前言

互聯網世界的競爭早已經不僅僅是公司與公司之間的競爭，還是平臺與平臺之間、生態繫統與生態繫統之間的競爭。

每個互聯網創業者和從業者，無論定位於什麼細分領域，都無法回避這樣一種壓力：BAT（百度、阿裡巴巴、騰訊）三大巨頭的觸角不斷延伸，並購腳步不斷加快，留給顛覆者和追趕者的空間日益狹窄。在這種環境下，無論是細分市場的領先者，還是新出現的成長之星，都必須做出一個選擇：是在夾縫中尋找生存之道，還是投靠BAT大神的懷抱？

在如此強大的巨頭面前，是不是還存在著一個空間，或者一種路徑，可以孕育並生長出能與大神並肩的網絡巨頭？

本書專注於解答這樣一個疑問：為什麼在這個平臺化、生態化的時代，會出現看起來過於專注自營B2C、不夠開放、不夠平臺、不夠互聯網思維的**這樣的“生物”，並且它能夠如此快速、生機勃勃地成長壯大呢？

為什麼偏偏是**抓住了隨著電子商務產業高速成長而成長的機會？為什麼偏偏是**成為B2C巨頭、實現交易額突破千億？為什麼偏偏是**打破了已經保持多年動態平衡的互聯網BAT三足鼎立的格局？

作為中國互聯網領域占據主導地位的三個大神，BAT各自有其牢不可破的“基本盤”，百度控制內容、阿裡主宰交易、騰訊把持社交，而內容、交易（消費）、社交是互聯網重要的三項功能。

在保住“基本盤”的同時，三個大神近年來不斷跨界、滲透、博弈，圍繞社交、地圖、旅遊、移動互聯網、金融等細分領域展開激烈競爭，三者間涇渭分明的格局正被打破，三個互聯網帝國的邊界日漸模糊。

BAT在各自縱深領域的不斷擴張與布局，使得中國互聯網世界的競爭格局受到深遠影響。BAT寡頭時代已然形成，互聯網世界的變數正在式微嗎？

**的出現證明，在你以為不可能的地方，偏偏存在可能性。

國內的主流電商有平臺電商、自營電商和垂直電商三種模式，過去阿裡巴巴旗下的淘寶與天貓商城獲得的巨大成功使得人們一度認為綜合自營電商已經落伍了。尤其是2012年年底，曾經與淘寶“平起平坐”以自營為主的綜合電商當當商城，帶著連續虧損7個季度、總虧損額達6.的包袱，以旗艦店的形式投奔天貓，更讓人們覺得自營電商模式已經沒落了。

然而，**的崛起令業界意識到，自營電商並非已到末路。依靠“正品+物流+IT繫統”，**擺脫了此前與平臺電商同場、同規則競技的思路桎梏，實現彎道超車，推動自營電商再度成為可與平臺電商分庭抗禮的主流電商模式之一。

**正全面刷新著從下單到簽收之間的完整網購體驗，使消費者對網購時效與便捷性的期待提高到了前所未有的水平。

對體驗不滿意的“客戶”並不隻有消費者，無數觸網的企業同樣希望擁有更好的“體驗”。

在美國市場上，一家傳統快消或服裝制造商期望在互聯網消費市場分一杯羹時，它面臨著多種選擇：自建網站經營電子商務業務；通過已有長期合作的零售商（例如梅西百貨、沃爾瑪等）建造的電商平臺開展電商業務；進入現有的電商B2C平臺（例如亞馬遜）開展電商業務。無論選擇哪種方式，它都不必苦惱於物流配送和支付問題，現有的第三方服務足以滿足大多數品牌商的要求。不管與亞馬遜還是梅西百貨合作，它都能夠享受與線下零售相同水準的保護（對仿冒品的禁止、各類銷售許可的門檻保護等），並得到程度不一的支持，幫助它推出電商業務。

在中國則不然。這三種美國市場主流的電商力量在中國幾乎全部缺位。傳統零售巨頭對於轉型電商既缺乏足夠動力，又因困難重重而裹足不前。企業在選擇合作的B2C電商平臺時，可供選擇的有實力的合作者並不太多。

一大批雖然業績受到網購趨勢的影響但實力依然非常雄厚的企業，一群對線上市場充滿勢在必得的決心同時也飽受挫折的品牌商，它們構成了中國B2C市場不斷超越的內部動能，同時也是**商城得以快速崛起的基本盤。

作為互聯網第四極，**的崛起並不隻是在某一領域出現了一家具有強大競爭力的公司而已，而是提供了一種獨闢蹊徑的發展路徑。

**模式為眾多在BAT持續不斷的擴張中被擠壓和遏制的互聯網公司提供了全新的互聯網思維，即互聯網的發展還遠遠未到僅能在現有互聯網範疇內、依靠零和博弈來競爭的階段，在狹義的互聯網領域之外，尚有極為廣闊的空間，足以生長出可與BAT同等量級的網絡巨頭。

就是**的這條神邏輯—“電商，就要Bigger than電商”—促使它在BAT的寡頭結構幾乎已經形成的當下率先脫穎而出，演化成獨當一面的競爭體。