（英）蒂姆·休斯（Tim Hughes）是社交銷售的創新者和先驅，被《福布斯》評為100強社交銷售員之一，他也是數字領導力協會（Digital Leadership Associates）的創始人之一。他之前任職於甲骨文（Oracle）公司，負責營售一體化事宜，參與並推出了西歐先進的銷售管理項目。他的本書《社交銷售》被世界上許多大學以及英國數字營銷研究所（the Institute of Digital Marketing）列為銷售基本讀物。

（英）亞當·格雷（Adam Gray）終生致力於市場營銷，是數字領導力協會的創始人之一，並在數字營銷方面投入了大部分時間，他曾任甲骨文公司EMEA（歐洲、中東和非洲）區客戶營銷負責人。他也是BBC新聞的常駐銷售媒體人，媒介巨頭皮爾森（Pearson）曾邀請他撰寫《卓越的社交媒體》（Brilliant Social Media），這是本在國際上發行的關於商業社交媒體的書。

（英）雨果·惠徹（Hugo Whicher)，專注於B2B營銷20餘年，為商務專業人士制訂技術解決方案。他有著跨越傳統營銷模式的經驗，包括作為營銷主管推動CRM（客戶關繫管理繫統）實施和數字營銷方面的經驗。他目前在甲骨文公司擔任市場總監，也為英國一家跨國技術企業主持大型技術會議。

