前言 

章    “鼕天”一定會來臨   向員工傳遞危機意識

繁榮背後要小心危機

活下來，纔會有出路

熬過寒鼕，纔算成功

次“鼕天”

第二次“鼕天”

第三次“鼕天”

“現金為王”是硬道理

第二章   自我批判的精神

自我批判：進步的利器

任正非的自我批判精神

不能自我批判的干部將免職

各部門的自我批判

第三章   失敗與成功哲學

艱苦奮鬥，改變命運

“墊子文化”

失敗：寶貴的財富

沒有成功，隻有成長

第四章   團隊憂患意識

向太平意識宣戰

“市場部集體大辭職”

“7000人集體辭職事件”

歸零：瓦解“工號文化”

頻繁的崗位輪換

非 “終身雇傭制”

“堡壘從內部攻破”

直面員工憂郁癥

第五章   敬業、犧牲與奮鬥

敬業精神

犧牲精神

進取精神

奮鬥精神

“永不放棄”

第六章   變革，變革，再變革

淡化英雄色彩

管理職業化

“短的木板”

“三化”理論

灰度：黑白之間

嚴格控制成本

授權給一線團隊

“群體接班”

輪值CEO制度

第七章   生存的理由

華為生存的理由

為客戶創造價值

“普遍客戶”原則

第八章   不創新是的風險

不創新纔是的風險

要走技術獨立的路

“壓強原則”

持之以恆的研發投入

為了生存而開發

拿出銷售收入的10%作為研發投入

“技術市場化”

第九章   走出去，活下去

走出去纔能活下去

抓住走出去的機會

“屢敗屢戰”

拒絕機會主義

向對手學習

第十章   “低調教父”任正非

異乎尋常的低調

思想印記

在中國歷史上，沒有任何一個和政府做生意的商人能夠基業長青。近代，沒有任何一家從事對外貿易的公司能夠超越國運和時代。放眼全球科技行業，沒有任何一家公司能夠在B2B企業級和B2C消費級兩個領域同時獲得成功。此外，在通信電子行業21世紀的激烈競爭中，愛立信、阿爾卡特、3Com、諾基亞等威名一時的通信巨頭，沒有任何一家公司保持過10年以上的競爭優勢。這一切的疊加，注定華為和其總裁任正非正在通向的是史無前例的“戰略無人區”。

死亡是任何一個企業所必須面臨的，誰也逃不掉，隻不過有的死得早一點，有的死得晚一點而已。生存是殘酷的，有時候不帶半點仁慈。

任正非曾在《華為的鼕天》這篇管理名作中寫道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？”“華為總會有鼕天，準備好棉衣，比不準備好。”

任何一個企業的成長，如果沒有鼕天的磨礪，是不可能成為真正成功的企業的，隻有熬過漫漫寒鼕，纔能談得上持續發展，也纔能談得上和國際一流企業競爭。鼕天是企業的一種正常生態。沒有經歷過鼕天洗禮的企業不是真正意義上的成功企業。

從《華為的鼕天》中，我們可以深刻地看出任正非時刻都充滿危機感，並希望將這種危機意識傳遞給每一位華為員工。

任正非作為一個企業家的愛國情懷、憂患意識及對企業管理的縱深思考，顯示了華為這個企業的成長基於一個一般中國企業所不能企及的思想高度，這種憂患意識也成為華為不斷發展壯大的內在動力。而對於眾多中國企業來說，這些觀念無疑具有振聾發聵的意義。

“華為沒有成功，隻是在成長”，這是任正非對華為發展的自我評估。任正非認為，鼕天是一定會到來的，他時刻提醒華為的員工，“萎縮、破產一定會到來！”任正非總是充滿危機地自問：“當我們遭遇失敗之後，能否再建一個新華為？”

危機感常在，終會讓公司這個機體保持體外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態，然後纔有可能保持我們常常寄望於大公司所應該具有的“活力”。

任正非希望狂風暴雨來臨的時候每一個華為人都能像蜘蛛一樣，不管遭遇多少挫折和打擊，都不要放棄，要盡自己的努力“補網”，等待危機過去；他要求華為人必須做到，在面對繁榮和贊揚時，要能像勤奮的蜜蜂一樣，埋頭苦干，不為得失而耿耿於懷。這種“在榮譽與失敗面前，平靜得像一潭湖水，就是華為應具有的心胸與內涵”的精神後來被納入了華為的企業文化中。

