章 

戰略管理：隻有戰略聚焦，纔能有所突破

大機會時代切忌機會主義

聚焦，纔能發現更好的機會

“以客戶為中心”是顛撲不破的真理與常識

活下去，永遠是硬道理

小改進大獎勵，大建議隻鼓勵

讓聽得見炮聲的人來決策

三分天下，華為必有其一

第二章 

團隊管理：職業化是華為的第二次創業

堅持以結果為導向考核員工

低調做人，本分做事

實踐＋總結＝能力提高

培育集體奮鬥的土壤

在冷板凳上坐的都是一代英豪

進了華為就是進了“墳墓”

第三章 

中高層管理：選撥干部要看局部貢獻和全局貢獻

“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”

注重個人成就感的人不能當領導

沒有干勁的人不能進入高層

讓有責任心的人擔任重要的職務

管理者要培養能超越自己的接班人

虛位領袖和輪值CEO

鐵軍是打出來的，兵是愛出來的

第四章 

危機管理：危機感延續了華為的生命

華為的鼕天

居安思危，不是危言聳聽

我們的競爭對手就是我們自己

每個員工都要有危機意識

燒不死的鳥就是鳳凰

華為沒有成功，隻是在成長

第五章 

市場管理：為客戶服務是華為存在的理由

華為的價值在於虔誠地服務客戶

客戶再小也不能忽視

市場競爭中的“壓強原則”

擴張的基礎要踩實

海外不打價格戰，共存雙贏

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

打造能在國際上馳騁的品牌

第六章 

供應鏈管理：供應鏈是企業的生態鏈

企業競爭是供應鏈的競爭

“深淘灘，低作堰”

采購的職能化、專業化

忽略質量，相當於自殺或殺人

堅持普遍客戶關繫的原則

第七章 

創新管理：不盲目創新，永遠領先對手半步

論貝爾實驗室的興衰

創新的宗旨是什麼

在老產品上改進優化也是創新

創新有風險，不創新必然被淘汰

合作使創新更加快速有效

第八章

財務管理：成本控制比擴大市場更有效

管理中難的是成本控制

並非所有成本都得降低

鐵三角：預算、統計與審計

做財務的也要懂業務

誰有棉衣，誰就能活下來

第九章 

制度化管理：企業要實現流程化、制度化、規範化

向“藍血十傑”學什麼

先僵化，後優化，再固化

均衡發展，抓短木板

末位淘汰制有利於保護優秀員工

持續管理優化，一輩子不動搖

第十章

文化管理：以客戶為中心，長期堅持艱苦奮鬥

華為的核心價值觀

資源會枯竭，唯有文化生生不息

沒有完美的個人，但有完美的集體

我們與別人的不同之處是更努力

華為呼喚英雄

管理的境界是無為而治

第十一章 

資本管理：華為不上市是為了更好地服務客戶

傳統經濟學的“謬論”

華為的成功是因為沒上市

員工持股，利益分享

關於華為未來的上市問題

知識雇傭資本的時代

第十二章 

灰度管理：堅持開放、妥協、灰度

不開放就會曇花一現

管理中的“七反對”

自我批判是拯救企業重要的行為

妥協是一種崇尚和諧的智慧

基業長青準則：開放、妥協、灰度 

附錄一 任正非簡歷  

附錄二 華為公司發展史   

後記

      2014年4月，華為公司公布的2013年度的年報顯示，華為在2013年度實現銷售收入2 3人民幣（約39），首次超越愛立信，成為全球的通信設備商，並在世界500強的排名中提升了30個名次。其中，華為來自海外的收入占比高達65%，遠遠超過其在國內的收入。

    如今，華為的員工多達17萬人，外籍員工約占20%，華為的產品已經服務全球170多個國家和地區的30億人口。在國外，很多時候，華為已成為中國企業的標簽，也成為國外了解中國企業的一個窗口。

    然而，當時光退回到1987年時，一個退役不久、在離開部隊後充滿失落感的中年男人——任正非，與另外幾個志同道合、情況相似的中年人一起，湊齊2人民幣，注冊了一家小公司，主要從事交換機（一種網絡通信設備）的代理銷售，任正非擔任這家公司的總裁。

    當時，這幾個創業者甚至連給新成立的公司起什麼名字都還沒想好，他們看到牆上一幅標語上寫著“中華有為”，便給新成立的公司起名叫“華為”。可以說，華為在剛成立時，像很多中小民營企業一樣，面臨缺資本、缺資源、無背景的艱難生存環境。

    不僅如此，在華為創立的同時，國內迅速成立了400多家通信制造與銷售類民營企業，這注定華為所處的行業是一個高競爭的行業。誰能活到後，誰纔會成為真正的贏家。從目前來看，華為是這批企業中活了下來且發展得好的企業。

