷板凳被逐步加高加熱。這樣，有利於調動和保持他的積極性。這其實也是部隊軍銜劃分細密的奧妙。如果晉級太快，一下子用光了激勵資源，反而不利於人員的長期穩定與發展。假設一個軍人剛入伍就因為立功被提升為大校，在短期內確實能大大調動其積極性。但過一段時間後，他就習以為常了。如果他想晉升少將，由於將級崗位數量嚴格控制，將變得極其困難。這樣一來，他長時間看不到晉升希望，盡管板凳比較高，但依然感覺很冷，因為沒有熱源了。於是他就會慢慢失去動力，要麼熬下去，要麼走出去。

一位工程師，因為表現突出一點，加上項目需要，很快被提升為項目經理。但因為能力經驗不具備崗位要求，或更高崗位數量有限，在下來很長一段時間內職位沒有變化。結果，有的老員工感覺“沒有前途”，耐不住“冷板凳”的寂寞而離開。這樣，企業隻好把希望不斷地寄托在新人身上，於是老毛病又“從新”出現。

德魯克表示：“能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過於分派給他高要求的職務。”

職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人纔起到了非常大的作用。華為的員工大多數高素質高學歷工，十分在意實現自身價值並強烈期望得到組織或社會的承認與尊重。所以，華為對其進行充分的授權，以此顯示對他們的信任與尊重，使得他們更願意貢獻自己的纔智，從而對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性。

1996～1997年，華為集團副總裁張建國被多次派往香港考察幾家著名的咨詢公司。終，他選擇了合益集團為華為做薪酬體繫咨詢。這家公司花了兩年時間到華為做調查、分析，以張建國為首的人力資源部也成立了一個有10多名成員的小組予以配合。合益集團終提出了一繫列改革措施。那天，專家們從香港乘船前往深圳，由於船舶誤點，本計劃晚上9點到，後一直到10點多纔到達。第二天，咨詢公司專家提交了方案，並與華為高管人員交流了不到一個上午，中午喫完飯就回去了。花了一大筆錢，終得到的隻是兩個小時的講解，華為還是覺得比較值得。張建國認為，合益集團不隻提出了美國式的薪酬考核體繫，更提出了新的管理理念和思路。

華為的薪酬制度改革經歷了以下歷程：

1997年，華為從合益集團引入“職位與薪酬體繫”，初步建立了職位管理的概念。2003年，華為推行人崗匹配和易崗易薪制度，要把職位管理搞清楚，纔能談人的管理問題。2006年來，華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配，易崗易薪”的薪酬制度改革。

職位薪酬體繫是對每個職位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據評估結果將所有職位歸入不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組職位。然後，根據市場上同類職位的薪酬水平確定每個薪酬等級的工資率，並在此基礎上設定每個薪酬等級的薪酬範圍。

薪酬體繫主要是針對基本薪酬的薪酬繫統。職位薪酬體繫是傳統的確定員工基本薪酬的制度，其的特點是員工擔任什麼樣的職位就得到什麼樣的薪酬，隻考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素，是真正的“對事不對人”，實現了真正的同工同酬。

