什麼是真正的新產品
每一次創新都會出現一個特別的時刻。當你發現自己克服了困難，獲得了重要的認知，或者開發出了新範式，你就會體驗到靈光乍現的感覺。下面這個故事就包含了一個這樣的特別時刻，它也為本書後面的大部分內容奠定了基礎。
20 世紀 80 年代末，美國政府成立了一個由政府官員和法官組成的代表團，我就是其中一員。我們奉命前往羅馬與意大利司法部門的官員會談。當時意大利剛發生恐怖襲擊事件不久，我們抵達意大利時的情景至今歷歷在目。意大利方派了專人來接機，他們開了一輛裝甲車送我們去酒店，我們在一家餐館的包間裡喫了晚餐，包間門口站著幾個表情嚴肅的守衛，他們穿著防彈衣，手持衝鋒槍。我們此行的目的很有意思。意大利的刑事司法體繫與美國的完全不同，大多數歐洲國家也都是如此。一起案件的主訴檢察官本身也是法官，他會先帶領警察收集犯罪證據，然後再擔任該案件的主審法官。這種體繫並不嚴密——理論上，調查取證的法官既要保持中立，又要收集有利於指控的證據。不過，當你調查犯罪嫌疑人時，實際上很難完全保持中立。意大利立法機構修改了這個體繫，修改後使其接近於美國現行的體繫：檢察官收集證據呈交給法官，法官不參與調查取證。我們來此的目的，就是給意大利的同仁提供建議，指導實施。
會談在一個建於 19 世紀的房子裡舉行，30 多人圍繞一張方桌就座。我們講英語，然後由工作人員翻譯成意大利語，所以會談進展得十分緩慢。我針對起訴裁量權（prosecutorial discretion）濫用問題作了發言。我認為，在舊體繫下，意大利不存在這樣的問題。檢察官畢竟也是法官，是一個中立的人物，而不是辯護律師。因此，對一個人提起檢控是一種司法行為。法官沒有濫用起訴裁量權，或者說理論上沒有濫用。
在我發言的時候，我發現對方的官員面面相覷，並且竊竊私語，所以我就停止發言，詢問原因。來回詢問了幾個問題後，纔找到癥結所在。他們完全理解濫用起訴裁量權這個概念，但他們擔心的正是在舊體繫下會出現這個問題，這與我的假設正好相反。這就說明，我們雙方的觀點不一致。當我們雙方清楚地認識到這種差異，找到了引起困惑的原因後，會場裡有幾個人倒吸了一口涼氣。在他們看來，濫用起訴裁量權就代表檢控合理時，未能提起檢控；而在我看來，這代表出於不正當的動機，如個人恩怨或種族偏見等而提起檢控。在我的世界裡，他們的擔憂非常牽強；在他們的世界裡，我提出的問題不可思議。
那麼，40 年前這場秘密的司法問題會談，與當今 21 世紀美國商業中的產品創新有什麼關繫？關繫很大。40 年前，那個滿是壁畫的房間裡之所以會發生那樣的事情，是因為會談雙方都是在各自的文化中成長起來的。這些文化會誘導人們以特定的方式看待問題。文化融入度越深，人們就越難擺脫它的束縛；受自身理念的限制越多，人們就越難理解而且根本無法想像其他理念。
在我們的理念中，創新可以非常高效，甚至可以推動變革，但這僅限於我們的理念中。我們無法真正做出創新，是因為無法超越自己的理念，無法跳出思維的框架。不過，如果每個人都能意識到另一個理念，那就能達成一致，提出真正的創新方案。
別人告訴我，後來我頻繁地用這個故事來說明文化對溝通產生的阻力。我這樣做完全是下意識的，別人不說我都不自知，不過我也從中收獲了寶貴的經驗。那些意大利同仁是我的客戶，我向他們提供了有用的信息，也因此得到了豐厚的回報（包括免費的羅馬遊）。不過，因為我們沒有正確理解他們所處的環境，所以浪費了很多時間講了一個對他們沒有任何價值的話題。
可能我對自己有點兒苛刻。他們是不是也有責任提前告知我們這一情況呢？他們是不是應該先理解自己的問題，然後在這個基礎上問我幾個相關的問題呢？答案是否定的。他們是買方，而我是賣方。理解他們的需求是我的職責，而用明確的條款為我定義這些需求顯然不是他們的職責。凡是進行過焦點小組訪談、調查或其他形式的市場調研的人，都明白我的話是什麼意思。如果詢問別人對產品有什麼期 待，或者向他們展示一個產品概念，看他們有怎樣的反應，單聽他們的表述做決定，那麼失敗的風險就會很大。
在設計軟件的時候，我會向焦點小組提出一個點子，如果他們作出積極的反應，發出“太酷了”這樣的贊嘆，我就會非常高興。接下來，我會以這些積極反應為基礎為產品增加新功能，但我後來發現這個功能並不受歡迎。我們當時提出的問題是：“你喜歡這個功能嗎？”這是一個錯誤的問題。沒有人不喜歡很酷的東西，而且在用幻燈片演示軟件提案的時候，很容易讓這個軟件看起來非常酷。人們是否喜歡這個點子並不重要，我們需要知道的是，他們會為這個點子付錢嗎？付了錢後會用嗎？用戶有沒有發現它不僅看起來很棒，而且有實用價值呢？