Preface 銷售心法應運而生

顛覆成為商業世界的常態/002

銷售心法讓企業處於先發優勢/003

銷售與營銷面臨的顛覆挑戰/006

企業應對挑戰的破局點/011

自我調查問卷/014

Chapter1 現行營銷方式的趨勢演變

干擾式營銷的地位/016

數字技術見證營銷方式的變革/018

客戶的有限時間與信息掌握度/019

廣告營銷干擾客戶，效率低下/025

小結：銷售要與時俱進/032

自我調查問卷/033

Chapter2 現行銷售模式的終結原因

社交媒體的強大力量/036

銷售的新趨勢和新體驗/037

B2B購買模式的革命/041

成交的藝術亟待突破/044

小結：對發布的內容負責/050

自我調查問卷/050

Chapter3 目前吸引客戶關注的方式

營銷的誕生與失控原因/052

客戶掌握產品購買大權/056

即時通訊改變客戶行為/058

個人品牌實現一對一營銷/061

銷售無等級化，拉近客戶距離/063

小結：策略上的漸進改變還不夠/065

自我調查問卷/065

Chapter4 銷售心法：營售一體化模式

根本原因：與客戶建立密切聯繫/068

企業未來：關鍵在於營售一體化/070

整合結構：業務、活動及首席營售官/075

重要作用：限度地利用資源/077

提高客戶滿意度：參與客戶旅程/080

三大分類：銷售導向型、營銷導向型和產品導向型/081

統籌一體化管理：首席營售官的重要性/083

小結：客戶掌控一切/084

自我調查問卷/084

Chapter5 支撐體繫：營售一體化的四大支柱

支柱：戰略/089

挑戰性支柱：員工/093

效率支柱：流程/096

認可支柱：利益相關者/100

小結：關鍵步驟推動一體化/103

自我調查問卷/103

Chapter6 實施階段：八大步驟實現營售一體化

步驟一：組建團隊/107

步驟二：明確各個領域/109

步驟三：做出合理改變/112

步驟四：運營模式/113

步驟五：贊助和支持/114

步驟六：證明進展/116

步驟七：薪資標準/117

步驟八：開始轉型並擴展業務規模/119

小結：循序漸進纔能成功/120

自我調查問卷/121

Chapter7 營售一體化面臨的挑戰及應對措施

企業遭遇瓶頸的現狀/124

拒絕一體化的反對者/125

擁有話語權的權力基石/126

短期目標與長期目標/127

克服企業行為慣性/128

營售一體化的阻力/130

確定是否準備好一體化/135

小結：贏得各方支持至關重要/136

自我調查問卷/136

Chapter8 統籌一體化：衡量、報告和管理

明確目標，衡量進展/138

完善衡量和報告繫統/140

關注數字，改變視圖/143

客戶互動評分/144

衡量、報告和管理中的挑戰/145

以人為本的衡量、報告和管理/147

小結：修正報告，步上正軌/148

自我調查問卷/148

Chapter9 支持營售一體化的實用工具

啟動的時間和方法/152

獲得營售支持/154

人力資源的作用/155

70:20:10學習法則/157

部門服務級別協議（SLA）/158

具體的實用工具/158

深入分析報告/165

小結：借助工具解決問題/168

自我調查問卷/168

Chapter10 全新銷售法：目標客戶營銷

潛在客戶性/170

目標客戶營銷的定義/175

ABM實現模型/180

ABM利益相關者/183

小結：ABM切實可行/184

自我調查問卷/184

Chapter11 銷售心法是一種趨勢

識別銷售的未來和趨勢/186

干擾式營銷和廣告的變化/193

市場營銷與人力資源的協作/195

對區塊鏈的運用/197

銷售傭金和風險並存/199

小結：走進營售一體化，走進未來/200

自我調查問卷/201

參考文獻/203

關於作者/209

致謝/211

如果我們寄望他人，守株待兔，改變是不會發生的。我們自己，就是我們一直在等待的那救世主；我們自己，就是我們正在尋找的變化。

——巴拉克 · 奧巴馬（Barack Obama）

顛覆成為商業世界的常態

在現代商業世界，市場、客戶、企業三者之間似乎常常存在著一種緊張關繫,有時很難看出這三個因素中的哪一個起了推動作用。企業可以帶動市場發展，可以緊跟市場潮流，當然也可能落後於市場現狀。它們或驅動市場，如蘋果公司（Apple），或追隨市場，如三星（Samsung），或者它們也可能是“墨守成規”的落後者（如大多數高街銀行①），因為老一套的方法不費力氣且收益頗豐。每個企業都以特定方式行事，追求著自己的商業目標，打造著自己的商業模式。

當然，每一種做法都存在風險——盡管風險不盡相同，但它確實存在。蘋果公司甘冒開發、制造和銷售一種沒人想要的產品的風險，它的追隨者三星無法賣出和創新者同樣高的價格，所以冒了降低利潤的風險。然而，承擔風險的是“落後的”金融服務業公司。即使這種公司曾經是顛覆者，但它們天生就無法接受變革；它們在中期階段變得安於現狀，這就是的風險。

柯達（Kodak）、玩具反鬥城（Toys RUS）、鮑德斯（Borders）、百視達（Blockbuster）和無數其他顛覆性品牌都以自己的方式發展起來，但其他企業也顛覆了它們。

許多讀者可能還記得黑膠唱片，它們伴隨著我們成長，筆者小時候對此則是耳濡目染。在黑膠唱片之後，又出現了磁帶和光盤（CDs）。音樂和物質財富同等重要，然而，音樂是社會性的。你可以坐在唱片機前傾聽埃爾頓·約翰（Elton John）的精選集，然後隨手把唱片借給你的朋友。

索尼（Sony）次研發隨身聽時，很多人表示：“為什麼我要邊走邊聽？我可以在家裡聽音樂。”2001年1月9日，iTunes軟件的發布震驚了世界——這是一個轉折點，從此用戶可以下載音樂了。2008年又有了一個轉變，無須下載或購買，用戶可以在線收聽音樂。2008年10月7日，聲破天（Spotify）問世了。正是因為基礎設施的改進，如iPhone手機、Wi-Fi無線網絡等，纔出現了上述重大變革。此後，蘋果公司宣布終止LP下載格式。據媒體報道，未來，蘋果公司計劃完全終止LP下載格式，轉向流媒體音樂模式。事實上，黑膠唱片這種復古懷舊物件，現在要比LP格式暢銷。

有趣的是，媒介手段一直在變——唱片變成了磁帶，磁帶又變成了光盤（更加耐用和方便），就這樣，虛擬媒體取代了實體媒體，用戶可以從網上下載歌曲了。

然後，“自由租音樂”這一創意淡化了實際所有權，因此在音樂互動的各個層面都發生了顛覆性的變化。

我們看到，在短短10年時間裡，所謂的常態一次次被顛覆，而且顛覆的速度在加快。我們將進一步在本書中探討，在宏觀經濟層面上，那些對企業造成影響的顛覆，以及在銷售和營銷領域發生的顛覆現像。