《史記》中記載了“項羽破釜沉舟”的典故：項羽前鋒軍救巨鹿，初戰失利，項羽便率大軍渡過漳河，破釜沉舟以激勵士氣。終於殺蘇角，虜王離，大敗秦軍於巨鹿之野。於是，世人便以“破釜沉舟”來表示下定決心，義無反顧。任正非要求每一個華為人也要做到“破釜沉舟”，隻有這樣，纔能在強者如雲的國際市場競爭中得以生存，並終成長為全球的企業。

向太平意識宣戰 

華為總裁任正非常掛在嘴邊的詞彙中有一個是“沉澱”。在他看來，一個組織發展時間久了，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉澱下去，成為一團不再運動的固體：拿著高工資不干活。因此任正非愛“搞運動”，他認為，將企業保持激活狀態非常重要。“公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人纔流失，確保公司渡過難關。其真實目的在於，不斷地向員工的太平意識宣戰。”

“市場部集體大辭職”

1995年，隨著自主開發的C&C08交換機占據國內市場，華為的年度銷售額達到，華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期湧現的一批管理“干部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要，管理水平低下的問題，成為制約公司繼續發展的瓶頸。任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”。

1995年12月26日是誕辰102周年的紀念日，任正非以一篇題為《目前形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開了內部整訓工作的序幕。會議期間，所有市場部的正職干部都要向公司提交兩份報告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報告。

遞交辭職報告的當天，任正非又專門做了動員講話：“為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職，表現了大無畏的毫無自私自利之心的精神，你們將光照華為的歷史！”

隨後，時任分管市場的華為副總裁孫亞芳（現任華為董事長）做了集體辭職的激情演說。當市場部代表宣讀完辭職書的時候，會場氣氛達到了潮，許多人眼含淚水走向主席臺，抒發自己的感受，臺下則有人帶頭喊起了口號：“前進，華為！前進，華為！”整訓工作會議歷時整整一個月，接下來就是競聘上崗答辯，華為根據個人實際表現、發展潛力及華為發展需要進行選撥。

在這場運動中，市場部總裁毛生江也沒能幸免。據《華為教父》一書介紹，“毛生江剛進入華為不久，就擔任了銷售C&C08交換機的開發項目經理，參加研發，之後轉做市場。他跟人談的樁生意是東北臺容量超過兩萬門的交換機項目，合同金額10。1995年11月，毛生江開始擔任市場部代總裁。這個突然的決定，意味著他辛勤經營的成果將有可能付諸東流。剛開始他無法接受，但經過短痛之後，他重振精神，一切從零開始，開始‘脫胎換骨’。2000年1月18日，毛生江被任命為華為執行副總裁”。

“任正非有一句話：‘燒不死的鳥纔是鳳凰。’華為許多人私下裡都稱毛生江為‘毛鳳凰’或者‘毛人鳳’，有位高層領導曾開玩笑問毛生江：‘你是不是一隻燒不死的鳥？’當時身心俱疲的毛生江回答：‘世界上根本就沒有燒不死的鳥。’2002年，毛生江辭職，到尚陽科技擔任負責市場營銷的副總裁。”

當時市場部的集體辭職開了華為“干部能上能下”的先河，也被業內視為企業在轉型時期順利實現“新老接替”的經典案例。讓我們來看看幾位當時親歷華為市場部集體大辭職的當事人的切身體會：

“作為一名老市場人員，我深知公司目前處在一個非常關鍵的時期，要麼就成為一流國際大公司，要麼就在殘酷的競爭中曇花一現。如果以這樣的心態去工作，不如趁機早下臺，讓有衝勁有能力的人來指揮。作為一名華為老員工，更有責任去勇挑重擔。人活著是為了什麼？不是為了個人發財和享樂，而是要不斷地挑戰自己，改造自己，為社會創造價值。集體辭職的意義就在這裡：不能時常保持自我批判能力，不能超越自己、不斷進步，就必然遭淘汰。”

“不能否認遞交兩份報告時的矛盾心情，要離開曾經費盡心血開拓的市場，離開朝夕相伴的同事，而即將面臨的又是一個未知的發展前途，心中的壓力又陡然增加了幾分。但是我也深知華為文化中重要的一條原則即‘以集體的利益為利益，不斷進行自我更新，及時調整以適應未來的發展’，對作為發展‘高、新’產業的華為來講，競爭的壓力不言而喻，危機與機遇並存，任何時刻我們都不能忘記‘高、精、尖的技術水平及持續不斷的更新發展’是公司生存的根本。為了公司整體利益的實現，我們必須要放棄某些個人的利益，適應與熟悉也不應成為我們維護現狀的借口。如果華為人心渙散，固步自封，又怎能談及未來？我們需要集體的智慧去創造尖端技術、把握電信行業發展的脈搏；要用集體的力量去開拓市場、服務大眾。市場部全體人員都繼承並發揚‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’的集體主義精神，那麼，任何阻力與困難都會在我們面前變得弱小了。”

