了得網管理_市場營銷原理（全球版·第15版）

編輯推薦

營銷大師菲利普·科特勒教授的經典著作,《市場營銷原理》一書的目標是為市場營銷基礎課提供一本新穎、實用、信息豐富且令人興奮的教材。這也是它在全球範圍內一直被廣泛采用，從眾多教材中脫穎而出的原因所在。

內容簡介

本書是營銷學領域的一本經典教材。內容翔實，通俗易懂，具有極強的可讀性。案例豐富具體，借鋻性強。作者菲利普?科特勒是營銷學領域的權威人物。

作者簡介

市場營銷學的國際權威之一，美國西北大學凱洛格管理研究生院國際營銷學教授和S.C.莊臣學者。他著有許多經典的營銷學教材，此外還為一流刊物撰寫了100多篇論文。
科特勒教授現在為多家國際大公司擔任營銷戰略和計劃、營銷組織、整合營銷方面的顧問，包括IBM、通用電氣公司、美國電話電報公司、美洲銀行和默克公司等。

部分定義營銷和營銷過程
第1章營銷：創造並獲取顧客價值3
1.1什麼是營銷5
1.2了解市場和消費者需求7
1.3設計以顧客為導向的營銷戰略9
1.4準備整合營銷計劃和方案13
1.5建立顧客關繫13
1.6從顧客身上獲利20
1.7變化的營銷視野23
1.8綜合而言，營銷到底是什麼29
小結 30/ 問題討論 32/ 批判性思維訓練 32/ 營銷技術 33/
營銷倫理 33/ 數字營銷/ 33 公司案例 34/
第2章企業戰略和營銷戰略：協同構建客戶關繫37
2.1公司範圍的戰略計劃：確定營銷地位39部分定義營銷和營銷過程
第1章營銷：創造並獲取顧客價值3
1.1什麼是營銷5
1.2了解市場和消費者需求7
1.3設計以顧客為導向的營銷戰略9
1.4準備整合營銷計劃和方案13
1.5建立顧客關繫13
1.6從顧客身上獲利20
1.7變化的營銷視野23
1.8綜合而言，營銷到底是什麼29
小結 30/ 問題討論 32/ 批判性思維訓練 32/ 營銷技術 33/
營銷倫理 33/ 數字營銷/ 33 公司案例 34/
第2章企業戰略和營銷戰略：協同構建客戶關繫37
2.1公司範圍的戰略計劃：確定營銷地位39
2.2規劃營銷：相互合作建立客戶關繫47
2.3營銷戰略與營銷組合49
2.4營銷活動管理54
2.5衡量和管理營銷投資回報率58
小結 59/ 問題討論 60/ 批判性思維訓練 61/ 營銷技術 61/
營銷倫理 61/ 數字營銷 62/ 公司案例 62/第二部分理解市場與消費者
第3章營銷環境分析67
3.1公司的微觀環境70
3.2公司的宏觀環境73
3.3對營銷環境的反應91
小結 94/ 問題討論 95/ 批判性思維訓練 95/ 營銷技術 95/
營銷倫理 96/ 數字營銷 96/ 公司案例 96/目錄市場營銷原理第4章管理營銷信息，獲得顧客洞察100
4.1營銷信息和顧客洞察102
4.2評估營銷信息需求104
4.3開發營銷信息105
4.4營銷調研107
4.5分析和使用營銷信息119
4.6營銷信息的其他方面123
小結 126/ 問題討論 128/ 批判性思維訓練 128/ 營銷技術 128/
營銷倫理 129/ 數字營銷 129/ 公司案例 130/
第5章消費者市場與消費者購買行為133
5.1消費者行為模型136
5.2影響消費者行為的因素136
5.3購買行為類型152
5.4購買決策過程154
5.5新產品購買決策過程156
小結 159/ 問題討論 160/ 批判性思維練習 160/ 營銷技術 160/
營銷倫理 161/ 數字營銷 161/ 公司案例 162/
第6章產業市場與產業購買者行為166
6.1產業市場168
6.2產業購買者行為170
6.3機構和政府市場180
小結 183/ 問題討論 184/ 批判性思維練習 184/ 營銷技術 184/
營銷倫理 185/ 數字營銷 185/ 公司案例 186/第三部分設計顧客驅動的營銷策略與組合
第7章顧客驅動營銷戰略：為目標客戶群創造價值191
7.1市場細分194
7.2確定目標市場203
7.3產品差異化和市場定位210
小結 217/ 問題討論 218/ 批判性思維訓練 218/ 營銷技術 218/
營銷倫理 219/ 數字營銷 219/ 公司案例 220/
第8章產品、服務和品牌：建立客戶價值223
8.1什麼是產品225
8.2產品和服務決策230
8.3服務營銷237
8.4品牌戰略：建立強勢品牌244
小結 253/ 問題討論 255/ 批判性思維訓練 255/ 營銷技術 255/
營銷倫理 256/ 數字營銷 256/ 公司案例 256/