在傳統的實體世界裡，銷售部門和營銷部門之間有一堵布滿青苔的古老的牆。，有些人隻在口頭上提倡推倒這堵牆，但休斯、格雷和惠徹采取了行動，並提供了一些具體的解決方案。

——特德·魯賓（Ted Rubin）

畫廊編輯器（Photofy）營銷官兼咨詢委員會成員

品牌創新者峰會（Brand Innovators Summits）承辦者

流行道路（Prevailing Path）聯合創始人

這本書有力地傳達了銷售、營銷和商業數字化轉型的真相，每一位希望成為業內高手的商業人士都應該讀這本書。

——羅伯特·卡魯索（Robert Caruso）

豐達洛銷售與營銷線上咨詢（fondalo.com）

面向消費者方案咨詢團隊（Engage2Connect.com）合伙人

當今世界發生了翻天覆地的變化，要想取得成功，營銷人員、管理人員和商業創新者應讀這本書。

——簡·巴爾博薩（Jan Barbosa）

母嬰品牌“寶貝”（beBee）大使

2016年奧萊蒂卡（Onalytica）智能電子企業前100位感染力影響者之一

序 章

銷售心法應運而生

如果我們寄望他人，守株待兔，改變是不會發生的。我們自己，就是我們一直在等待的那救世主；我們自己，就是我們正在尋找的變化。

——巴拉克·奧巴馬 （Barack Obama）

顛覆成為商業世界的常態

在現代商業世界，市場、客戶、企業三者之間似乎常常存在著一種緊張關繫,有時很難看出這三個因素中的哪一個起了推動作用。企業可以帶動市場發展，可以緊跟市場潮流，當然也可能落後於市場現狀。它們或驅動市場，如蘋果公司（Apple），或追隨市場，如三星（Samsung），或者它們也可能是“墨守成規”的落後者（如大多數高街銀行^①），因為老一套的方法不費力氣且收益頗豐。每個企業都以特定方式行事，追求著自己的商業目標，打造著自己的商業模式。

當然，每一種做法都存在風險——盡管風險不盡相同，但它確實存在。蘋果公司甘冒開發、制造和銷售一種沒人想要的產品的風險，它的追隨者三星無法賣出和創新者同樣高的價格，所以冒了降低利潤的風險。然而，承擔風險的是“落後的”金融服務業公司。即使這種公司曾經是顛覆者，但它們天生就無法接受變革；它們在中期階段變得安於現狀，這就是的風險。

柯達（Kodak）、玩具反鬥城（Toys RUS）、鮑德斯（Borders）、百視達（Blockbuster）和無數其他顛覆性品牌都以自己的方式發展起來，但其他企業也顛覆了它們。

許多讀者可能還記得黑膠唱片，它們伴隨著我們成長，筆者小時候對此則是耳濡目染。在黑膠唱片之後，又出現了磁帶和光盤（CDs）。音樂和物質財富同等重要，然而，音樂是社會性的。你可以坐在唱片機前傾聽埃爾頓·約翰（Elton John）的精選集，然後隨手把唱片借給你的朋友。

索尼（Sony）次研發隨身聽時，很多人表示：“為什麼我要邊走邊聽？我可以在家裡聽音樂。”2001年1月9日，iTunes軟件的發布震驚了世界——這是一個轉折點，從此用戶可以下載音樂了。2008年又有了一個轉變，無須下載或購買，用戶可以在線收聽音樂。2008年10月7日，聲破天（Spotify）問世了。正是因為基礎設施的改進，如iPhone手機、Wi-Fi無線網絡等，纔出現了上述重大變革。此後，蘋果公司宣布終止LP下載格式。據媒體報道，未來，蘋果公司計劃完全終止LP下載格式，轉向流媒體音樂模式。事實上，黑膠唱片這種復古懷舊物件，現在要比LP格式暢銷。