“辭職以後，公司的發展越來越迅猛。我們逐漸擺脫了低層次競爭。我們的市場隊伍更加團結，士氣更加高漲，目標更加清晰，組織更有效率，資源得到更有效的利用。如果像我這樣隻知道胡衝亂闖的‘猛張飛’還在位的話，所有的變化會發生得這麼快嗎？通信市場的無情，是不會等我們慢慢調整步伐的，一步落後，步步落後，營銷手段必須快速跟上市場的發展。我的‘下崗’，正是為了公司能迅速調整追趕市場的步伐，對此，我無怨無悔。兩年多了，集體辭職的意義我是慢慢品出來的：隻有舍棄自我，融入大我，把公司的利益作為的利益，纔能實現自我的升華。”

2000年，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對1996年以孫亞芳為首的那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體繫在華為都無法生根。”

華為號召全體華為人包括市場部的工作人員學習市場部的精神，就是為了讓華為團隊始終充滿危機意識，在務實中不斷優化自己。

“7000人集體辭職事件”

2007年11月初，新《勞動合同法》實施的前夕，華為出臺了一條關於勞動合同的新規定：華為公司包括“一把手”任正非在內的所有工作滿8年的華為員工，在20旦之前，都要先後主動辦理辭職手續（即先“主動辭職”後“競業上崗”），再與公司簽訂1～3年的勞動合同。所有自願離職的員工將獲得華為相應的補償，補償方案為“N 1”模式（N為員工在華為連續工作的工作年限）。該方案2007年9月已獲通過，2007年10月前華為公司先分批次與員工私下溝通取得共識，2007年10月開始至11月底為方案實施階段。可是，在各方面的壓力面前，華為又自行終止了辭職與再續聘方案。在達成自願辭職共識之後，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升。

這一規定立刻遭遇媒體的抨擊，各方譴責一片。大家認為，華為此舉是為了花大錢“買斷工齡”。於20旦實行的《勞動合同法》中規定，企業要和工齡10年以上的員工簽訂“無固定期限勞動合同”。而這條規定顯然與華為強調“保持激情”“危機意識”“來去自由”的企業文化相悖。新《勞動合同法》規定的“無固定期限合同工”一項，是有些需要進一步解釋的地方。畢竟鐵飯碗一直禁錮了中國經濟發展許多年，畢竟中國企業至今還沒有全部從鐵飯碗中解放出來。一朝被蛇咬，十年怕井繩。“鐵飯碗”統治了中國幾十年，“以廠為家”在突出主人公作用的同時，也養了懶漢，至今還是某些國企無效率經營的托辭，在這樣的時候，推出一個“無固定期限合同工”，是有些別扭。華為的做法發出一個明確的信號，公司不是家。

華為否認此次人事改革是為了針對當時即將實施的《勞動合同法》，而是出於戰略調整的需要，旨在打破“小富即安”的思想，喚醒華為團隊的“狼性”，提升華為團隊戰鬥力和公司的競爭力。近10年來，華為通過快速發展，員工人數迅猛增到7萬餘人。但在擴張的過程中，也積累了一些問題。華為希望通過辭職再競崗，喚醒員工的血性，為公司注入新的活力。

2007年11月，《IT經理世界》資深記者冀勇慶在接受媒體采訪時說道：“我了解的情況和媒體報道出入不大，這不是華為簡單規避新《勞動合同法》，新《勞動合同法》是一個誘因，華為早就有人力資源調整方面的需求，這跟通信行業大環境有關。這幾年電信行業競爭越來越激烈，特別是大的電信運營商出現大的合並浪潮，由此造成上遊電信設備商日子越來越不好過。這兩年諾基亞、西門子、阿爾卡特和朗訊都在做並購，並購之後的日子也不好過，並購後廠商利潤也在下滑。沒有參加並購如愛立信這樣的公司日子也不好過，也是出現利潤大幅度下滑。”

“回到華為來看，華為現在同樣面臨這樣一個問題。我們看華為近財報的數據，華為去年（2006年）合同銷售額達到110億美金，銷售收入達到8，淨利潤5，它的收入是在快速增長，但是我們看到它的利潤率卻在大幅度下降，近4年來從2003年開始華為的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年隻有36%，下降得非常厲害。在這樣一種情況下華為面臨著怎樣進行調整的問題，除了開源，就是加強在國際市場的開拓力度，另外一方面就是要節流。華為從去年（2006年）開始進行定崗定薪，很多員工重新開始在公司內部調整職位，這種調整在華為實際已經進行了一到兩年時間。隻不過這次新頒布的《勞動合同法》進一步促使華為對公司內部結構進行調整，我是這麼認為的。”