    現在，設在深圳龍崗區坂田基地的華為總部占地1.5平方千米，豪華程度令到訪的外商無不贊嘆。我們可以從中窺出華為綜合實力的一二。可是有誰能想到，在29年前，任正非等人剛創立華為時，華為卻誕生在一座破舊的民房裡。那時，為了獲得快速發展，從而贏得生存空間，任正非帶領當時所有的華為人夜以繼日地投入到工作當中。

    為了擁有自己的產品和技術，任正非等人甚至喫住都在那座破舊的民房裡，困了就在一個床墊上躺下睡一會兒，醒來又繼續投入緊張的工作之中。憑著這種艱苦奮鬥的創業精神，華為逐漸擁有了自己的產品以及越來越多的專利技術。截至2011年，華為獲得國內外專利23 000多項，長期在國內領先；2013年底，華為僅在歐洲的專利數量就高達7 300多項，成為歐洲專利申請的領航者之一，並向世界展示了雄厚的技術研發實力。

    很多時候，一個企業的卓越與輝煌，總與其掌舵者嘔心瀝血的付出和精湛務實的管理能力息息相關。在這方面，華為與很多企業一樣。在華為走向世界的過程中，任正非甚至多次被稱為“華為教父”；另外，早在1998年，我國誕生的個企業級基本法《華為公司基本法》，作為華為的“管理大綱”，更是令人們關注。其實，《華為公司基本法》主要是對任正非的長期管理實踐與理論的梳理和總結。

      由此可見，任正非的管理思想對華為影響之大。對於當今很多企業管理者而言，任正非的管理智慧是否有著可資借鋻的現實意義呢？

    答案是肯定的。舉例來說，曾經在一些快速發展的企業裡，任正非的管理思想已經受到持續的關注與學習，甚至有些企業管理者在做出決策時的依據是“任正非當初在華為就是這麼做的”。而事實證明，任正非的管理思想是樸素、務實而注重實踐的，的確已有一些企業在向任正非學習管理的過程中促進了企業的穩健發展。

    其實，創業這麼多年以來，任正非還有一個顯著的特點，那就是低調。比如，在2014年以前，任正非從未接受過國內任何一家媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，是眾多媒體心目中的一個“謎”。曾經有一次，國內一家雜志開展評選優秀企業家的活動，任正非名列其中，然而，這家雜志竟然找不到一張任正非的照片。在華為快速發展、成為很多人效仿與學習的榜樣時，其掌舵者任正非竟然能夠保持如此低調，其定力，不為外界干擾、一心撲在企業經營上的專注精神，的確值得很多企業家學習。難怪曾有媒體這樣評價：“任正非幾乎是中國有靜氣和有定力的一位企業家。”

    事實上，隨著華為在海外市場的異軍突起，甚至成為對世界通信業極具影響力的全球化企業，華為總裁任正非在國外也享有盛譽，其管理思想與經營理念在國外企業界也有著深遠的影響。早在2005年，任正非就入選美國《時代周刊》全球“建設者與巨子”100名排行榜，是中國入選的企業家；全球著名雜志《福布斯》則這樣評價：“任正非是一個很少出現在公眾視野中的人物，卻是國際上受人尊敬的中國企業家。”

    基於此，本書主要對任正非的管理思想進行繫統闡述。在行文中，我們立足於企業管理的核心原理與常識，再結合任正非長期管理實踐中的心得體會，剖析了華為成功的管理秘密。全書共計12章，涵蓋企業管理中重要的12個方面。本書通過將任正非的管理心得與案例的有機結合，揭示出任正非在管理中是怎麼做的，以及如何帶領華為實現穩健、高速發展的，這對有志於提升管理能力的讀者而言，具有極為重要的借鋻和參考意義。從這點上來說，本書是當今市場上對任正非的管理思想闡述得為繫統而全面的書籍。

      後，祝任正非先生身體健康、萬事如意，祝華為公司越來越好，祝中國企業集體邁入世界先進企業之列！

                                                                                                                                                                               黃志偉

                                                                                                                                                                         2016年9月27日

小改進大獎勵，大建議隻鼓勵

    貫徹“小改進大獎勵、大建議隻鼓勵”的制度。追求管理不斷地優化與改良，構築與推動全面化的有引導的自發的群眾運動。

    公司實行“小改進大獎勵、大建議隻鼓勵”的制度。能提“大建議”的人已不是一般的員工了，也不用獎勵；一般員工提“大建議”，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做“小改進”，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以，我們提出“小改進大獎勵”的制度，就是提倡大家做實。——引自《華為的紅旗到底能打多久》

    曾經有一名華為的新員工，剛入職不久，針對華為公司的經營戰略問題，洋洋灑灑地寫了一萬多字，通過部門領導交給了任正非。任正非在看後，對這封“萬言書”批復：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”