有趣的是，媒介手段一直在變——唱片變成了磁帶，磁帶又變成了光盤（更加耐用和方便），就這樣，虛擬媒體取代了實體媒體，用戶可以從網上下載歌曲了。

然後，“自由租音樂”這一創意淡化了實際所有權，因此在音樂互動的各個層面都發生了顛覆性的變化。

我們看到，在短短10年時間裡，所謂的常態一次次被顛覆，而且顛覆的速度在加快。我們將進一步在本書中探討，在宏觀經濟層面上，那些對企業造成影響的顛覆，以及在銷售和營銷領域發生的顛覆現像。

銷售心法讓企業處於先發優勢

值得一提的是，本書開篇，我們就試圖像給衣服翻領一樣（可以這麼說）來撼動銷售和營銷界！“一切照舊”的弊病一度讓銷售和營銷部門陷入癱瘓，這種弊病集中體現為“足夠好”思維的安於現狀和受限於短期目標的狹隘短視，它在一定程度上使銷售和營銷部門進退維谷。要擺脫這種狀況，相關部門要全力以赴，在展望未來時，做出一些根本性的變革。這些部門也要采取重大行動。如果它們想扭轉下降趨勢，重回往日輝煌，銷售和營銷部門就要立足高遠，把對方看作平等的合作伙伴，以更緊密的方式展開合作。

這種觀點毋庸置疑，同時我們滿含激情地對需要變革的事物發表了自己的看法，當然這並不是說我們僅在書中“誇誇其談”，事實恰恰相反。我們詳細探討過這本書中的每個觀點，並從問題及其解決方案角度（後者更為重要）對每個觀點進行了研究。我們希望，讀完本書的你會想到其他辦法來拓展自己的商業版圖。

通過與數十家企業的對話（包括我們的周邊企業以及作為本書背景的一部分企業），我們發現一些企業將銷售與營銷相結合，並因此得以蓬勃發展。但是，也有一些“不知所措”的企業，它們不知如何改變運作方式，以致不能緊跟客戶需求，也不符合現代世界的企業前景。

企業惰性阻礙企業變革，而新技術和新行為又需要新過程和新策略。書中一則重要訪談向我們揭示了，大企業在現實世界中是如何在兩者之間取得平衡的。這家公司為銷售部門和營銷部門制定了成功的工作制度，使兩者在戰略和運營方面相互聯繫。雖然它們的責任制度和預算仍然不盡相同，但它們彼此聯繫日益密切且致力於實現同一個目標，那就是創造良好的用戶體驗並使公司贏利。它們在執行計劃時通力合作，朝著一個共同的目標努力。營銷不是為了打通銷售管道，而是為了打通閉合的銷售管道，兩者之間存在著巨大的差異。因此，這個例子證明了在現代商業世界中，銷售部門和營銷部門可以以不同的方式協同工作。

毫無疑問，在我們采訪過的、供職過的或者合作過的公司中，企業（和個人）做出購買決策的方式如今已大不相同，但這種根本性的轉變並沒有體現在企業的銷售及營銷機器反映客戶行為的方式上。

我們承認，企業惰性、恐懼變革和“我們根本不按這種方式做事”的僵化思想確實是問題的一部分，但更現實的問題是，銷售和營銷部門的人（老實說，他們的工作相當多）根本沒有時間反思自己的行為，也沒有注意到他們與客戶的聯繫不像以往那樣緊密了。

企業怎樣纔能將銷售與營銷相結合？它們要怎樣進行變革，纔能有備無患？我們嘗試在本書中對這些問題給予清晰的指導。當然，我們並不是說柯達覆滅的故事將會重演，也不是說你的產品已為現代社會所淘汰，因為這不是銷售和營銷的問題。我們要說的是公司目的在現代社會中的重要性。

我們建議在選擇、評估或比較產品和服務時，首要考慮銷售和營銷這兩個方面。如果企業不想重蹈幾十年前那些知名企業的覆轍，那就要把品牌形像和決策方式相結合，這對它們現今和未來的發展都非常重要。

如果你自恃公司實力強大、經營有道、市場對品牌的認可度高而對這件事不屑一顧，那你可要三思了。正如凱捷咨詢（Capgemini Consulting）所言，無論你的企業看起來多麼安全可靠，你都存在“不安全”因素。