第9章新產品開發與產品生命周期策略259
9.1新產品開發策略261
9.2新產品開發流程262
9.3管理新產品開發270
9.4產品生命周期策略272
9.5其他的產品和服務問題279
小結 281/ 問題討論 282/ 批判性思維練習 283/ 營銷技術 283/
營銷倫理 283/ 數字營銷 284/ 公司案例 284/
第10章產品代碼：理解和抓住顧客價值287
10.1什麼是價格289
10.2主要的定價方法290
10.3其他影響定價決策的內外部因素299
小結 306/ 問題討論 308/ 批判性思維訓練 308/ 營銷技術 308/
營銷倫理 308/ 數字營銷 309/ 公司案例 309/
第11章定價策略313
11.1新產品定價策略315
11.2產品組合定價策略316
11.3價格調整策略318
11.4價格變動328
11.5公共政策與定價331
小結 333/ 問題討論 334/ 批判性思維訓練 334/ 營銷技術 335/
營銷倫理 335/ 數字營銷 336/ 公司案例 336/
第12章分銷渠道340
12.1供應鏈和價值傳送體繫342
12.2分銷渠道的性質和重要性343
12.3渠道行為和組織346
12.4渠道設計決策351
12.5渠道管理決策355
12.6公共政策與分銷決策358
12.7營銷物流與供應鏈管理359
小結 366/ 問題討論 368/ 批判性思維訓練 368/ 營銷技術 368/
營銷倫理 369/ 數字營銷 369/ 公司案例 369/
第13章零售與批發373
13.1零售375
13.2批發395
小結 401/ 問題討論 402/ 批判性思維訓練 402/ 營銷技術 402/
營銷倫理 403/ 數字營銷 403/ 公司案例 403/
第14章顧客價值溝通：整合營銷傳播策略407
14.1促銷組合409
14.2整合營銷傳播410
14.3溝通過程概述415
14.4開展有效營銷溝通的步驟417
14.5制定全盤促銷預算和組合423
14.6營銷溝通的社會責任427
小結 428/ 問題討論 429/ 批判性思維訓練 429/ 營銷技術 430/
營銷倫理 430/ 數字營銷 431/ 公司案例 431/
第15章廣告與公共關繫435
15.1廣告437
15.2公共關繫452
小結 456/ 問題討論 457/ 批判性思維訓練 457/ 營銷技術 457/ 營銷倫理 458/
數字營銷 458/ 公司案例 459/
第16章人員推銷和銷售促進463
16.1人員推銷465
16.2管理銷售人員467
16.3人員推銷過程477
16.4促銷483
小結 488/ 問題討論 489/ 批判性思維訓練 489/ 營銷技術 489/ 營銷倫理 490/
數字營銷 490/ 公司案例 491/
第17章直復營銷和網絡營銷494
17.1直銷新模式497
17.2直銷的發展及其作用497
17.3顧客數據庫與直銷500
17.4直銷的形式500
17.5網絡營銷504
17.6直銷面臨的公共政策和道德問題516
小結 519/ 問題討論 520/ 批判性思維訓練 520/ 營銷技術 521/ 營銷倫理 521/
數字營銷 521/ 公司案例 522/ 第四部分擴展市場營銷
第18章創造競爭優勢529
18.1競爭者分析531
18.2競爭戰略538
18.3平衡顧客導向和競爭者導向549
小結 550/ 問題討論 551/ 批判性思維訓練 551/ 營銷技術 551/
營銷倫理 552/ 數字營銷 552/ 公司案例 553/
第19章全球市場557
19.121世紀的全球市場營銷559
19.2考察全球的市場營銷環境561
19.3決定是否走向國際市場568
19.4決定進入哪些市場569
19.5決定進入市場的方式570
19.6確定全球市場營銷方案572
19.7確定全球市場營銷組織579
小結 581/ 問題討論 581/ 批判性思維訓練 582/ 營銷技術 582/
營銷倫理 582/ 數字營銷 583/ 公司案例 583/
第20章可持續營銷：社會責任與道德587
20.1可持續營銷590
20.2社會對營銷的批評591
20.3消費者促進可持續營銷的行動598
20.4走向可持續營銷604
小結 611/ 問題討論 613/ 批判性思維訓練 613/ 營銷技術 613/
營銷倫理 614/ 數字營銷 614/ 公司案例 614/

