什麼是真正的新產品
每一次創新都會出現一個特別的時刻。當你發現自己克服了困難,獲得了重要的認知,或者開發出了新範式,你就會體驗到靈光乍現的感覺。下面這個故事就包含了一個這樣的特別時刻,它也為本書後面的大部分內容奠定了基礎。
20 世紀 80 年代末,美國政府成立了一個由政府官員和法官組成的代表團,我就是其中一員。我們奉命前往羅馬與意大利司法部門的官員會談。當時意大利剛發生恐怖襲擊事件不久,我們抵達意大利時的情景至今歷歷在目。意大利方派了專人來接機,他們開了一輛裝甲車送我們去酒店,我們在一家餐館的包間裡喫了晚餐,包間門口站著幾個表情嚴肅的守衛,他們穿著防彈衣,手持衝鋒槍。我們此行的目的很有意思。意大利的刑事司法體繫與美國的完全不同,大多數歐洲國家也都是如此。一起案件的主訴檢察官本身也是法官,他會先帶領警察收集犯罪證據,然後再擔任該案件的主審法官。這種體繫並不嚴密——理論上,調查取證的法官既要保持中立,又要收集有利於指控的證據。不過,當你調查犯罪嫌疑人時,實際上很難完全保持中立。意大利立法機構修改了這個體繫,修改後使其接近於美國現行的體繫:檢察官收集證據呈交給法官,法官不參與調查取證。我們來此的目的,就是給意大利的同仁提供建議,指導實施。
會談在一個建於 19 世紀的房子裡舉行,30 多人圍繞一張方桌就座。我們講英語,然後由工作人員翻譯成意大利語,所以會談進展得十分緩慢。我針對起訴裁量權(prosecutorial discretion)濫用問題作了發言。我認為,在舊體繫下,意大利不存在這樣的問題。檢察官畢竟也是法官,是一個中立的人物,而不是辯護律師。因此,對一個人提起檢控是一種司法行為。法官沒有濫用起訴裁量權,或者說理論上沒有濫用。
在我發言的時候,我發現對方的官員面面相覷,並且竊竊私語,所以我就停止發言,詢問原因。來回詢問了幾個問題後,纔找到癥結所在。他們完全理解濫用起訴裁量權這個概念,但他們擔心的正是在舊體繫下會出現這個問題,這與我的假設正好相反。這就說明,我們雙方的觀點不一致。當我們雙方清楚地認識到這種差異,找到了引起困惑的原因後,會場裡有幾個人倒吸了一口涼氣。在他們看來,濫用起訴裁量權就代表檢控合理時,未能提起檢控;而在我看來,這代表出於不正當的動機,如個人恩怨或種族偏見等而提起檢控。在我的世界裡,他們的擔憂非常牽強;在他們的世界裡,我提出的問題不可思議。
那麼,40 年前這場秘密的司法問題會談,與當今 21 世紀美國商業中的產品創新有什麼關繫?關繫很大。40 年前,那個滿是壁畫的房間裡之所以會發生那樣的事情,是因為會談雙方都是在各自的文化中成長起來的。這些文化會誘導人們以特定的方式看待問題。文化融入度越深,人們就越難擺脫它的束縛;受自身理念的限制越多,人們就越難理解而且根本無法想像其他理念。
在我們的理念中,創新可以非常高效,甚至可以推動變革,但這僅限於我們的理念中。我們無法真正做出創新,是因為無法超越自己的理念,無法跳出思維的框架。不過,如果每個人都能意識到另一個理念,那就能達成一致,提出真正的創新方案。
別人告訴我,後來我頻繁地用這個故事來說明文化對溝通產生的阻力。我這樣做完全是下意識的,別人不說我都不自知,不過我也從中收獲了寶貴的經驗。那些意大利同仁是我的客戶,我向他們提供了有用的信息,也因此得到了豐厚的回報(包括免費的羅馬遊)。不過,因為我們沒有正確理解他們所處的環境,所以浪費了很多時間講了一個對他們沒有任何價值的話題。
可能我對自己有點兒苛刻。他們是不是也有責任提前告知我們這一情況呢?他們是不是應該先理解自己的問題,然後在這個基礎上問我幾個相關的問題呢?答案是否定的。他們是買方,而我是賣方。理解他們的需求是我的職責,而用明確的條款為我定義這些需求顯然不是他們的職責。凡是進行過焦點小組訪談、調查或其他形式的市場調研的人,都明白我的話是什麼意思。如果詢問別人對產品有什麼期 待,或者向他們展示一個產品概念,看他們有怎樣的反應,單聽他們的表述做決定,那麼失敗的風險就會很大。
在設計軟件的時候,我會向焦點小組提出一個點子,如果他們作出積極的反應,發出“太酷了”這樣的贊嘆,我就會非常高興。接下來,我會以這些積極反應為基礎為產品增加新功能,但我後來發現這個功能並不受歡迎。我們當時提出的問題是:“你喜歡這個功能嗎?”這是一個錯誤的問題。沒有人不喜歡很酷的東西,而且在用幻燈片演示軟件提案的時候,很容易讓這個軟件看起來非常酷。人們是否喜歡這個點子並不重要,我們需要知道的是,他們會為這個點子付錢嗎?付了錢後會用嗎?用戶有沒有發現它不僅看起來很棒,而且有實用價值呢?
