時裝界的科技公司

———深解 UNIQLO 母公司迅銷集團的經營哲學 /１

案例導讀 /２

優衣庫的護城河 /７

零庫存經營 /８

精益生產模式下的供應鏈體繫 /１９

超強執行力與接班人計劃 /２３

優衣庫的成功密碼 /２７

為什麼要提前２個月時間上新 /２７

批量爆款是如何做到的 /２９

大店為什麼能賺大錢 /３２

優衣庫的競爭戰略 /３５

關於建立供應鏈體繫的思考 /３６

不可復制的神話

———ZARA 的成功密碼 /３９

案例導讀 /４０

不可復制的ZARA 模式 /４７

ZARA 到底便不便宜 /４７

ZARA 到底有多時尚 /４９

ZARA 到底有多快 /５９

ZARA 的算法到底有多強 /７４

ZARA 到底如何做品牌 /８０ZARA 的瓶頸在哪裡 /８３

ZARA 軼事 /８３

ZARA 的瓶頸在哪裡 /８５

價格哲學的秘密

———奢侈品品牌 LouisVuitton的經營哲學 /８９

案例導讀 /９０

奢侈品品牌的定價哲學———價格高與價格貴的秘密 /９５

LVMH 集團的數據 /９９

國內品牌的數據 /１００

對產品使用體驗的極致追求 /１０４

精湛工藝下的優質產品 /１０４

經典的纔是永恆的 /１０６

永不打折 /１０７

“情色”SUITSUPPLY，每年５０萬精英男士的摯愛

———SUITSUPPLY 的極致產品營銷

/１０９

案例導讀 /１１０

做好極致單品 /１１４

全繫列意大利面料 /１１４

精致裁剪 /１１６

去中間化的定價邏輯 /１１８

基礎成本 /１１８

去中間化 /１１９

定價邏輯 /１２０

品牌營銷 /１２２

另類營銷 /１２２

專家式售賣 /１２３

２００個小老板組成的公司是什麼樣

———深解國內的線上電商品牌韓都衣舍的產品小組制經營模式 /１２５

案例導讀 /１２６

韓都模式 /１３０

阿米巴經營模式 /１３１

傳統服裝生意的痛點 /１３２

塑造韓都模式 /１３２

韓都秘籍 /１３４

三大核心運營模塊 /１３４

三大核心指標 /１４１

韓都“實例”———M 產品小組的模擬運作案例 /１４３

韓都啟示 /１４７

遵循商業本質的模式創新 /１４７

重點致勝 /１４７

經營者孵化器 /１４８

從優秀到卓越的跨越

———新晉鞋王安踏的超強執行力 /１４９

案例導讀 /１５０

超強的執行力 /１５５

神奇的三項效率指標 /１５６

無與倫比的老板能力 /１６７

穩定的經營管理團隊 /１７５

合作關繫比合作結構更重要 /１７６

安踏的“家族”創始團隊 /１７７

從家族化管理到家族控制的蛻變 /１７８

務實的公司定位 /１８１

定位理論 /１８１

務實的安踏 /１８２

杠杆模式下的陰影

———深解海瀾之家模式 /１８７

案例導讀 /１８８

海瀾模式的正面與側面 /１９４

海瀾之家的品牌機會 /１９４

海瀾模式的挑戰 /２０３

海瀾之家的經營能力 /２１３

數據背後的經營能力 /２１３

公告背後的戰略選擇 /２２８

杠杆模式下的陰影 /２２９

李寧歸來

———李寧品牌的過去、現在和未來 /２３１

案例導讀 /２３２

輝煌下的危機———“虛實之間”/２３８

數據故事 /２３９

戰略誤判 & 戰術失誤 /２４６

坍塌般墜落———“失落的帝國”/２５４

張總裁的後一搏 /２５５

金總裁的機會與“陷阱”/２６３

主席歸來———從虛幻到現實 /２８０

神奇商業的締造與不可思議的墜落

———時尚之王 ESPRIT 的“墜落”之謎 /２８５

案例導讀 /２８６

神奇的商業締造 /２８９

到底是服裝品牌還是生活方式品牌 /２９０

產品的競爭要素是什麼 /２９１

方向和模式哪個更重要 /２９２

輝煌的大數據 /２９３

思捷環球是什麼 /２９５

不可思議的墜落 /２９７

無法逃脫的批發模式之咒 /２９７

產品的偽品質化思維 /３０２

匪夷所思的下滑之路 /３０５

參考文獻/３１９

從１９９７年進入服裝行業至今,整整過去了２２年,作為一名零售、時尚行業的

老兵,我經歷並見證了中國零售品牌從野蠻生長,到百花爭鳴、群雄稱霸、集體淪

陷、痛苦轉型等幾個階段.

其間我一直在思考,中國有近１４億人口,注定是服裝消費大國,在這２２年間,

中國誕生了一大批服裝零售品牌及上市公司.但是,看似繁華的背後卻存在巨大

的隱患.因為同樣二三十年時間,世界服裝行業的格局發生了天翻地覆的變化,湧

現出一批年銷售規模人民幣的超級品牌和跨國公司,而中國服裝行業迄

今為止規模的單品牌也不過剛過百億.