前言

《市場營銷原理》第15版，全球備受信賴的營銷學本科生教材
遍布六大洲40多個國家的學生都信賴科特勒與阿姆斯特朗合著的《市場營銷原理》，把其作為了解基礎營銷概念和實踐的可靠工具。這本書已被譯成24種語言出版。第15版繼續把現代營銷的迷人世界以一種創新、全面、權威而又新鮮、實用、有趣的方式介紹給剛開始學習營銷的學生。我們對每一頁、每個圖表、每個實例都傾注了努力，力求使其成為學習或教授營銷學的好課本。
營銷：創造顧客價值和關繫
傑出企業的優秀營銷人員都認同一個目標：把客戶放在營銷的核心位置。如今營銷仍然關注於創造顧客價值和建立可盈利的客戶關繫。它起始於理解顧客的需求和欲望，判斷組織能夠好地服務哪個目標市場，開發有說服力的價值方案來吸引和發展有價值的顧客。如果一個組織把這些做好了，它就會得到市場份額、利潤和顧客資產等方面的回報。
五個價值主題
《市場營銷原理》第15版從始至終都在構建一個創新性的顧客價值和顧客關繫框架來闡述營銷的核心。它基於五個價值主題：《市場營銷原理》第15版，全球備受信賴的營銷學本科生教材
遍布六大洲40多個國家的學生都信賴科特勒與阿姆斯特朗合著的《市場營銷原理》，把其作為了解基礎營銷概念和實踐的可靠工具。這本書已被譯成24種語言出版。第15版繼續把現代營銷的迷人世界以一種創新、全面、權威而又新鮮、實用、有趣的方式介紹給剛開始學習營銷的學生。我們對每一頁、每個圖表、每個實例都傾注了努力，力求使其成為學習或教授營銷學的好課本。
營銷：創造顧客價值和關繫
傑出企業的優秀營銷人員都認同一個目標：把客戶放在營銷的核心位置。如今營銷仍然關注於創造顧客價值和建立可盈利的客戶關繫。它起始於理解顧客的需求和欲望，判斷組織能夠好地服務哪個目標市場，開發有說服力的價值方案來吸引和發展有價值的顧客。如果一個組織把這些做好了，它就會得到市場份額、利潤和顧客資產等方面的回報。
五個價值主題
《市場營銷原理》第15版從始至終都在構建一個創新性的顧客價值和顧客關繫框架來闡述營銷的核心。它基於五個價值主題：
1. 為顧客創造價值以從顧客那裡獲得價值回報。今天的市場營銷者必須擅長創造顧客價值和管理客戶關繫。具有一流營銷水平的公司了解市場和顧客的需要，設計顧客驅動的能創造顧客價值的營銷戰略，開發能傳遞價值和滿意的營銷方案，並建立強大的顧客關繫。作為回報，公司以銷售額、利潤與顧客資產的形式從顧客那裡獲得價值。
我們在第1章介紹了顧客價值框架，並詳細地說明了營銷如何創造價值和獲得價值回報。這個框架在教材開篇提出並貫穿之後的所有內容。
2. 建立和管理強勢品牌以創造品牌資產。定位準確且擁有高品牌資產的品牌，為建立可盈利的客戶關繫提供了基礎。今天的市場營銷者必須學會如何進行品牌定位，並對其妥善管理，從而創建有價值的品牌體驗。
3. 利用新的市場營銷技術。數字化和高科技營銷技術的發展顯著地改變了消費者和營銷者雙方。沒有其他因素比技術對營銷戰略和實踐的影響更深刻。第15版探索了新技術對營銷的影響，例如，第1章中的數字化客戶關繫建立工具，第15章的新數字營銷和在線技術，以及第1、5、14、15、17章的在線社交網絡和消費者生成營銷的爆炸性增長。
4. 測量和管理營銷的回報。營銷管理者需要確定每一筆營銷支出都在發揮作用。在過去，許多營銷者在一些大的營銷項目中花費很多，卻沒有認真考慮這些投入的經濟回報。但是一切都迅速改變了，“營銷問責制”——測量和管理營銷投資的回報——已經成為戰略營銷決策的重要組成部分。《市場營銷原理》第15版始終都在強調這一點。
5. 全球可持續營銷。隨著技術的發展，世界正變得越來越小，市場營銷者必須以一種可持續的方式在全球範圍內進行品牌運作。第15版增加的新內容強調了可持續營銷的重要性——在滿足顧客和企業當前需求的同時，保存和提升未來滿足其需求的能力。全書對全球營銷和可持續營銷進行了整合闡述。
對營銷實踐的重視
《市場營銷原理》第15版采用營銷和管理相結合的實用方法，提供了無數有深度的現實案例故事，從而展示了概念的實際運用和現代營銷的戲劇性。每一章的開篇故事和營銷實例都是全新或經過修訂的，是對真實營銷實踐的深入洞察。
《市場營銷原理》第15版為你創造的價值，比以往任何時候都多——它以一種有效和有趣的方式給你理解營銷所需的一切！

在線試讀

Principles of
Marketing

第3章

第3章營銷環境分析

學習目的

□描述影響公司顧客服務能力的環境因素
Principles of
Marketing

第3章

第3章營銷環境分析

學習目的

□描述影響公司顧客服務能力的環境因素

□解釋人口統計環境和經濟環境的變化如何影響營銷決策

□確定公司自然環境和技術環境的主要變化趨勢

□解釋政治和文化環境中的關鍵變化

□討論公司應該如何應對營銷環境的變化

本章預覽

目前為止，我們學習了市場營銷的基本概念，以及營銷過程中建立與目標顧客之間可盈利關繫的步驟。在第二部分，我們將更深入地學習市場營銷過程的步——了解市場環境，了解消費者需求。本章告訴我們市場營銷是在復雜多變的環境中進行的。這個環境中的其他行為主體——供應商、中間商、顧客、競爭者、社會公眾等——可能與公司一致，也可能背道而馳。主要環境因素——人口、經濟、自然、技術、政治和文化——形成市場機會，造成威脅，並影響公司維持長久客戶關繫的能力。為了發展有效的市場營銷戰略，我們首先必須了解市場營銷是在怎樣的環境中進行。

首先，讓我們看一下YouTube，它在短短幾年時間內成長為互聯網視頻分享行業巨頭。去年，YouTube獲得了來自世界各地超過萬億次的視頻瀏覽量，占據了在線視頻市場43%的份額。但是，為了能夠始終保持行業領先位置並維持利潤不斷增長，YouTube也必須要不斷適應快速變化的環境。

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YouTube：適應動蕩的營銷環境

大約2500年前，希臘哲學家赫拉克利特發現： “不變的是變化。”這句話在不斷變化的視頻娛樂行業尤其適用。如今的環境與過去相差甚遠，現在你可以在網絡上找到以前隻能在電視上觀看的娛樂節目。不過，當今的消費者面臨一繫列極其令人困惑的選擇，包括他們觀看的內容、時間和地點。如果說快速改變的環境會使消費者困惑，那麼這對於服務他們的公司來說便是雙重困惑了。

再也沒有公司比谷歌旗下的YouTube能夠更好地引導這個可變的營銷環境了。YouTube的作用是提供一個分發平臺，讓人們可以在此發現、觀看和分享視頻。去年，YouTube在全球範圍內獲得了超過萬億次的視頻瀏覽量，也就是說全世界的每個人（男人、女人和小孩）平均瀏覽了140次。YouTube一個月的視頻上傳量比美國三大網絡60年來創造的上傳量還要多。YouTube已經占據了驚人的43％的網絡視頻市場份額（第二名是中國的YouKu，隻有2.3％），是互聯網上訪問量第三大的網站，隻有谷歌（其母公司）和臉書在其之上。