職位薪酬體繫的優點是：

♦主要以職位作為基本薪酬的參考依據，容易實現同工同酬。

♦按照職位繫列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。

♦員工能清晰地看到晉升與薪酬增加的方向，從而增加動力。

職位薪酬體繫的缺點是：

♦不鼓勵員工擁有跨職位的其它技能，易導致員工技能的浪費，且不充分激勵員工提高或拓寬自己的技能，造成員工技能單一化的局面出現。

♦與職位直接掛鉤，沒有晉升就沒有大幅度加薪的機會，易挫傷員工的工作積極性，甚至有“磨洋工”或離職現像。

♦薪酬與職位相連，職位較穩定，薪酬也較穩定。薪酬的計發與工作業績和工作能力缺乏明顯的相關性，激勵性差，也不利於增強企業環境適應能力。

華為的薪酬制度改革的實施前提是：

♦具有明確、規範、標準的職位內容（工作分析）。

♦職位內容具有基本的穩定性，確保工作序列關繫明顯以及工資體繫的相對連續性和穩定性。

♦企業具有完善的任職資格體繫，按照個人能力安排工作崗位，實現人崗匹配、能崗匹配，確保內部公平性。

♦有完備的職務階梯和相當多數量的職級，確保每一類員工都有由低向高晉升的機會和空間。

♦有較高基本薪酬水平，為員工提供基本保障。

關於職位管理，華為首先跟顧問交流，確定評價標準，更加突出責任導向和結果導向。圍繞這兩點，把整個評估要素進行調整，使得職位職級的評估更能體現華為的價值導向。接下來，采用從典型崗位到普遍崗位的方法，花了一年多時間，把整個公司的職位繫統進行了梳理。

植入華為特質

在職位管理方面，華為大量借鋻了業界的標準方法，但在這些方法中植入了華為的特質。比如：以崗定級，采用了定制後的方法來做職位評估；以級定薪，是華為自己的實踐。華為與國外咨詢公司一起討論，做方案，把職位職級跟業界對標（指企業為提高自身水平，與國際國內同行業先進企業指標進行對比分析，確定標杆，通過管理和技術措施，達到標杆或更高水平的實踐活動。——編者注），確定其薪酬定位；人崗匹配、易崗易薪也是華為的創新和經驗總結，體現了責任掛鉤——你到了這個崗位，在崗位上做出了貢獻，那你就獲得相應合理的回報；在這個崗位，你的薪酬區間就清楚了，但能不能獲得這些回報，還取決於你在這個崗位干得怎麼樣，勝不勝任。而且，如果被換崗了，薪酬就會隨著崗位變化而調整。這使得薪酬回報跟責任貢獻彈性掛鉤。這在業界都是沒有的，但落實了華為責任結果導向的管理理念。

2006年，華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配，易崗易薪”的薪酬制度改革。華為職位與薪酬管理的具體過程，可以用16字來概括：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。根據崗位責任和貢獻產出，確定每個崗位的工資級別；員工匹配上崗，獲得相應的工資待遇；員工崗位調整了，工資待遇隨之調整。

華為人力資源委員會認為，這次改革受益的，是那些有奮鬥精神，勇於承擔責任、衝鋒在前並做出貢獻的員工；受鞭策的，是那些安於現狀，不思進取，躺在功勞簿上睡大覺的員工。“老員工如果懈怠了、不努力奮鬥了，其崗位會被調整下來，待遇也調整下來。”

2009年，任正非在文章《人力資源體繫要導向衝鋒，不能教條和僵化》中這樣寫道：

我們首先要把崗位職責搞清楚，把崗位的價值搞清楚，讓每個崗位在公司都有增值的潛力。崗位的價值是不斷變化的，不是永恆不變的。當崗位價值標準不規範時，可能要求的干部級別職級高；當崗位職責價值標準規範後，“扳道岔”就不需要“欽差大臣”了。所以，崗位是循環變動的，人力資源部可以建立一個規則部門，循環認證目前崗位的價值。崗位價值確定後，各種級別配多少人就變得清楚了。

“以崗定級、以級定薪”體現了員工承擔責任同回報掛鉤，“人崗匹配、易崗易薪”體現了員工在崗位上的真正貢獻與其回報掛鉤的導向，從而使得公司責任結果導向的理念在日常機制上落了地。

對於每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內部的可支付能力和公平性。

以崗定級，建立職位和職級的關繫

以崗定級，是通過職位職級表來確定的：每一個職位會確定一個對應的職級，這個職級就是這個崗位對企業貢獻的價值評估，包括了對組織績效的評估，對崗位價值的評估和對任職者個人的評估。