問題是,我們那些過百億規模的品牌似乎“不堪重負”,難以看出可持續發展的

能力,反觀國外的那些超級巨頭,卻越做越輕、越做越強、越做越大.在我們的品牌

被庫存壓得喘不過氣來時,這些國外巨頭在用體繫賺錢,用品牌賺錢,用商業規則

賺錢,構建了牢不可摧的護城河.

從渠道為王到爆品致勝,從化到資本運作,從提出聚焦、專注到平臺思

維、新零售、新制造,中國公司不缺對熱點的追逐、不缺對技術的關注、不缺對市場的

思考,但是,缺乏對商業規則的繫統思考,缺乏對市場的敬畏及對產品制造的匠心.

趨勢變化的拐點出現在２００８年,隨著２００８年奧運會的結束和世界金融危機

的出現,消費品市場的競爭從淺層意義上的渠道競爭、規模競爭、產能競爭,悄然過

渡到商業規則的競爭、科技創新的競爭、戰略格局的競爭.從那時起,一大批有思

想、懂規則的企業家開始把目光聚焦在科技創新、產業鏈深化、供應鏈建設、

信息化 構 建 等 領 域,打 造 出 一 批 世 界 級 的 超 級 品 牌,像 UNIQLO、ZARA、LV、

NIKE等.

對比之下,我們的企業家與品牌似乎慢了.００２ 品牌帝國:９個時尚品牌的經營哲學

從２０１０年開始,原先在國內市場做得風生水起的本土品牌們,無一例外地陷

入了調整周期,直至今日都沒有緩過勁來.在這個世界上的服裝消費市場,中

國本土品牌將以什麼方式、條件與能力和西方同行抗衡?

筆者認為,如果找不到正確的方法,這場“戰爭”我們獲勝的概率幾乎為零.

這並非危言聳聽,如果你知道迅銷集團(UNIQLO 品牌母公司)在做什麼,如

果你知道Inditex集團(ZARA 品牌母公司)是怎麼成功的,如果你知道 LVMH 集

團(LV 品牌母公司)的運作模式??相信,你也會一身冷汗.作為一名時尚零售

行業的資深人士,從２００１年起我就在關注包括中國服裝品牌在內的世界各大品

牌———看它們的財報及官方通告,考察它們位於世界各地的店鋪,拜訪它們的企業

總部以及與這些企業的高管交流,甚至參加它們的秀場,深度與近距離地了解它

們.毫不誇張地說,我非常了解這個行業的每一次重大變遷及其背後的內在邏輯.

尤其近十年來,整個行業的競爭格局發生了質變,從過去簡單地依賴規模經濟

(做大),演變成要做快、做準、做對.然而,我們的品牌仍沉浸在渠道為王的競爭思

維中,要知道如果沒有“快、準、對”,規模經濟將會成為規模災難,在現代商業領域,

沒有一家公司能逃脫“虛大”後盛極而衰的陷阱.

在所有人都焦慮的今天,我們更需要冷靜,需要理智地思考我們的時尚零售行

業的未來到底在哪裡? 我們該如何應對? 該做出什麼樣的決策? 筆者認為,當下

中國的時尚及消費品零售業已經到了為關鍵的轉折時期,有必要把我多年研究

與了解到的那些超級品牌的成功要素與競爭力寫出來,供中國同行學習、借鋻,甚

至模仿.

我們不能指望做錯了所有,還不會輸給時代!

這次,筆者選擇了９個品牌作為研究案例,圍繞公司戰略、產業賦能、品牌運

作、經營管理、財務統籌等方面,把各種行業現像、成功規律、戰略戰術方法及公司

經營、財務數據等結合起來,深度剖析它們的成功能否復制,它們的失敗能否避免,

它們的做法能否學習.

入選的９個品牌具有典型意義,涵蓋不同因素導致的成功、失意、挫折,甚至失

敗,期望能對中國的同行有所幫助.

筆者希望本書能成為中國時尚零售行業的所有從業者及紡織服裝類大專院校

廣大師生們認識、了解超級品牌的參考書.

後,非常感謝我的太太和寶貝女兒 FREYA,感謝她們的支持與諒解.畢竟前 言 ００３

我不是一位傳統意義上的專業作家,在創作本書的過程中,查閱這些公司的歷年財

報數據及官方資訊,消耗了大量時間,也因此失去了陪伴 FREYA 玩樂的時間.現

在想起來非常內疚,以致小姑娘說起爸爸喜歡的事時,她的答案是打字(我總是

告訴她爸爸有很多打字的作業要做).

還要感謝上海交通大學出版社的提文靜老師和姬雪萍老師,她們對本書文字

質量提升、版面格式的優化及順利出版做了很多具體工作.

本人的視角和思考必有局限之處,書中恐有不足,請讀者朋友多多指正.同

時,對企業經營及成功品牌的探究,是一個非常開放的課題,希望本書能起到一個

引子的作用,能引起更多智者、企業家群體、經理人群體的思考.

希望本書的內容能對您有所幫助.