第3章營銷環境分析

市場營銷原理

不僅僅是在混亂的環境中幸存下來而已，YouTube還在蓬勃發展，並且引領了視頻制作、發布和獲利的潮流。在頭幾年，YouTube的收入幾乎沒有覆蓋成本。然而，這家視頻分享網站近已經到達了網絡公司的。它不僅能產生令人咂舌的流量，它也能夠賺錢。《廣告時代》前100名廣告商中有98家現在使用YouTube作為促銷渠道，這家在線視頻巨頭因此為谷歌產生超過1的年營業收入。

YouTube開始是一個普通的供用戶上傳低質量的自制視頻剪輯的網站。但是隨著視頻行業向前推進，該公司已經很快適應了時代。例如，YouTube的“Shows”欄目的內容範圍正在不斷擴展，甚至包含了整部電影和含廣告的電視節目，因此現在YouTube已經能與Netflix和Hulu等媒體競爭。

但不僅僅是對環境變化作出反應，YouTube更希望引導風向。因此，YouTube不僅僅提供更多的傳統好萊塢式內容，還創建了合作伙伴計劃，鼓勵有志向的網絡視頻制作者為YouTube創作原創的新內容。總共有27個國家的3萬多個合作伙伴現在參與該計劃，制作新內容，並分享YouTube從視頻廣告中獲得的收入。

YouTube的許多合作伙伴都成為了時下的大熱門。這裡隻舉一個例子，合伙人雷·威廉·約翰遜的頻道“= 3”（“等於3”）擁有超過500萬的用戶，是觀看次數多的YouTube頻道。在YouTube上發布的病毒視頻（爆炸式傳播的視頻）半星期就吸引了超過17億次瀏覽量，給約翰遜創造了數的YouTube收入，以及銷售商品的額外收入，如約翰遜的周邊玩具和智能手機應用等。

考慮到廣播和有線電視的所有現有頻道，你會認為已經不太需要更多的視頻內容了。但YouTube不這麼認為。它計劃通過創造數千種（甚至是數十萬種）渠道來實現其廣泛的社會網絡力量。YouTube希望成為那些過去在網絡或有線電視上沒有地位的特殊節目的中心。它旨在為每個人都提供些什麼。“有線電視沒有風箏衝浪頻道，沒有滑雪頻道，也沒有鋼琴頻道，” YouTube首席執行官薩拉爾·卡曼加（一位狂熱的衝浪者、滑雪運動員和鋼琴演奏家）說，“那麼，我們正在幫助內容創作者定義一種新的方式來吸引觀眾，所有的主題（即使隻有個別人感興趣）都會有一個家。”

在視頻環境中創造出創新內容是一個很大的挑戰。但是，發現更好的新方式來傳播內容的挑戰可能會更大。YouTube喜歡的傳播方式是通過互聯網傳播到個人電腦。它還通過流行的手機應用擴展到移動端，讓人們可以隨時隨地訪問YouTube。但隨著技術的爆炸，這種模式變得遠遠不夠。YouTube的一位管理人員總結了公司更廣泛的傳播展望： “YouTube正在成為個全球電視臺，成為世界的客廳。”它能隨時隨地向任何人提供視頻。

然而，為了成為世界的客廳，YouTube需要出現在每個可能的屏幕上。終，除了讓用戶通過他們的電腦、平板電腦和手機訪問YouTube之外，YouTube希望用戶像看電視一樣觀看YouTube。例如，YouTube的個性化頻道Leanback就提供了簡單的控制、全屏觀看和輕松瀏覽的功能，“讓人們在YouTube上看視頻像看電視一樣輕松”。但是，如果YouTube想要成為同主要的電視網絡和電視頻道相比“被觀看得多”的大屏幕選項，YouTube就需要做更多的事情了。人們平均觀看一個YouTube視頻的時間隻有15分鐘，而電視觀眾每天在電視機前花費的平均時間卻有5個小時。為此，YouTube正在專心研究，以便創造一個更吸引人的大屏幕來延長用戶的觀看時間。例如，它的個性化頻道會根據個人的觀看習慣提供動態的視頻流，就像Pandora廣播創建個性化音樂臺一樣。

同時，YouTube正在改變其制作和分享視頻內容的方式，同時也在試圖從這些想法中獲利，因為許多消費者仍然認為網絡上的所有東西都應該是免費的。為此，YouTube正在開發一種根據人們使用網站的方式來構建的廣告模式，以限度地迎合用戶、視頻發布者、廣告商和自身的需求。

例如，YouTube與卡夫食品公司的費城乳酪品牌合作，創造了一個成功的YouTube營銷活動，以展示該產品是一種多功能佐料，而不是隻能塗抹在百吉餅上。意識到YouTube是一個很好的傳播“How to”（教人們做某一件事情）視頻的平臺，該品牌建立了一個“食品網絡”頻道——由主廚鮑拉·迪恩主演的“費城真人秀”（RWoP）。這一活動圍繞YouTube上面發布的視頻展開，其中包括卡夫發布的主廚視頻、“Howto”食譜視頻以及用戶應邀通過YouTube提交的自己的烹飪視頻。