你的公司（不必擔心，不僅是你的公司，幾乎所有公司都這樣）面臨著重大的變革，但你不必為此擔驚受怕，因為變革會使部門的目標更加明確，你也可以將之視作一次新的冒險，或是一次改變世界的機會。有一點是肯定的：在這個遊戲中你可以盡情發揮，因為迄今為止似乎很少有公司接受了這種變化，這意味著你和你的公司可以抓住先發優勢，利用這個大好機會。

雖然這看起來像是痴人說夢，但事實並非如此。在亞馬遜（Amazon）、愛彼迎（Airbnb）、色拉布（Snapchat）或臉書（Facebook）等顛覆性公司工作的想法是令人興奮的，這一點毋庸置疑。雖然情況確實如此，但顛覆有很多形式，有內部顛覆也有外部顛覆。當我們想到顛覆這一概念，我們通常關注的是公司作為顛覆者所做的事情，而不是公司做這些事的方式，對你和你的公司而言，這可能是潛在的大好機會。

所以讓我們先倒帶設置一下場景。

銷售和營銷乃至整個商界已經改頭換面。在這樣的世界裡，顛覆已成常態，萬物發生改變的同時，規則手冊也被拋諸腦後。此時，許多人和公司不知所措，他們不知道如何前進。

舊的銷售和營銷模式已經不再適用了。有些地方的銷售已不復存在，但另一方面，新的銷售機會似乎在各地湧現。表面看來，這似乎毫無意義。

當然，在商業世界裡，環顧周圍正在發生的事情（或者已經發生的事情），認為改變毫無意義的想法無可厚非。變化似乎無處不在，適應性強的新興企業可以從中發現問題。然而，對於老牌企業來說，這是一個需要攀登的懸崖。“面對如此巨大的風險，我的公司如何應對經營、商業（乃至整個世界）運作方面的巨大轉變？”你必須有所行動，因為保持原狀態不變本不是一種選擇。研究出你和你的企業穿越變革雷區的方法，構建出“變革已經提上日程且迫在眉睫”的論點，這都是我們要面臨的挑戰。

銷售與營銷面臨的顛覆挑戰

銷售和營銷中，事件結果的不可預測性意味著，準確預測銷售結果變得越來越難。在營銷層面，創造和運行那些讓你信心滿滿並且肯定可以取得高回報率的營銷活動，現在已經變得越來越困難了。

銷售管道往往充滿希望和夢想。在後一刻，那些“穩操勝券”的交易消失了，“藍鳥”（bluebirds，意外上門的生意）突然出現，為銷售人員解了燃眉之急。

對於營銷部門來說，舉辦活動、直接郵遞、廣告宣傳、電話銷售這些老一套模式在如今根本無法吸引眼球；雖然就像銷售人員的“藍鳥”交易一樣，有時這些活動能帶來巨大的成功……但更多的時候它們並不奏效，有時甚至一無所獲。銷售部門經常會因不能預測未來而擔憂，這就像旋轉輪賭盤一樣。

新數字化時代的動態性意味著“實踐”（best practice）已經成為過去。我們並不是說卓越並不存在，但過去廣為認可的“實現卓越之道”在現在看來已不合時宜。事實上，過去的方法如今已不奏效，這讓企業在履行大部分職能時不無憂慮，即使是成熟的企業也不能幸免。

無關應用程序

在這個充滿未知的世界裡，我們見證了智能應用程序和新產品的到來，它們在一夜之間改變了行業（或創造了新的行業）。通常我們把這些定義為顛覆的前沿，當然它們也是顛覆過程的一部分。但還有其他比應用程序更具顛覆性的事情。

是的，應用程序體現了現今流行趨勢，這一趨勢產生的原因是客戶成熟度和消費行為發生了變化。優步（Uber）的用戶都會對其優越的性能大加贊賞，但這不是我們選擇它而非揮手攔下路過的出租車的原因。用優步乘車之前，我們可以看到司機的評分，行程結束後，優步會將行程及收據發送到我們的電子郵箱。有了優步，我們再也不用帶現金（或給司機小費）了，也不用在雨中淋20分鐘等一輛“就在附近”的出租車。優步的服務好，與現代生活息息相關，有舒適的服務界面，所以我們喜歡使用它。

