前言    為實現能動3.0時代而努力

就在前幾天，無意間看到的一則雜志報道讓我興奮難耐。因為它將我一直以來付諸實踐卻無法用語言表達出來的事情，清楚明確地說了出來。

這篇報道是在我一直很關注的美國記者丹尼爾?匹克的著作DRIVE基礎上撰寫的，主標題為“能動3.0”，副標題為“新‘能動’”。

據這篇報道所言，自1945年近代產業化至20世紀90年代的經濟高度成長期，是日本奉行“終身雇傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”，這被命名為“能動1.0”。

而從1989年左右被引入日本的美國式“實績主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”，帶來了“成果主義時代”，這是“能動2.0”。

在那之後一直延續至今的秉承“實現共同成長的環境”、“引以為豪的企業文化”、“自立”和“專業”的“聯繫的時代”，被稱為是“全新的能動形態”，即“能動3.0”。

匹克認為，在發達國家今後所需求的眾多工作中，憑借能動2.0的“成果主義”是無法激發員工的積極性和創造性的。因為類似“有錢能使鬼推磨”的“成果主義”的做法產生不了對工作的熱情，也無法創造員工可以成長的環境。

我所經營的HUGE，雖然還稱不上完美，但也是一直堅定地朝著“能動3.0”而努力的。

我自從在法國餐廳打工開始，歷經GlobalDining，到終確立HUGE，一路看著能動1.0和能動2.0時代而來。並且，在公司不斷發展擴大的過程中，我一直抱有“必須培養團隊和下一代管理者”這一使命，學習到了很多寶貴的經驗。

這些經驗讓我受益匪淺。但我也漸漸產生了這樣一個疑問：光憑成果主義和獎懲制度，真的能實現具備從容感和自主性的高品質服務嗎？如今我切實感受到，正是這些經驗成為了我建立HUGE的根基。

有一件事我至今難以忘懷。我曾經就職過的一家公司，新招的35名員工到了當年年底隻剩下了三四個人。

我曾對這些剛入職的新人們說了這樣一番話：“非常感謝大家來我們公司工作！你們的目標是否是在一年內成為店長或者廚師長呢？沒有這種抱負的人在我們這裡是沒有立足之地的。”

正如喜歡畫畫的人立志成為畫家、愛好足球的人會夢想成為足球運動員一樣，對於進入外食行業的很多人來說，“想要很好地招待客人”、“想要制作美味的料理”這種想法也應該是和工作熱情相關聯的。

但當時的我卻無視這些新員工們真正想做的事情，一味灌輸“好啦好啦，在那之前你先好好學習怎麼管理店鋪吧”這些話，並且貶低做不好這些事情的人。結果，本來抱著“想通過服務來使顧客滿意”而入職的新員工們，臉上的笑容漸漸沒有了，後全都辭職了。

如今回想起來，我當時犯了一個大大的錯誤。對立志做好服務的人，我應該說：“請先磨煉和提升自己這方面的能力。”提升自己擅長的部分，通過這些優勢獲取大家的信賴，就自然會掌握店鋪管理和人員培訓這些管理方面的能力。我應該早點意識到這一點。

HUGE的社訓中有這樣一句話。

“如果不能積極地去工作怎麼辦？如果不能讓別人積極地去工作怎麼辦？”

我們想讓HUGE成為能限度地激發員工創造力和工作能力的公司。不是“槍打出頭鳥”，而是打造能夠提升員工能力的工作環境，激發他們無盡的創造力。這就是這句社訓的意味。

當我看到“能動3.0”這個詞的時候，我就清楚地感覺到我想做的事情就是這個！“啊，原來是這樣。現在果然已經不再是成果主義的時代了。員工們的情緒是不能用糖果和鞭子來掌控的。”我之前腦中的困惑被一掃而光。

我認為今後是專門職位的時代。不是傳統觀念中公司成長所必需的管理職位，而是要培養明確自己想做的是什麼（比如“想更好地招待客人”、“想提供更美味的料理”等）、並立志在此方面成為專家的員工。也就是說，打造契合能動3.0的工作環境對於實現符合今後時代的服務是不可或缺的。

本書由我在《日經餐廳》雜志上連載的文章組成，彙總了其中所有我對服務的所思所感。雖然內容寫於我看到“能動3.0”這一理念之前，但卻能從中看到很多有關在能動3.0時代如何做好服務的啟示。如果本書能對立志做好服務的人們有所幫助，我將感到無上榮幸。

新川義弘不愧為日本的服務之神，本書不僅適合餐飲企業員工學習，更應該成為所有服務性行業、窗口行業人員訓練素質的必修課。——崔行企業內訓師

大家都說海底撈服務好。當你用心領會了新川服務聖經的這52條待客之道，你會感嘆，和新川義弘相比，海底撈的服務還很小兒科！——孫儷 某餐飲企業大堂經理

服務的核心就一個字，寫作“恕”，現在通常叫將心比心。《新川服務聖經》就是這個字*好的詮釋。——吳浩 連鎖餐飲店店長

近幾年大家都在瘋狂地學稻盛和夫的活法，很多企業都不得要領。後來又瘋狂地學海底撈，似乎也很難見成效。如果都學不好，就學一下這本《新川服務聖經》吧，以小見大。這是一本大小企業都需要具有的素質提升書。因為，服務是未來企業成功的真正武器。——趙軍 某管理雜志社編輯