在節目季的開幕當天，卡夫在YouTube首頁上以3.7的價格為鮑拉打造了一個專屬於RWoP的商業廣告。目的是為RWoP網站和YouTube上的費城頻道增加流量。雖然3.7看起來很昂貴，但是鮑拉在YouTube上的商業廣告卻被5 100萬人看到了，這比電視黃金時段裡具有相同效力的廣告便宜得多。更重要的是，每1 000萬觀看了廣告的人中，就有10萬人點擊了RWoP網站。終，RWoP將品牌的收入提高了35％，這是5年內首次達成的。

YouTube的未來如何？我們仍不得而知。但要繼續保持領先地位，公司必須敏捷地適應不斷變化的營銷環境——或者，能夠引領變革就更好了。重復赫拉克利特的話，不變的是變化。一位備受尊敬的營銷思想家的說法略有不同： “如果你的業務5年以來處於同一個水平，那你就要關門了。”

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公司的營銷環境(marketing environment)是指在營銷活動之外，能夠影響營銷部門建立並保持與目標顧客良好關繫的能力的各種因素和力量。像YouTube這樣的公司，持續不斷地觀察並適應變化著的環境——或者，在很多情況下甚至引領這些變化。

與公司其他部門不同，營銷部門必須把握趨勢，尋求機遇。雖然公司裡所有的管理者都應該關注外部環境，但是營銷人員有兩個專長。他們有可遵循的方法——營銷信息繫統和營銷調研——來收集有關營銷環境的信息。他們也在用戶環境和競爭環境方面投入更多時間。通過仔細地研究環境，營銷人員纔能夠調整營銷戰略，以適應市場中新出現的挑戰和機會。

營銷環境由微觀環境和宏觀環境組成。微觀環境(microenvironment)包含那些與公司關繫密切，影響公司服務顧客的能力的因素——公司本身、供應商、中間商、顧客、競爭對手和公眾。宏觀環境(macroenvironment)包含影響整個微觀環境的更廣泛的社會因素——人口、經濟、自然、技術、政治和文化因素。我們首先來看一下公司的微觀環境。

3.1公司的微觀環境

營銷管理的工作就是通過創造顧客價值和用戶滿意來創建顧客關繫。但是，營銷部門隻靠自己是無法實現該任務的。圖3.1顯示了公司微觀環境中的主要參與者。成功的營銷要求與公司的其他部門、供應商、中間商、顧客、競爭對手和各類公眾建立起關繫，共同組成公司的價值傳遞繫統。

圖3.1公司微觀環境中的參與者

3.1.1公司

在確定營銷計劃時，營銷部門要兼顧公司的其他部門，如管理高層、財務部門、研發部門、采購部門、生產部門和會計部門。所有這些相互聯繫的群體組成了公司的內部環境。管理高層確定公司的宗旨和目標，制定公司的總體戰略和政策。營銷經理必須在管理高層確定的戰略計劃範圍之內做決策。正如我們在第2章中討論過的，營銷經理必須與公司其他部門密切配合。營銷牽頭，所有部門（從生產和財務到法律和人力資源）共同承擔理解顧客需求、創造顧客價值的責任。

3.1.2供應商

供應商在公司整個顧客價值傳遞繫統中起著重要的紐帶作用。它們提供公司所需的資源，以生產產品和提供服務。供應商出問題可能會嚴重影響整個營銷活動。營銷經理必須關注供應能力和成本。供給短缺或延誤、工人罷工以及其他事件會在短期內影響銷售，從長期來說還會破壞用戶滿意度。供給的成本升高會迫使產品售價提高，從而影響公司的銷售量。

如今大多數營銷者把供應商視為創造和傳遞顧客價值的合作伙伴。例如，瑞典家具零售巨頭宜家不僅僅是從其供應商那裡購買商品，而且讓它們深度融入向客戶傳遞時尚、舒適生活模式的全過程。

宜家作為世界的家具零售商，是受追捧的全球品牌之一。每年，從北京到莫斯科再到俄亥俄州消費者們蜂擁來到這個斯堪的納維亞零售商在38個國家的300多家大型店面中，搶購宜家那些時尚、簡潔、實惠的家具產品，總計花費超過32。然而宜家在發展中面臨的障礙不是開設新店，也不是吸引消費者，而是尋找足夠多的適當的供應商來幫助它設計和制作能夠吸引消費者的產品。宜家現在依賴50個國家中的2 000多家供應商來保證自己的貨架充足。它必須要繫統性地建立一個穩定的供應商合作伙伴網絡，從而保證自己的12 000種貨品的庫存穩定可靠。宜家的設計師們首先從一個基本的顧客價值方案入手，然後去尋找適當的供應商，與之合作，將價值方案引入市場。因此，宜家不僅僅隻是向供應商購買產品。它還讓供應商深入參與了質保、設計和定價的過程，從而創造出能夠吸引消費者重復購買的好產品。

3.1.3營銷中間商

營銷中間商(marketing intermediary)幫助公司促銷、銷售以及分配產品給終用戶。營銷中間商包括經銷商、貨物儲運公司、營銷服務機構以及金融中介。經銷商是指那些幫助公司尋找用戶並向其銷售產品的分銷渠道機構，包括批發商和零售商，它們購買商品然後再轉賣出去。選擇經銷商並與之合作並非易事。制造商不能再像以往那樣從大量小型的、獨立的經銷商中任意挑選，如今它們面對的是大型且不斷發展的零售商組織，如沃爾瑪、塔吉特、家得寶、好市多和百思買。這些組織往往具有足夠的力量操縱合作條款，甚至能將較小型的制造商拒之於大市場門外。

物流配送公司幫助制造商儲存產品並把產品從產地運到目的地。營銷服務機構包括營銷調研機構、廣告代理商、媒介公司和營銷咨詢公司，它們幫助制造商確定目標市場並進行產品促銷。金融中介包括銀行、信貸公司、保險公司，以及其他進行融資或者規避商品交易風險的商業機構。