在參考用戶的答案做決定前，要先確保提出正確的問題。但事實恰恰相反，因為提問者的理念與回答者的理念完全不同；因為我們提出的是我們想知道答案的問題，而不是需要知道答案的問題。如果能提出正確的問題，就會得到非常有效、非常有價值的回答。如果提出的問題是錯誤的，就會迷失在錯誤的道路上，強烈的自信和高效的執行力反而會起反作用。
本書的指導思想是：實用性是產品創新和服務創新的驅動力。這一點很重要，因為它濃縮了本書所有的基礎假設。接下來，我們就仔細分析一下這個觀點，看看這些假設是否成立。
人們購買一樣東西，有以下兩個原因：有美的享受或有實用性。要麼是出於美，要麼是出於實用性。請仔細思考一下這句話。請回想一下你近期的購物經歷，看看你的購買原因有沒有不屬於這兩項的。不過請記住一點，它僅限於商品和服務。向慈善機構捐贈既不是購買商品，也不是使用服務。購買 CD 和 DVD 的原因屬於哪一類？音樂很美妙，電影很感人（至少很有趣，這是另一種美）。購買畫作的原因屬於哪一類？人們不會買一幅自己不喜歡的畫掛在客廳，人們購買的是一種他們自認為美的作品。那麼購買食物又屬於哪一類呢？沒有什麼比活著更有用了。如果你能找出第三個分類，那麼我會感到非常驚訝。
如果實用性和美是人們購買東西的理由，那創新就必須以此為出發點。創新必須能體現一種新形式的美，或者能顯著地提高效用。這一點似乎顯而易見，我們的直覺往往會認為，產品開發必須始終以這些概念為指導，但事實並非如此。
請回想一下寵物石，再回想一下語音轉錄軟件。這兩個產品都代表了第三個錯誤的分類：新奇感。你購買寵物石是因為這個概念很有趣，這讓它看起來就有美的因素。但從結果來看，寵物石既不能帶來美的享受，也沒有實用性。寵物石從20 世紀 60 年代到 70 年代被銷售了數百萬個，但現在美國人的家裡幾乎都看不到它了，僅存的幾個可能隻是人們用來留作紀念的。語音轉錄軟件看起來有很強的實用性：不用打字就可以輸入內容！誰能抗拒這個概念呢？遺憾的是，至少就目前來看，這個軟件並沒有達到預期的效果。就我個人的體驗而言，和用手打字相比，這個軟件更加耗時耗力。但還是有人會買這兩樣產品，對不對？而當大家發現這些產品既不能帶來美的享受，也沒有實用性時，產品就會逐漸失去市場。
在本書中，我們不討論美的因素，也不關注藝術、音樂和裝飾，我們的焦點是服務和不涉及審美的產品。所以，我們提出的問題都和實用性有關。這些問題需要指引我們理解實用性的概念，而且做出的產品創新要能提高實用性。參與產品開發的人或多或少都明白這一點（但市場上純粹“很酷”的產品的數量也不少）。
我們會在書中介紹一個創新過程，它包含 3 個關鍵：①明確用戶使用產品的原因；②列舉使用產品的必經環節；③將使用流程簡化到極致。這 3 個關鍵是以 3 個問題的形式展開的：
- 關鍵問題 1，用戶使用這個產品要完成什麼任務？
- 關鍵問題 2，當我知道了用戶使用一個產品要完成什麼任務後，我能減少完成這個任務的步驟嗎？
- 關鍵問題 3，用戶使用了我的產品後，接下來要完成什麼任務？
我們會在之後的章節逐一分析，目的是找到對用戶來說不必要的資源消耗，並且通過減少這種浪費來作出創新。這個創新過程簡單明了，可以讓你快速創造出對用戶真正有價值的創新產品和創新服務，而且成本低廉。
這 3 個關鍵問題層層遞進，後一個問題以前一個問題的答案為基礎。關鍵問題 1 奠定了創新過程的基礎，關鍵問題 2順著關鍵問題 1 的答案，告訴你如何把它簡單有效地應用在實際生活中。回答了關鍵問題 2，就找到了真正的創新方法。關鍵問題 3 會指引你從單一的產品和服務轉向工作流程，從而發現提高用戶忠誠度、進入全新產品領域的機會。
這 3 個關鍵問題會指引你找到推動公司發展的點子。但是，這個結果不會自動發生。
本書部分的重點是舉例討論“硬件”產品的創新。其中，第 7 章專門討論了服務行業的創新案例，第 8 章會對前 7章中提出的方法做一個總結。
提出正確的問題是創新的必要條件，但不是充分條件。所以，我們在第二部分討論了創新中人的要素。創新者在某些方面是與眾不同的，有的創新者有很多新點子，但不能確定哪些是好點子、哪些是壞點子。把實用主義創新者和那些創新者搭配起來，就是創新的首要任務。我們也會討論如何針對創新來優化組織。這個問題很棘手，而且有可能要打破現有的組織結構，但是其回報非常可觀。
第 11 章會重點說明，創新的 3 個關鍵不僅是創建產品概念的工具，而且可以幫助公司高層在審批項目時做出決策。
在開始闡述關鍵 1 之前，我們先來審視一下本書的一個基礎假設：創新很重要。因為如果它不重要，我們也就可以止步於此了。