華為內部通告透露，此次人事變革並非如外界所傳是“強制性”的，而是允許員工進行二次自願選擇。華為稱，不排除有些員工是出於“從大流”的心理而做出“辭職”決定，因此提出這部分員工可以再次做出自願選擇的建議：他們可以退出“N 1”補償，同時領回原來的工卡，使用原來的工號。事實上，到後，沒有任何員工提出要退回“N 1”經濟補償，領回原來的工卡，使用原來的工號。

備受關注的華為“辭職門”事件在2007年12月底終於落幕，華為人力資源部2007年12月29日向華為全體員工發布的一份《關於近期公司人力資源變革的情況通告》顯示，在華為“7000人集體辭職事件”中，有著1號工號的任正非也率先向董事會提出了退休申請，在11月份得到了董事會的批準。不過，經過董事會的挽留協商，任正非繼續返聘擔任CEO的職務，並從12月14日開始重新返聘上任。除了任正非提出退休申請之外，華為資料顯示，還有93名各級主管，尤其是部分中高級主管自願降職降薪聘用。

根據華為的通告顯示，這次大辭職事件總共涉及了6687名高、中級干部和員工。後的結果是，6581名員工已完成重新簽約上崗，共有38名員工自願選擇了退休或病休，52名員工因個人原因自願離開公司尋求自己的其他發展空間，16名員工因績效及崗位勝任等原因離開公司。

這份通告將此次事件總結定性為“7000人人事變革事件”，並稱這將與“1996年市場部集體大辭職”“2003年IT鼕天時部分干部自願降薪”一樣，永載華為史冊。

2007年12月，一華為員工在接受媒體采訪時說：“好像大家都在拿華為競聘返崗說事兒，到底好不好，隻有我們親自參與的職工清楚。”這位華為員工1998年進入華為，如今是一個不折不扣的“老人兒”。從11月中旬開始，他拿到公司給的補償，之後利用20天帶薪假期去了中國香港、澳門和新加坡逛了一大圈。

“我去香港給妻子買了一堆化妝品和新衣服，給孩子買了索尼新款遊戲機，自己買了一臺佳能的專業相機。如果是在辭職前，我沒這個閑錢更沒時間。”跟他一樣辭職返崗的員工基本都獲得數額不菲的補償，重新獲得相應的崗位，很多人還升了職。

即使離開了華為，有在華為的工作資歷，在深圳找份新工作並不難。

任正非認為，這次薪酬制度改革重點是按責任與貢獻付酬，而不是按資歷付酬。根據崗位責任和貢獻付出，確定每個崗位的工資級別；員工匹配上崗，獲得相應的工資待遇；員工崗位調整了，工資待遇隨之調整。人力資源改革，受益的是那些有奮鬥精神、勇於承擔責任、衝鋒在前並做出貢獻的員工；受鞭策的是那些安於現狀、不思進取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。老員工如果懈怠了、不努力奮鬥了，其崗位會被調整下來，待遇也會被調整下來。華為希望通過薪酬制度改革，實現鼓勵員工在未來的國際化拓展中持續努力奮鬥，不讓雷鋒喫虧。

華為走到今天，靠的是這種奮鬥精神和內部的一種永遠處於激活狀態的機制。自2002 年開始，華為為了避免瀕於崩潰，繫統性地進行了一繫列內部管理機制和人力資源的變革，其目的就是提升競爭活力，適應外部的這種壓力和挑戰，構築面向未來可持續發展的基礎。華為稱，這次人事變革的主因是華為已經進入了競爭為激烈的國際市場腹地，在全球化拓展中，干部培養和選撥問題日益突出，因此制定並推行了三權分立的干部管理制度等措施。

歸零：瓦解“工號文化” 

 “工號文化”在華為的發展過程中起了較為重要的作用，工號的性有利於華為進行人力資源管理，工號的信息屬性能夠有效地反映出工號擁有者的身份、資歷、地位，便於相互不熟悉的員工之間基於工號建立“下尊上、新尊老”的企業倫理文化氛圍。

作為員工入職的序號，工號的本意是人事排序，便於管理，但是隨著隊伍的壯大，工號的長短成了一種鋻別新舊的標簽，甚至就是老人歧視新人的依據。老員工遇到一個新員工，先瞄一眼對方的工號；外面的企業遇到華為人，也動不動先問上一句：你工號多少？