像供應商一樣，營銷中間商也是公司整個價值傳遞繫統中的重要組成部分。在建立用戶滿意的過程中，制造商不僅要優化自身的表現，還必須有效地同營銷中間商合作，以優化整個繫統的表現。

因此，現今的營銷人員已經認識到與中間商通力合作而不僅僅是把它們當作銷售渠道的重要性。例如，當可口可樂公司與快餐連鎖機構（如麥當勞、溫迪或賽百味）簽訂獨家飲料供應商合同時，可口可樂不僅僅提供了軟飲料，它還承諾了強大的營銷支持計劃。

可口可樂公司給每個零售伙伴分派跨職能團隊，致力於了解企業經營的細微之處。可口可樂所掌握的飲料消費者調研資料令人嘆為觀止，它將這些營銷洞察與合作伙伴進行分享。它分析了全美國每一個郵編地區的人口特征，並幫助合作伙伴判斷在它們所在區域中哪些可樂品牌更受歡迎。可口可樂公司甚至研究價目牌的設計，以更好地了解什麼樣的布局、字體、字號、顏色和視覺效果能誘使消費者購買更多的食物和飲料。基於這些市場洞察，可口可樂食品服務集團開發出營銷程序和推銷工具，幫助其零售伙伴提高它們的飲料銷售量和利潤。例如，可口可樂食品服務網站(www.CokeSolutions.com)給零售商提供了大量的資訊、業務解決方案、銷售技巧和環保技術。“我們知道你們熱衷於取悅客戶，提高他們在每個層面的真實體驗，”可口可樂公司對其零售伙伴說，“作為你們的合作伙伴，我們要竭盡所能提供幫助。”這種強烈的合作願景和努力使得可口可樂公司成為美國販賣機軟飲料市場的領導者。

3.1.4競爭對手

用營銷學的觀點來看，一個公司要想成功，就必須為顧客提供比其他競爭對手更高的價值和滿意度。因此，營銷人員要做的不僅僅是簡單地滿足目標顧客的需要，還必須對產品進行定位，使本公司的產品或服務在顧客心目中與競爭對手區別開來，以獲得競爭優勢。

沒有哪一種營銷戰略是適用於所有公司的。每個公司都應當考慮到自己的規模，以及同競爭對手相比在行業中的地位。在行業中占統治地位的大公司可以采用一些小公司無法采用的戰略。但僅靠規模是不夠的，某些戰略可以使大公司取勝，但有些戰略也可以使它們慘敗。小公司也可以采用一些大公司無法采用的高回報率的戰略。

3.1.5公眾

公司的營銷環境也包括各類公眾。公眾(public)是指對組織實現其目標的能力具有實際的或者潛在的利益關繫或影響的任何群體。我們定義了七種類型的公眾。

 金融公眾。金融公眾影響公司獲取資金的能力。銀行、投資公司和股東是主要的金融公眾。

 媒體公眾。媒體公眾能夠發表新聞、特寫和社論，包括報紙、雜志、電視、博客和其他網絡媒體。

 政府公眾。管理者必須考慮到政府的規定。營銷人員必須經常向公司的律師咨詢有關產品安全性、廣告真實性等方面的政府規定。

 民間公眾。公司的營銷決策可能會受到消費者組織、環境組織、弱勢群體或其他群體的質疑。公共關繫部門有助於使公司與消費者和民間團體保持接觸。

 地方公眾。地方公眾包括附近的居民和社區組織。大公司常常創建專門處理地方社區事務並提供社區支持的部門或項目。例如，Life is good公司認識到社區公眾的重要性，其“Life is good Playmakers”項目提倡一種“生活中或許會受挫，但玩耍可以治愈傷痛”的哲學。它向兒童護理專業人士提供培訓和支持，運用玩耍的力量來幫助孩子們克服暴力、疾病或極度貧窮所帶來的挑戰，項目覆蓋世界範圍內多個城市，從康涅狄格州丹伯裡到海地的太子港。迄今為止，該組織已經投入了超過90來使孩子們獲益。

 一般公眾。公司需要知道一般公眾對其產品和活動的態度。公司在一般公眾中的形像直接影響到他們是否購買公司的產品。

 內部公眾。內部公眾包括工人、管理人員、志願者和董事會成員。大公司通過新聞公告和其他方式向內部公眾傳遞信息並給予激勵。如果職工對自己所在的公司感覺良好，他們的積極態度也會影響到外部公眾。

公司可以像為其顧客市場確定營銷計劃那樣為其主要的公眾確定計劃。如果公司想要從某一類公眾那裡得到特定的回應，比如商譽、良好的口碑、優質的人力資源或是資金捐贈，它就必須為這些公眾提供一些有足夠吸引力的東西，以便實現其目標。

3.1.6顧客

正如我們始終強調的，顧客是公司微觀環境中重要的因素。整個價值傳遞繫統的終目標，就是服務目標顧客並與他們建立牢固的關繫。公司可能定位以下五種顧客市場中的某幾種或全部。消費者市場由個人和家庭組成，他們購買產品和服務是為了個人消費。產業市場購買產品和服務是為了進一步加工或者在生產過程中使用，而零售商市場購買產品和服務是為了再出售以獲取利潤。政府市場由政府機構組成，它們購買產品和服務是為了提供公共服務，或是將這些產品和服務轉移到需要的人手中。國際市場是由其他國家的購買者構成，包括消費者、制造商、經銷商和政府。每一種市場類型都有自己的特征，營銷人員需要對此進行仔細研究。