    這件事後來被視為一個有趣的笑談，但反映出了任正非的一個戰略理念，那就是“小改進大獎勵，大建議隻鼓勵”。任正非認為，員工重要的還是做好本職工作，不要把主要精力放在構思“宏偉藍圖”、做“天下大事”上面；一名新員工，對企業還缺乏深刻的了解，應該把主要精力放在本職工作上。在這裡，任正非主要強調了經營企業的務實理念，包括引導員工樹立務實的思想。

      當然，企業的發展既需要一大批人務實，從事具體性的工作，還需要有人務虛，制定企業發展的戰略。為此，華為內部有務虛和務實兩套領導班子，隻有少數高層纔從事務虛工作，基層都要務實。務虛的人主要做四件事：一是樹立企業發展目標，二是制定措施，三是評議和挑選干部，四是監督控制。

    總的來說，務虛是開放的務虛，貫徹委員會民主決策制度；務實則要對務虛確定的目標去堅決實現。任正非認為，企業發展一定要“虛實結合”，隻有這樣，企業纔能既有執行力，又有明確的戰略目標和規劃，從而確保企業的持續穩健發展。

    相對於“大建議”來說，任正非認為“小改進”對企業發展尤為重要。為此，任正非將“小改進大獎勵”視為華為公司一項長遠的戰略，隻要每個員工都堅持從自身做起，不斷地改進現有工作，持續地“小改進”，這些量變積累到一定程度，就會發展為質變，從而提升企業的核心競爭力。

    任正非強調，創新也是一個永恆的過程，企業的核心競爭力也是一個不斷提升的過程，如果員工在工作中都能減少一點失誤或錯誤，訂單處理的速度更快一點，整個業務的運行速度就會隨之提升，從而有利於核心競爭力的提升。講到這裡，任正非再次以鮮明的對比度指出：“華為公司今天的問題不是戰略問題，而是怎樣纔能生存下去的問題。”

    任正非認為，假如鼓勵員工們來提“大建議”或戰略決策，則勢必會影響公司戰略的穩健性，其結果隻會使得公司像牆頭上的蘆葦一樣，隨風飄搖，那樣就難以具備足夠強的核心競爭力。為此，企業一定要堅持“小改進大獎勵”，不僅使員工從工作中獲得能力上的提高，而且有助於企業獲得整體進步。

    另外，任正非要求員工關注“小改進”，不要把太多精力放在“大獎勵”上。這是因為，企業有任職資格考評體繫，員工的每一次“小改進”，都是向任職資格邁進一大步，隻要做好了工作，按照考評體繫，自然就會有好的獎勵。當然，在引導員工“小改進”的同時，任正非指出，員工的“小改進”一定要以企業核心競爭力的提升為總目標，否則會使“小改進”的目標不清晰，甚至誤入歧途。對此，任正非做了個形像的比喻，並再次闡明了對“小改進”的要求：

      “比如說，我們現在要到北京去，我們可以從成都過去，也可以從上海過去，但是短的行程應該是從武漢過去。如果我們不強調提升公司核心競爭力是永恆發展的方向，我們的‘小改進’改來改去，隻顧自己改，就可能對周邊沒有產生積極的作用，改了半天，公司的整個核心競爭力並沒有提升。那就是說，我們的‘小改進’實際上是陷入了一場無明確大目標的遊戲，而不是一個真正增創客戶價值的活動。因此，在小改進過程中要不斷瞄準提高企業核心競爭力這個大方向。”

    為了進一步強調“小改進”的重要性，任正非將“小改進大獎勵”與“從實踐中選撥干部”緊密結合起來，作為選撥干部的重要標準，從而進一步推動員工們樹立起“小改進”的思想意識。任正非認為，堅持“小改進”，還有助於提升各級干部的素質，確保華為旺盛的生命力。

    比如，華為公司的一名員工楊玉崗，在從清華大學博士畢業後，於1998年進入華為公司，被領導安排從事件相關的工作。在工作中，楊玉崗發現，華為電源產品因某件故障而運行不穩定，在市場上頻頻告急，一度造成某些地方的繫統癱瘓，華為也因此而喪失了大量訂單，經濟損失巨大。

    在這種情況下，領導將解決件故障的任務交給了楊玉崗。經過不懈努力，楊玉崗成功地實現了件的改進，使件的市場故障率降為零，為華為公司創造了巨大的經濟效益，而且每年節約成本100

    任正非認為，員工就需要這種持續“小改進”的精神和毅力，“踏踏實實地在本職崗位上不斷地進取……認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事”，隻有這樣，華為纔能基業長青。

 微語錄

       “小改進”要作為企業的一項長遠戰略，堅持不懈；唯有如此，企業的核心競爭力纔能穩健地提升。