一位曾在華為任職的人士表示，在很多華為人眼中，工號的長短被視為炫耀的資本。工號是華為對員工的編號，任正非是001號，依此類推，按照入職時間先後排序。實際上，華為在成立初期為了給予員工長期激勵，建立了股權激勵計劃，員工根據工作時間長短可以獲得一定的內部股，由於股權與工作時間以及員工的工號間接相聯繫，這就形成了華為獨特的“工號文化”。

曾有華為員工這樣表示：“在看郵件時，如果是在我的工號之前的人發的，肯定是重要的，要看。如果和我差不多的工號，那也會看，但不會那麼在意。如果顯示的是比自己靠後的工號，更多的時候就直接跳過了。”工號這串數字，成為華為員工論資排輩的明顯體現。華為的工號排列規則是，有人走了，工號就要空著，不會往上補人。

同時，隨著時間的發展，“工號文化”的弊端也開始顯現，部分老員工單憑內部股票就可以每年獲得不錯的收益，與新員工的收入形成明顯對比，嚴重打擊了員工積極性。華為的“工號文化”，除了讓大家覺得工號靠前的人就是有錢人之外，在公司的很多方面也有很深的影響。

一位華為員工曾這樣描述華為“工號文化”的弊端：記得有一次他找到公司專門預訂機票的部門預訂機票，這個部門的服務員首先就是看工號，一看他的工號比較靠後，詢問信息時對他呼來喝去。而在此時，進來一位工號比較靠前的同事，這位服務人員立馬熱情異常。這讓他非常郁悶。

當工號成為一種文化，這份潛移默化的影響，是存在著種種弊端的。實際上，這些弊端，恐怕也正是華為鼓勵員工下崗再就業的重要原因。

在2007年華為“7000人集體辭職事件”中，華為公司要求包括任正非在內的所有工作滿8年的員工，在20旦之前，都要辦理主動辭職手續，競聘後再與公司簽訂1～3年的勞動合同；廢除現行工號制度，所有工號重新排序。001號不再是總裁任正非的專屬號碼。

華為采取辭職再上崗的方式，其實就是核心高管們已經意識到“工號文化”的巨大危害。任正非以身作則，也就沒有任何人敢提出異議。“工號文化的確部分制約了公司的創造力。”華為在聲明中表示，此次另一個目的則是針對公司逐漸出現的“工號文化”。“讓公司更有活力，內部分配的不和諧需要做一些調整。”華為表示，因為配發股票期權等歷史原因，一些進公司較早的員工有了一定的物質積累。

“集體辭職”，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等。競聘上崗，又體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背後，實際隱含著的是一種“公平”。

2009年9月份，阿裡巴巴集團十周年慶祝會的歡慶味道餘溫未退，18位創始人就不幸遭當頭棒喝。阿裡巴巴集團董事長馬雲宣布，阿裡巴巴老集體辭職，重新應聘，阿裡巴巴集團從此進入合伙人時代。1～18原本是作為創始人標記的工號，通過重新競聘後，這18個人的工號數字將排在2萬位之後。可見，“工號文化”同樣讓當時僅10歲的阿裡巴巴深惡痛絕。

頻繁的崗位輪換 

中國有句古話：流水不腐，戶樞不蠹。這句話用來形容“輪崗制”在企業中的作用再合適不過了。“任何人在工作中都需要挑戰和新鮮感，在一個崗位太久，就會形成惰性，而輪崗制則會使人對工作充滿新鮮感。”

就像很多演員“演而優則唱”一樣，企業中的人纔也希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發展空間。而那些真正把握住員工心理的企業就像那些明星的經紀公司一樣，想方設法挖掘員工的潛力，為他們提供更大的舞臺。同時這也是為了給企業創造更大的價值。

人像動物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作，干的時間一長，就可能感到厭倦、無聊。企業有意識地安排職工輪換做不同的工作，可以給員工帶來工作的新鮮感、新奇感，調動員工的工作積極性，可以讓員工學習多種技能，同時也挖掘了各職位合適的人纔。

於是，一種以雙贏為宗旨的企業輪崗制度應運而生。

企業之所以要開展輪崗工作，其目的一般有五個：，防止某些高管人員長期在一個崗位上工作，形成特定的人際圈子，導致腐敗機會的增加；第二，通過輪崗，培養多面手，同時使多個員工對同一崗位保持熟悉，使每一個崗位都成為隨時可以被替代的崗位，保證崗位的安全性；第三，使相關聯的崗位通過角色轉換，更好地理解其他崗位的工作，能夠更好地承擔自己的職責；第四，豐富員工的工作閱歷，積累其工作經驗，作為一種培養管理人纔的手段；第五，防止員工長期在一個崗位上工作，導致工作熱情的消退。