3.2公司的宏觀環境

公司和所有的相關方都是在一個更大的宏觀環境中活動的，宏觀環境因素既給公司帶來機遇，也給公司造成威脅。圖3.2列出了公司宏觀環境中六種主要的因素。面對營銷環境中常常動蕩不定的因素，即便是占統治地位的公司也會很脆弱。有些因素是不可預見、不可控制的。有些因素可以通過高超的管理手段來預測和應對。能夠理解和適應環境的公司會生存下去，做不到的公司則會面臨艱難時刻（參見營銷實例3.1）。在本章以下部分，我們將考察這些因素，並說明它們是如何影響營銷計劃的。

圖3.2公司宏觀環境中的主要因素

營銷實例3.1
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索尼：抗擊營銷環境的“完美風暴”

經過十年的鬥爭，2011年應當成為索尼的復蘇年。這個消費電子和娛樂巨頭已經將幾批好的新產品送往商店貨架銷售。更重要的是，索尼正在回到數字大聯盟。它推出類似iTunes的全球數字網絡，將索尼在電影、音樂和視頻遊戲中的優勢與其所有電視、個人電腦、手機和平板電腦相結合。分析師預測這將創造2的利潤。索尼公司董事長霍華德·斯特林格爵士表示： “我相信我要銘記這一年。我做到了，但是以一種錯誤的方式。”

2011年並不是一帆風順，索尼面對著環境災難帶來的巨大衝擊。2011年3月，日本東部遭受了地震和海嘯的巨大破壞。這場災難迫使索尼關閉10家工廠，擾亂了全球索尼產品的運營和流通。4月，黑客對索尼互聯網娛樂服務的攻擊（美國歷史上第二大在線數據入侵）迫使公司關閉其PlayStation網絡。僅僅四個月後，倫敦的恐怖分子引發的火災摧毀了索尼倉庫，大概150多種、總計2 500萬張CD和DVD損毀。年底，泰國的洪災迫使索尼關閉了該地的配件廠。

當災難過後，索尼本來2的年利潤變成了3的損失，是16年來的虧損。這一損失標志著自2008年次貸危機以來連續三年虧損。在2012年中期，索尼新CEO平井一夫公開表示，索尼“ 感到了危機”，預計當年虧損又會超過1。

索尼的境遇無疑是不可預測的。但是索尼的困境並不全都歸咎於無法控制的環境因素。在此之前索尼就出現了一繫列的困境。比起自然災害，索尼無法適應巨大的環境改變纔是致命的。

諷刺的是，索尼是當今世界個運用科技創造了自己帝國的公司。僅僅在十幾年前，索尼以高科技出盡風頭。當時索尼不僅是世界上的消費電子公司，其產品創新史，如Trinitron電視、Walkman便攜式音樂播放器、Handycam視頻錄像機和PlayStation視頻遊戲機，徹底改變了整個行業。索尼的創新驅動了流行文化，贏得了民眾的崇拜，為公司賺了錢。索尼品牌代表著創新、風格和高品質。

而今，盡管仍然是一家價值88的公司，比起領頭羊，索尼更像是一個遺物，沒有了像蘋果、三星和微軟這樣的傳奇公司的影響力。索尼作為全球的消費電子產品制造商已經是很久以前的事情了。三星去年的銷售額比索尼高出50％，利潤高達14，而索尼則虧損3。同樣，蘋果一次又一次地擊敗了索尼的新產品。一個分析師總結說： “當我年輕的時候，我必須要有一款索尼產品，但是對於今天的年輕一代，除了蘋果還是蘋果。”蘋果公司的股價已經使其成為歷有價值的公司。同時，索尼的股價近日觸及左右的低位，從十年前3 00的高點下滑得厲害。所有這一切已經使索尼目前的“Make. Believe.” 品牌承諾顯得不真實了。

索尼為何落後得如此厲害？它落後於技術。索尼在電視、CD播放器和視頻遊戲機的創新工程和設計領域，一度建立了強大的帝國。然而，隨著互聯網的興起，網絡創造了更加聯動的世界，獨立的硬件被新的連接技術、媒體和內容迅速取代。隨著我們的娛樂生活轉向通過PC、iPod、智能手機、平板電腦和連網電視實現的數字下載和內容共享，索尼的反應太慢了。

仿佛自己的優越地位不會受到挑戰一樣，傲慢的索尼抱著成功的舊技術不放手，而不是擁抱新技術。例如，在蘋果2001年發布首款iPod之前，索尼已經開發了能下載和播放數字音樂文件的設備。索尼有所需的一切來發明像iPod這樣的設備，它連唱片公司都有。但它放棄了這個創意，把重心繼續放在當時很成功的CD業務上。“史蒂夫·喬布斯想出來了，我們也想出來了，我們沒有實施，”索尼董事長斯特林格說，“負責音樂業務的人不想放棄CD。”

同樣，作為全球的電視生產商，索尼堅持它的Trinitron陰極射線管技術。三星、LG和其他競爭者則迅速轉向純平屏幕。索尼後也作出反應，但今天三星和LG的電視銷量都超過了索尼。索尼的電視業務曾經是它主要的利潤中心，在過去八年已虧損了接近8。

索尼的PlayStation遊戲機也是類似的情況，PS遊戲機曾是無可爭議的市場領導者，占索尼利潤的1/3。當任天堂推出其創新的運動感應Wii遊戲機時，索尼打著呵欠，將其視為“補缺市場的遊戲設備”。索尼的工程師用昂貴的技術制造PS3，結果每銷售一臺就虧損3。Wii成為暢銷的遊戲機;PS3讓索尼損失了數，市場份額從名降至第三名。