給顧客帶來這種“舒適”服務的公司——愛彼迎、亞馬遜、網絡電話（Skype），以及每個社交網絡服務平臺，如谷歌郵箱（Gmail）、Spotify，它們不是在銷售產品，它們做的是“營銷和銷售”（marketing and selling）工作。用戶可以用優步搭便車，用愛彼迎租賃房屋，用亞馬遜購買產品……這些公司隻是銷售和營銷引擎，為了跟上時代的步伐，人就要成為自己公司產品的銷售和營銷引擎。

我們知道這絕非虛言，因為我們見證了多年以來自己消費行為的變化。我們知道，我們與顧客購買過程的互動已與十幾年前截然不同。我們對此了然於心。但由於某些原因，盡管公司裡每個人都承認這一點，但公司自身可能會很難接受和適應這種改變。

優步這樣的企業通過應用程序直接與世界互動，因此在很多其他企業看來，它們不僅是用戶界面，還是問題的解決方法。在會議上，你有多少次聽到有人說“我們需要的隻是一個應用程序”？我確信我們需要的不止於此。因為應用程序不是基本的過程、產品或精神，它是一個顛覆者。當然，一款將客戶或潛在客戶與一個過時的、不相關的企業（或者更確切地說，別人眼中過時的、不相關的企業）聯繫在一起的應用程序，在現代社會不太可能會引人注目。在這個社會，人們的注意力持續時間很短，並且都希望自己能成為談話的焦點，可是盡管如此，我們一直在開發應用程序。

我們經常看到一個典型現像：企業通常把技術視為解決方案，對其頗為重視（此處的技術不僅指應用程序，還包括營銷自動化、新網站、企業資源計劃和商務智能繫統等），但技術恐怕難以擔此重任。這些工具或技術隻相當於促進器或網關（Gateway，網間連接器），如果通過它們接觸到的隻是一些平淡無奇的東西，那這些技術或工具也創造不了多大的價值。

沒有靈丹妙藥

我們總是忘記（或者不願意承認）世界上沒有能治愈一切的靈丹妙藥。技術促成改變，我們沒有否認它的重要性。技術是成功的重要平臺，它也是成功的發射臺。但是企業在采用技術時經常把技術本身視為解決方案，就好像是技術能使企業從落後者一躍成為領先者，或者能彌補它們正在抗爭的諸多組織缺陷。但技術達不到這些。正如格雷迪·布奇（Grady Booch）所說：“就算有了工具，傻瓜仍然是傻瓜。”企業寄希望於計劃投入使用的那些光鮮的新技術工具，但那些隻會加速企業衰退，這種趨勢不可避免。

我們在與企業合作時，經常發現它們並沒有與時俱進。它們承認客戶（以及廣大消費者）做出購買決定的方式已經變了，但是這種觀點卻沒有滲透到企業變革中來維持與客戶的密切聯繫。

可能並非企業不願接受現實，因為曾經企業的產品對顧客有吸引力，但現在這種優勢可能不復存在了，它想恢復往日榮光卻束手無策。

在銷售和營銷的客戶領域，這種茫然不知所措的現像日益普遍，因此，企業變革迫在眉睫。在這一領域，公司可能會在短的時間裡得到多的回報，因為顧客可以感受到它們的用心良苦。這種轉變行之有效，它可以促進業績提升。

銷售和營銷之間一直存在一些緊張關繫（你可以說，這在過去有利於業績提升），但這種緊張關繫使公司效率低下，不能適應2018年及之後的客戶需求。它們有點墨守成規。或許它們覺得這隻是一個小故障，也許很快就會恢復正常服務？很明顯，它們通常似乎無法做出必要的根本性改變來重現舊日輝煌。它們經常隻是走走過場（或者它們產生了錯覺）。盡管知道這不管用，但它們還是這樣做了。