輪崗已成為企業培養人纔的一種有效方式，很多成功的公司如IBM、西門子、聯想等都已經在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。

加拿大北電網絡公司則把輪崗作為促進員工職業發展的重要手段。在北電網絡，員工工作兩年後，通常可以根據工作的需要或自己的要求交換彼此的崗位。公司高層之所以這樣做，是基於這樣一種考慮：要想留住人纔，單靠物質獎勵是難以奏效的。因為員工個人的物質水平隨著時間的推進提高，薪金的獎勵作用在慢慢降低。對於北電網絡公司來說，輪崗提供了職業發展的空間，留住了優秀人纔。而在員工看來，在交換工作崗位的過程中，不但享受到了類似“跳槽”的新鮮和樂趣，而且從中學到了不少東西，對自己日後的職業發展大有好處。

“輪崗制”是華為實行的一種體驗式的快速學習方式。華為團隊的干部輪換有兩種：一種是業務輪換。如讓研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫做商品。另一種是崗位輪換。即讓高中級干部的職務發生變動。任正非認為，職務變動有利於公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，同時有利於優秀干部快速成長。

任正非主張華為團隊的高層干部要下基層，要在實踐中增長纔干，其中一個重要的保證，就是實行干部輪崗制。在他看來，職務變動有利於公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，同時有利於優秀干部快速成長。任正非稱：“干部循環和輪流不是一個短期行為，是一個長期行為。華為會逐步使內部勞動力市場走向規範化，要加強這種循環流動和培訓，以在螺旋式上升中提升自己。”

幾乎所有華為團隊成員都有過輪崗的經歷，一般華為員工工作1～2年後就要換一個崗位，而且還有比這更頻繁的。“輪崗制”不僅有平級向上晉升，還有降級輪換的。甚至很多人都是從副總裁被直接任命為辦事處主任的。如果沒有一套健全的調節機制做保障，干部隊伍可能會因此而亂掉，正常的工作部署也會七零八落。這種看似殘酷的培訓方式成為華為培養後備人纔行之有效的途徑之一。同時，對於個人來講，無論是升遷還是降級，都是人生的一筆財富。

這樣頻繁地進行崗位調動，首先是因為華為公司近些年來業務的急速發展，人員數量擴張得非常厲害，而且由於招聘的員工基本是大學校園的應屆畢業生，根本無法知道誰在什麼崗位上是合適的，因此“輪崗”的制度可以使員工各得其所。對於那些已經在華為工作了幾年的老員工而言，若不實行輪崗制，可能有的員工會想，來公司已經好幾年了，除了向目前的序列發展之外，我還有什麼樣的發展空間呢？我還有什麼樣的能力呢？

其次，華為的管理者看到企業部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協作出現了問題。用華為團隊員工自己的話說就是“總部一些制定政策的部門不了解一線客戶需求，出臺的政策很難執行，瞎指揮”。“服務部門和事業部有隔閡，話說不到一塊兒去”。沒有切身的體會是很難做到換位思考的，輪崗制正是解決這個問題的良藥。

同樣，在崗位上已經工作了一段時間的員工進入一個新的領域其實並不困難。華為在考慮了員工的學習能力和工作表現後，會讓他進入一個嶄新的崗位，本來在機關從事管理的崗位，突然換到市場從事一線銷售的也大有人在，這樣做更多的是華為希望員工通過豐富的職業經驗來拓寬他們職業的視野以及事業發展的寬度。

初提出崗位輪換的是華為前副總裁李一男，他當時給任正非寫了一個報告，建議高層領導一年一換，這樣不容易形成個人權力圈，造成公司發展整體不平衡。這個建議得到了任正非的認可，並立即在華為推廣開來。

任正非說：“我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科級以上干部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡‘愛一行，干一行；干一行，專一行’。”

華為的每一位主管幾乎都有輪崗、換崗的經歷，調換工作地點或者部門對他們來說很平常。而調換的原因可能因為業績不佳，需要更合適的人選來替代；也可能因為干部的業績太好，調換到新的崗位可以把好的經驗加以推廣；更可能沒有任何理由。因為任正非希望通過干部強制輪崗，鼓勵管理者積累多項業務的管理經驗，並促進部門之間、業務流程各環節之間的協調配合，同時制度化和經常化地輪崗，也有利於激活團隊。

任正非表示：“干部輪換有兩種：一種是業務輪換。如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫做商品，那麼他纔能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控制了他，使他要朝這個方向努力；另一種是崗位輪換。讓高中級干部的職務發生變動：一是有利於公司管理技巧的傳播，形成均衡發展；二是有利於優秀干部快速成長。”