即使虧損，PS3卻擁有不錯的軟硬件平臺，這使索尼有望成為數字娛樂分銷和社交網絡新世界的領導者。索尼內部的高管甚至認為PlayStation平臺是“融合的縮影”，具有創造“融合電腦和娛樂”的潛力。但是，這一願景從來沒有實現，索尼已經在將人們連接到數字娛樂的新興業務上落後了。

霍華德·斯特林格作出了可信的努力，試圖重啟索尼。在2005年接手之後，他確定了一個調整計劃，旨在改變索尼的心態，將公司推向新的連接和移動數字時代。在他早年的領導下，隨著收入和利潤的上升，消費電子巨頭開始煥發生機。然而經歷了大衰退之後，索尼再一次跌入谷底。正當它開始攀升，2011年環境災難又打擊了它。

因此，環境力量——無論是無法預見的自然和經濟事件，還是可預測的技術轉變——都可能嚴重影響公司戰略。索尼的困難時期是一個警醒，讓我們知道當一家公司乃至一個主導的市場領導者不能適應不斷變化的營銷環境時，會發生什麼。不過，盡管如此，巨人索尼仍然有很大的進步。它近宣布了通過重新創新來振興核心電子業務的新計劃。現在，如果索尼能讓經濟和大自然都配合它，那麼……

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3.2.1人口統計環境

人口統計(demography)是指根據人口的規模、密度、地理位置、年齡、性別、種族、職業和其他一些統計量所進行的人口研究。由於人口統計環境與人相關，而人構成市場，因此營銷人員對此很感興趣。世界人口以爆炸性的速度增長。現在全世界人口超過70億，到2030年將超過80億。龐大的、高度多樣化的人口既帶來機遇，也形成挑戰。

世界人口統計環境的變化對商業有著重要的意義。因此，營銷人員密切關注著目標市場中人口統計的趨勢和發展情況。他們分析年齡層次的變化、家庭結構的變化、地理人口的變化，以及教育特征和人口多樣性等。這裡，我們將討論美國重要的人口統計趨勢。

人口年齡結構的變化美國人口目前有3.13億，到2030年將達到3.64億。美國重要的單一人口統計變化趨勢就是人口年齡結構的變化。美國人口包含七個年齡群。以下，我們將討論三個的年齡群——嬰兒潮一代、X一代、千禧一代——以及它們對於當今市場營銷戰略的影響。

嬰兒潮一代第二次世界大戰之後的嬰兒潮中,1946—1964年出生了7 800萬人,形成了嬰兒潮一代(baby boomers)。在那之後，嬰兒潮一代成為塑造營銷環境的重要因素之一。這代人中年紀輕的50來歲，年紀的60多歲，步入退休年齡。邁入成熟期的嬰兒潮一代正在反思其工作的目的和價值、各種責任，還有眾多社會關繫。

多年自由消費、低儲蓄的經濟繁榮期過後，如今的經濟大蕭條重創了嬰兒潮一代，尤其是預備退休的嬰兒潮們。股票價格和房產價值的急跌掏空了他們的老底兒，也打破了他們對退休生活的預期。結果現在很多嬰兒潮的人們開始謹慎花銷，並準備延長工作年限。

盡管一些人可能感受到後蕭條時期的痛楚，但嬰兒潮一代仍然是美國歷富裕的一代。如今的嬰兒潮一代占美國總人口的大約25%，卻持有國家金融資產的80%，占到總消費支出的50%。由於正處在收入和消費的高峰時段，嬰兒潮們仍將持續支撐起一個利潤豐厚的包含理財服務、新購房和裝修、新購車、旅遊娛樂、在外就餐、保健品及其他諸如此類的市場。

如果認為年長的嬰兒潮們已經落後或不中用了，那將大錯特錯。如今的嬰兒潮們認為年輕與年齡無關。一項研究表明嬰兒潮們平均認為自己的年齡要比實際年齡年輕12歲。他們不僅不認同自己正步入暮年，反而覺得自己正邁向嶄新的生活階段。這些更有活力的嬰兒潮們不願隨年齡老去而放棄年輕生活方式。例如，近的一項研究發現，9％的嬰兒潮一代在過去12個月內出席過交響樂或歌劇音樂會，而有12％出席了搖滾音樂會。一位專家說： “嬰兒潮一代代表著美國人口渴望冒險的一部分，也代表著探索這種激情的財務自由。”另一位專家則表示： “他們正在向全國展示他們從生活冒險中獲得的樂趣，告訴全國人民他們的鼎盛時期還遠遠沒有到達。”

例如，許多旅遊公司（如ElderTreks、50PlusExpeditions和Row Adventures）現在為活躍的嬰兒潮一代設計冒險旅行考察。例如，ElderTreks專為50歲及以上人士提供非常規的小團體旅程。無論是探訪非洲部落和野生動物，徒步攀登喜馬拉雅山脈或安第斯山脈，還是乘坐破冰船去北極或南極遠征，ElderTreks的目標客戶是那些具有進行高度冒險旅行的時間、資源和熱情，並且喜歡和同齡人一起旅行的嬰兒潮們，年輕人並不被允許加入其中。

X一代在嬰兒潮之後是“出生率低潮”期，1965—1976年出生的4900萬人成為了新的一代。作家道格拉斯稱之為X一代，因為他們被生育高峰一代的光芒遮蔽了，缺乏明顯的特征。

與在他們之前的嬰兒潮一代和之後的千禧一代相比，X一代規模較小，有時是更容易

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