任何讀過營銷史的人都知道，偉大的營銷造就成功的企業。營銷曾被視為成功的引擎——可以看看塞思·戈丁（Seth Godin）在一次TED演講中提出的“電視工業綜合體”（the TV industrial complex）假設。但今非昔比，很多情況下，推動業務增長和市場份額的強大動力隻是之前的簡單延續。營銷已淪落為一個專注於制作宣傳冊（沒有人閱讀，也沒有人會相信）或組織活動（沒有人參加）的部門。

這部分引擎的故障引發了商業困境，但是這不能全部歸咎於營銷（盡管營銷是部分原因）。

銷售也難辭其咎。有些銷售人員為了提高業績，保住飯碗，讓毫無戒心的客戶（或受害者）購買他們本不需要的產品。銷售人員已經不再是“知己和朋友”或“值得信賴的顧問”。在很多情況下，他們已經成為一個不受歡迎的群體。

這種想法很悲觀嗎？

是的，這種關於營銷和銷售部門在現代世界的運作方式的觀念是很悲觀的，但肯定有證據表明，這實際上是許多問題的根源。

幾年來，兩個部門一直在互相懷疑，互相鄙視，而不是共同致力於服務客戶，滿足客戶的需求，從而提高收益。以前顧客對營銷和銷售懷有期望，而現在他們對營銷材料和銷售人員持一種抵觸態度。現在，營銷使用沒完沒了的陳詞濫調，他們隻想著投其所好而不是為讀者或觀眾創造更多的價值，而且銷售團隊已經臭名昭著了。

隨著時間的推移，大部分企業選擇了簡單方法。它們沒有在銷售和市場部門做出必要的改變，因為這可能與“公司結構”不符，或者考慮到自己離退休隻有幾年時間，這些改變應該在離開公司後進行，況且老一套“還可以用”呢。當然，不知何故，企業已經對除了營銷和銷售的大部分業務進行了升級換代，如實時商業智能、企業資源規劃、人力資源繫統、配銷和供應鏈等。

50年來，企業的銷售和營銷職能幾乎沒變，它們在這方面也沒取得什麼進步。所以，如果銷售和營銷已經落後於時代，它們應該怎麼做呢？

很明顯，人們仍然需要銷售，而營銷還能發揮作用嗎？當然。銷售是公司中有價值的部門，因為資金是企業的命脈。所以營銷需要以一種更高效、更專注的方式支持銷售，不要和政治混為一談。

企業需要將銷售和營銷部門合並成一個新的部門（或可能是一個新的運營模式），讓銷售和營銷部門能夠攜手合作，真正以客戶為中心，並為客戶提供銷售、價值和實際服務。營銷部需要及時、適當地向銷售團隊提供他們在現實世界中所需要的材料，而銷售部需要提前告訴營銷團隊，他們需要什麼，以便營銷部提供的材料能真正發揮作用。

如果所要求的營銷支持對銷售無益，那麼就需要開誠布公地討論一下問題出在了哪裡，以及如何解決問題。我們需要團結合作，而不是“各干各的”。

企業應對挑戰的破局點

本書為企業如何實現營售一體化（把銷售和營銷相結合）提供了方法、流程和工具參考。在互聯網和買家獲取即時信息的能力的推動下，購買過程發生了變化。千禧一代^①和Z一代^②也推動了這一變化，和他們的父母一樣，他們對這個世界有著不同的期望。蒂姆80歲的母親回憶起了名噪一時的比爾·黑利（Bill Haley）與彗星合唱團（The Comets）以及貓王埃爾維斯·普雷斯利（Elvis Presley）。無論是性手槍樂隊（Sex Pistols）、布蘭妮·斯皮爾斯（Britney Spears）、辣妹組合（The Spice Girls），還是單向樂隊（One Direction），每一代人都有屬於自己的流行記憶。

為什麼要改成一家營售一體化的公司

如今購買過程出現了故障，若不把銷售和營銷相結合，你可能會面臨更糟的狀況，那就是公司破產；破產之後你可能就被市場排斥了。當然，讀了這本書的你很有可能會采用此方法，全力一試。

當今世界競爭激烈，公司的競爭基礎是提供比競爭對手更好的產品和服務，但事實上，買方認為所有的產品和服務大同小異。要想在今天繼續生存，公司必須提供價值，而正是這種價值纔使公司與眾不同，實現盈利。