2000年，華為動員了200多個碩士到售後服務繫統去鍛煉。“我們是怎樣動員的呢？我們說，跨世紀的網絡營銷專家、技術專家要從現場工程師中選撥，另外，凡是到現場的人工資比中研部高。一年後，他們有的分流到各種崗位上去，有的留下做了維修專家。他們有實踐經驗，在各種崗位上進步很快，又推動新的員工投入這種循環。這種技術、業務、管理的循環都把優良的東西帶到基層去了。”

為加強研發市場驅動機制的運作，充分理解客戶的需求，促進人纔在華為內部的輪換和流動，華為每年都要派一些研發干部去市場，讓那些一直在實驗室裡與設備打交道的科研人員到市場一線，直接接觸客戶。

在華為的崗位輪換上，華為前執行副總裁毛生江的職業經歷很具有代表性。他從1992年進入華為，到2000年升任集團執行副總裁，8年時間，他的工作崗位橫跨了8個部門，職位也隨之高高低低地變動了8次：1992年12月任項目組經理；1993年5月任開發部副經理、副總工程師；1993年11月任生產部總經理；1995年11月調任市場部代總裁；1996年5月，任終端事業部總經理；1997年1月任“華為通信”副總裁；1998年7月任山東代表處代表、山東華為總經理；2000年1月，被任命為華為執行副總裁。毛生江這樣說道：“人生常常有不止一條起跑線，不會有永遠的成功，也不會有永遠的失敗，但自己多年堅持一個準則：既然選擇，就要履行責任，不管職責如何變遷，不管崗位如何變化，‘責任’二字的真正含義不變。”

隨著公司的發展，華為的崗位輪換制日益成熟起來，它促使員工和干部掌握多種技能，以適應環境的變化；同時避免了因在某一崗位任職時間太長，從而形成官僚主義、利益圈等弊病。

通過崗位調換華為實現了人力資源的合理配置和潛力的激活，促進了人纔的合理流動，使人力資本的價值發揮到。

如果員工在某個崗位感覺不是得心應手，華為會允許他再重新選擇一個他認為更合適的崗位，當然華為也提倡“干一行，愛一行”。為防止基層員工隨意轉崗，任正非指示有關部門，那些已經轉崗的和以後還要轉崗的基層員工，隻要不能達到新崗位的使用標準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退，各部門不能在自己的流程中，有冗餘和沉澱，華為每年輪崗的人數不得超過總數的17%。他警告說，哪個部門的干部工作效率不高，應由這個部門的“一把手”負責任。

俗語說：“鐵打的營盤流水的兵”，但如果讓員工在企業內部流動，這句話就可以反過來說成“流水的兵鑄就鐵打的營盤”了。

華為前人力資源總裁張建國表示：“一個人在一個崗位干的時間長了，就會有惰性，產生習慣思維。但是到了新的崗位以後，會激活他的思想，大家一般都會想表現得好一些，所以在新崗位的積極性也會很高。工作幾年以後，人到了一個舒適區，也就很難有創新了，所以一定要有崗位的輪換。在華為，沒有一線工作經驗的不能當科長。新畢業大學生一定要去做銷售員，做生產工人，干得好就提上來。”

關於輪崗的重要性，聯想董事局主席柳傳志於在一次題為《天將降大任於聯想，聯想是年輕人的聯想》的講話中說道：“管理人員到了一定程度以後，崗位要進行輪換。為什麼要進行輪換呢？因為他在這個崗位做，實際上是體現他的學習能力的一個很好的方式。這個部門他做得好，是不是能夠充分地研究為什麼做得好。換了一個部門，還能夠做得好，還能講出道理，換了第三個部門，依然如此的話，這個人可以升了，可以承擔更大的工作。如果沒有的話，僅在一個部門，很好，就往上走，這裡面有偶然性。所以輪崗是一種非常重要的方式。”

任正非表示，各級干部要互相知曉，財務干部要懂些業務，業務干部應知曉財務管理。有序開展財經和業務干部的互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，纔能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標。

非 “終身雇傭制” 

終身雇傭制，是日本企業戰後的基本用人制度。所謂終身雇傭制，並不是法律或成文規定意義上的制度。在日本的法律和企業制度中，根本沒有關於雇主必須實行終身雇傭制的規定，更不是“一進企業門，一輩子是企業的人”，不論干好干壞都不能開除意義上的 “鐵飯碗”。