在參考用戶的答案做決定前,要先確保提出正確的問題。但事實恰恰相反,因為提問者的理念與回答者的理念完全不同;因為我們提出的是我們想知道答案的問題,而不是需要知道答案的問題。如果能提出正確的問題,就會得到非常有效、非常有價值的回答。如果提出的問題是錯誤的,就會迷失在錯誤的道路上,強烈的自信和高效的執行力反而會起反作用。
本書的指導思想是:實用性是產品創新和服務創新的驅動力。這一點很重要,因為它濃縮了本書所有的基礎假設。接下來,我們就仔細分析一下這個觀點,看看這些假設是否成立。
人們購買一樣東西,有以下兩個原因:有美的享受或有實用性。要麼是出於美,要麼是出於實用性。請仔細思考一下這句話。請回想一下你近期的購物經歷,看看你的購買原因有沒有不屬於這兩項的。不過請記住一點,它僅限於商品和服務。向慈善機構捐贈既不是購買商品,也不是使用服務。購買 CD 和 DVD 的原因屬於哪一類?音樂很美妙,電影很感人(至少很有趣,這是另一種美)。購買畫作的原因屬於哪一類?人們不會買一幅自己不喜歡的畫掛在客廳,人們購買的是一種他們自認為美的作品。那麼購買食物又屬於哪一類呢?沒有什麼比活著更有用了。如果你能找出第三個分類,那麼我會感到非常驚訝。
如果實用性和美是人們購買東西的理由,那創新就必須以此為出發點。創新必須能體現一種新形式的美,或者能顯著地提高效用。這一點似乎顯而易見,我們的直覺往往會認為,產品開發必須始終以這些概念為指導,但事實並非如此。
請回想一下寵物石,再回想一下語音轉錄軟件。這兩個產品都代表了第三個錯誤的分類:新奇感。你購買寵物石是因為這個概念很有趣,這讓它看起來就有美的因素。但從結果來看,寵物石既不能帶來美的享受,也沒有實用性。寵物石從20 世紀 60 年代到 70 年代被銷售了數百萬個,但現在美國人的家裡幾乎都看不到它了,僅存的幾個可能隻是人們用來留作紀念的。語音轉錄軟件看起來有很強的實用性:不用打字就可以輸入內容!誰能抗拒這個概念呢?遺憾的是,至少就目前來看,這個軟件並沒有達到預期的效果。就我個人的體驗而言,和用手打字相比,這個軟件更加耗時耗力。但還是有人會買這兩樣產品,對不對?而當大家發現這些產品既不能帶來美的享受,也沒有實用性時,產品就會逐漸失去市場。
在本書中,我們不討論美的因素,也不關注藝術、音樂和裝飾,我們的焦點是服務和不涉及審美的產品。所以,我們提出的問題都和實用性有關。這些問題需要指引我們理解實用性的概念,而且做出的產品創新要能提高實用性。參與產品開發的人或多或少都明白這一點(但市場上純粹“很酷”的產品的數量也不少)。
我們會在書中介紹一個創新過程,它包含 3 個關鍵:①明確用戶使用產品的原因;②列舉使用產品的必經環節;③將使用流程簡化到極致。這 3 個關鍵是以 3 個問題的形式展開的:
- 關鍵問題 1,用戶使用這個產品要完成什麼任務?
- 關鍵問題 2,當我知道了用戶使用一個產品要完成什麼任務後,我能減少完成這個任務的步驟嗎?
- 關鍵問題 3,用戶使用了我的產品後,接下來要完成什麼任務?
我們會在之後的章節逐一分析,目的是找到對用戶來說不必要的資源消耗,並且通過減少這種浪費來作出創新。這個創新過程簡單明了,可以讓你快速創造出對用戶真正有價值的創新產品和創新服務,而且成本低廉。
這 3 個關鍵問題層層遞進,後一個問題以前一個問題的答案為基礎。關鍵問題 1 奠定了創新過程的基礎,關鍵問題 2順著關鍵問題 1 的答案,告訴你如何把它簡單有效地應用在實際生活中。回答了關鍵問題 2,就找到了真正的創新方法。關鍵問題 3 會指引你從單一的產品和服務轉向工作流程,從而發現提高用戶忠誠度、進入全新產品領域的機會。
這 3 個關鍵問題會指引你找到推動公司發展的點子。但是,這個結果不會自動發生。
本書部分的重點是舉例討論“硬件”產品的創新。其中,第 7 章專門討論了服務行業的創新案例,第 8 章會對前 7章中提出的方法做一個總結。
提出正確的問題是創新的必要條件,但不是充分條件。所以,我們在第二部分討論了創新中人的要素。創新者在某些方面是與眾不同的,有的創新者有很多新點子,但不能確定哪些是好點子、哪些是壞點子。把實用主義創新者和那些創新者搭配起來,就是創新的首要任務。我們也會討論如何針對創新來優化組織。這個問題很棘手,而且有可能要打破現有的組織結構,但是其回報非常可觀。
第 11 章會重點說明,創新的 3 個關鍵不僅是創建產品概念的工具,而且可以幫助公司高層在審批項目時做出決策。
在開始闡述關鍵 1 之前,我們先來審視一下本書的一個基礎假設:創新很重要。因為如果它不重要,我們也就可以止步於此了。