在這裡，華為做了兩件事情：，對於每一類崗位確定崗位序列，例如研發崗位序列、市場崗位序列等。其中，研發崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高級工程師等漸進的職位；第二，對職位序列進行評估，評估的重點在於職位的責任是什麼，控制的資源是什麼，產出是什麼以及這個崗位面對的客戶和環境的復雜性程度怎樣，並參考承擔這個崗位的人需要什麼樣的知識、技能和經驗等。這主要是通過職位承擔的崗位職責和產出來進行衡量，衡量的結果用一個職級的數字來進行描述。做完了這兩步，就建立了一個職位和職級的對應關繫。

以級定薪，界定工資範圍

以級定薪實際上就是一個職級工資表。華為的薪酬使用的是寬帶薪酬體繫：對於每一級別，從到都有長長的帶寬。每一個部門的管理者，可以根據本部門員工的績效，在這個帶寬範圍內對其工資進行調整。在同一級別裡，可以依據員工的績效表現，在每年的公司例行薪酬審查中，或者當員工做得特別優秀時提出調薪申請。由於不同級別之間的薪酬區間存在重疊，員工即使不升級，隻要持續貢獻，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限。這樣。就有利於引導員工在一個崗位上做實做深做久，有助於崗位穩定性。所以，以級定薪就是對於每一個級別在公司能拿多少工資進行了一個界定。每一個部門管理者可以根據以崗定級來確定員工的職級，然後對應在級別上，確定員工的工資範圍。

每個企業都可以設置自己的職位薪酬管理模式。與職位薪點管理或者窄帶薪酬管理模式相對，這種寬帶薪酬的管理方式，對於管理者的管理能力，對於員工的工作能力，對於調薪的操作能力，要求都比較高。

人崗匹配，人與崗位責任的匹配評估

所謂“人崗匹配”，指的就是員工與崗位所要求的責任之間的匹配，以確定員工個人職級及勝任力度。人崗匹配的核心在於，員工的績效是不是達到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責的要求。另外，還包括一些基本條件，比如知識、技能、素質、經驗等。

如果出現崗位調動，一般來說，人崗匹配是按照新的崗位要求來認證的。認證工作往往都在新崗位工作3個月或半年以後纔進行，而不是調動之後立即進行。等到人崗匹配工作完成後，根據新崗位要求的適應情況，確定員工的個人職級及勝任度，再決定其相應的薪酬調整。

任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中指出：

怎麼使員工各盡所能呢？關鍵是要建立公平的價值評價和價值分配制度，使員工形成合理的預期，讓他相信各盡所能後就能得到合理的回報。而怎麼使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻，同等報酬原則。不管你是博士也好，碩士好，學士也好，隻要做出了同樣的貢獻，公司就給你同等的報酬，這樣就把大家的積極性都調動起來了。

易崗易薪，關注職級和績效

如何在人崗匹配之後確定薪酬的調整，就是易崗易薪要解決的問題了。

易崗易薪是針對崗位變化後的情況，一種是晉升，另外一種是降級。對於晉升的情況，如果員工的工資已經達到或超過了新職級工資區間的值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看其績效表現；如果尚未達到新職級工資區間的下限，一般至少可以調整到新職級的工資區間的下限，也可以進入區間裡，具體數額也取決於員工的績效表現。對於降級的情況，也是根據員工的績效表現，在新職級對應的工資區間內確定調整後的工資。如果降級前工資高於降級後的職級工資上限，就要降到降級後對應的職級工資上限或者以下。

在人力資源績效導向方面，華為2012年進行了一次改革，員工獎金和薪酬由自上而下的“授予制”，變成自下而上的“獲取制”，而不是平均分配，體現了華為“多勞多得”的導向。

2012年，任正非在基層作業員工考核試點彙報會上這樣說道：

基層員工加工資，主要看價值貢獻。不要把等級過於化。基於價值貢獻，小步快跑，多勞多得。我們以考核為基礎來調整工資。這樣就使得這個評級簡單化、量化、公開化，讓基層員工看到了希望。

任正非認為“英雄不問出身”，隻要做出了同樣的貢獻，公司就給予同等的報酬。這種激勵能夠限度地激發員工的工作潛能。後來，華為建立了一套體現定崗定薪的分配體繫——崗位標準工資。