終身雇傭制是由創立於1918年的松下公司提出的。其創業者、被尊為經營之神的松下幸之助提出：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業。企業也不會解雇任何一個‘松下人’。”這樣一來，企業可以確保優秀的員工，員工也可以得到固定的保障。松下開創的經營模式被無數企業仿效，這一終身雇傭制度也為“二戰”以後的日本經濟騰飛做出了巨大貢獻。

終身雇傭制也是日本企業異軍突起的重要因素。曾經有學者認為，在那個時代美國企業為什麼競爭不過日本企業，重要的原因之一就是日本企業實行終身雇傭制。企業為員工提供了終身雇傭制的保證，以此培養、約束員工對企業的忠誠度，為企業為工作奉獻自己的一生。

在這些企業中，公司經營好壞同個人前程和收入有直接關繫。如果企業經營得好，員工的待遇就高；如果企業經營不好甚至倒閉，員工就無法拿到高工資，甚至面臨失業。因而在經濟不景氣或企業經營發生困難時，員工就會更加拼命工作，忍受工資少、福利低等個人經濟損失，為企業分憂，與企業共渡難關。這就是日本員工為搞好企業而不惜犧牲自身利益的主要原因。

日本實行終身雇傭制與其國家文化有密切關繫，許諾、責任感和犧牲精神，這些價值觀念和態度形成了特有的日本文化。正是因為這種文化，使日本的公司有責任為員工提供終身的保障，而員工則要為公司奉獻終身。

然而，經過10年的經濟蕭條，使得這些信仰開始發生重要變化。終身雇傭制也不再是日本企業用人制度的。2002年有一項對日本2259家非金融產業上市公司調查的結果表明，隻有19.5%的企業還在維持終身雇傭制，而53.9%的企業已經無法維持終身雇傭制。隨著越來越多的日本公司放棄了終身雇傭的制度，有許多公司也開始在他們的勞動力管理實踐中引進了一種以業績表現為基礎的全新管理制度。這種體制重視職員的個人能力和業績表現，這無疑體現了當今世界日益激烈的商業競爭的需要。

任正非表示，華為不搞終身雇傭制，但這不等於不能終身在華為工作。華為主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。

終身雇傭制，就意味著員工一旦被公司聘用就將為其奉獻終身。使得無論是公司還是員工，都感覺對對方有種責任和義務。在環境相對穩定時，終身雇傭制是企業中勞資關繫的平衡點。它能為員工的職業生涯提供牢靠的保證，也使員工完全忠誠於企業，是企業提高勞動生產率的一種有效手段。

任正非主張的自由雇傭制，使企業與員工有平等的雙向選擇權。企業與員工之間是契約關繫，企業有權聘用員工或解雇員工，同時也有義務為員工提供培訓和教育，擴展其知識技能，使其具備在任何時候都能在其他企業找到理想工作的能力。員工也有權選擇在企業任職或離職，並有義務在任職期間為企業全心全意效力。

任正非認為：“公司與員工在選擇的權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自願的。由於雙方的選擇是對等的，領導要尊重員工，員工要珍惜機會，對雙方都起到了威懾作用，所以更有利於矛盾的協調。”

華為實施的自由雇傭制，目的也在於要把危機意識和壓力傳遞到每一個員工身上，使內部機制永遠處於激活狀態。

公司的制度也以適應自由雇傭制來制定。例如，公司每年向每位員工發放退休金，建立他的個人賬戶，離開公司時這筆錢可隨時帶走，使員工不要對企業產生依賴。越是這樣員工越是穩定，所有的員工都會想辦法不讓上級把自己“自由”掉了，上級也擔心與員工處不好，不能發揮他的作用，做不出成績來。一旦員工要被“自由”掉了，可先轉入再培訓，由培訓大隊對員工進行再甄別，看到底是這個員工確實不行，還是領導對員工的排斥、打擊，所以領導也不會隨意擠對一個員工。對人纔沒必要一味遷就、承諾，隨意承諾是災難。企業和員工的選擇是對等的，企業做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業，若選擇了企業就要好好干。自由雇傭制是企業穩定的因素。

2000年，任正非發動了“內部創業”活動。他在《華為的鼕天》一文中，做出了變革之前的總動員：“今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是對普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，隻要公司的核心競爭力提升了，個人的升降又何妨呢？‘不以物喜，不以己悲。’因此，我們各級部門要真正關懷干部，不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。”

在這一次人事變革中，華為公司規定：凡是在公司工作兩年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商，公司除了給予相當於員工所持股票價值70%的華為設備之外，還承諾半年的保護扶持期。任正非希望以一種溫和的方式有組織地實現新老交替。在這一次運動中數以千計的華為人踏上了創業征程。