本書不僅提供建立科學的銷售管理流程及模式的框架，還將提供切實可操作的工具及管理表單，這將有效地幫助銷售管理者或潛在銷售管理者重新認識與定義銷售管理的內涵，把握成功的銷售管理的六個關鍵點，即

①目標計劃、②人員招聘、③培訓指導、④有效激勵、⑤監督管理、⑥績效面談。 

當銷售經理根據這六個關鍵點建立標準化的管理模型、工具和方法時，將真正實現銷售管理從粗放向精細的轉變，就能應對未來任何環境的挑戰，大幅度提升銷售團隊的績效。同時，能夠快速找到影響自身績效的短板，培養銷售管理的高效方法、技術及藝術，關鍵是這些方法和技術非常接地氣，可以在實際工作中被直接運用，從而使您獲得意想不到的回報。

本書適合的閱讀對像是B2B行業——工業原料和原材料行業、大中型設備行業、建材和裝飾材料行業、汽車和汽配行業、電氣和自動化行業、IT信息行業、工程機械行業、移動通信等帶銷售團隊的銷售主管、銷售經理、大區經理，消費品和耐用消費品行業也可以參考。此外，本書還配有PPT投影片、測驗題、練習和案例，可以作為企業的培訓教材使用，非常適合營銷自由講師、企業內部講師或銷售總監等高層作為培訓教材之用。

目錄：

章 銷售管理的關鍵控制點6

節 中國銷售管理的現狀6

第二節 銷售管理的觀點和銷售經理的角色8

一、銷售管理的PODC8

二、銷售管理的三個重要觀點9

三、銷售經理的六個角色10

第三節 銷售管理的六個關鍵點12

第四節 B2B行業的兩種銷售模式13

第二章 銷售目標與行動計劃14

節 目標的重要性15

第二節 目標制定的原則和內容16

一、目標制定的SMART原則16

二、銷售目標內容18

第三節 如何確定銷售目標20

一、制定銷售目標的程序20

二、制定目標的依據與方法22

第四節 銷售目標如何分解26

第五節 基於銷售目標的行動計劃29

一、銷售目標分解成工作目標30

二、制定行動計劃31

第三章 銷售人員聘用藝術35

節 招聘的流程36

第二節 撰寫招聘文件38

第三節 九種招聘渠道40

第四節 初步篩選應聘者42

第五節 正式面試技巧44

一、優秀銷售人員應具備的品質或動機44

二、有效的面試技巧48

三、面試要注意的其他問題51

四、面試的“四三法則”52

第六節 背景調查要注意的問題54

第七節 使用性格測試幫助選擇55

第四章 銷售監督和行為駕馭58

節 檢查的力量58

第二節 監督管理的四種手段61

第三節 銷售報表62

一、銷售報表的種類62

二、如何有效使用銷售報表67

第四節 銷售例會74

第五節 隨訪督察77

第六節 個別談話80

第五章 定期銷售績效考評88

節 績效考評的理由88

第二節 績效考核內容90

第三節 績效考核體繫93

第四節 績效面談技巧97

第六章 以業績為導向的培訓指導104

節 培訓指導的重要性105

第二節 培訓指導的方式107

第三節 培訓指導的內容112

一、關於競爭對手113

二、關於客戶和需求115

三、銷售技巧117

第七章 銷售人員的激勵126

節 馬斯洛需求層次理論127

第二節 激勵銷售人員的N種方式132

一、贊揚和認可132

二、使感到受重視135

三、有挑戰的工作136

四、特殊對待137

五、使銷售人員有歸屬感138

六、愉快的人際關繫141

七、上升的空間141

八、工作保障142

九、待遇與報酬142

第三節 好的激勵是自我激勵143

附錄 銷售管理問答147

後記149

筆者作為前華為員工，在華為工作期間，觀察到任正非先生對於企業的指揮若定、大氣磅礡，感受很深。華為就像筆者在進入社會後又一所大學，任正非先生做人、做事的態度、精神，滋潤和培育了我。

離開華為後，又跟蹤研究華為多年。2009年加入管理咨詢行業，為各行各業想學習華為的企業提供輔導服務。在輔導過程中，我深感各位企業家想提升自我的迫切之情。

在華為，我們都親切地叫任正非為老板。（1997年前後，社會上“老板”一詞並不流行，公司裡，大家叫“總”，社會上，也隻有個體戶纔被稱之為“老板”。華為開創了在公司裡稱首要領導者為老板的先例，後來“老板”一詞變得流行起來。）其實，他占公司股份也不多，平時的表現也不像社會上的老板。如今，華為創始時的股份比例不得而知了，筆者也無意去較真，隻是隱約也知道，即使是公司創立時，任總也隻是股東之一。在公司發展起來後，他的股權更是稀釋了許多，為什麼大家會自發地叫他老板呢？這是一個社會現像。老板並不意味著他對公司占有。

首先，我認為，大家稱任正非先生為老板，是包含了一種愛戴的。某總誰都可叫，老板隻一人。其次，大家叫老板，是包含了一種畏服。——老板來了，瞬間統一認識、馬上行動。老板，老板，就是“老能拍板的人”。老板意味著對公司的把控，負責。 

除去奉承，每一家企業都有至少一位“老能拍板的人”，這便是老板。

在華為工作期間，我也享受了員工配股，成了眾多小股東之一，但是從沒見任何小股東以老板自居。離開華為若干年後，我開始創業，創業，社會上稱“當老板”。而我的創業的本質，又是以幫助支付咨詢費的老板和培養接受我們投資的老板為目標的。

至此，在我的職業和事業中，“老板”成了一個主題詞。

華宏銳思在輔導俱多想學習華為的客戶中，有兩個現像不斷呈現在我眼前，一是我發現了各位老板與任老板之間價值觀的差異，二是我發現大家所面對的壓力與挑戰其實驚人的相似。

因此，本書想以一位資深創業者、企業老板的顧問、前華為人的視角，以任正非先生為學習的標杆，為各位成長中的企業家提供如何做老板的一些啟發，而這些啟發又是緊密圍繞形成活繫統去的。

向任正非學習，老板需全情投入活繫統建設。

章 銷售管理的關鍵控制點 

節 中國銷售管理的現狀 

中國經濟的高速發展催生出一個龐大的銷售隊伍，相應的也對管理銷售隊伍的銷售經理有了巨大的需求。事實上，很多實戰派的銷售經理並沒有多少管理經驗，隻是銷售業績突出被快速提撥到了銷售領導崗位，充其量隻是草莽銷售經理，還處於做計劃“拍”腦袋、表決心“拍”胸脯、派任務“拍”肩膀、出問題“拍”桌子的粗放管理階段。對企業來說，這樣的粗放式管理將帶來很大的風險和損失，相比一個不合格的銷售人員給企業帶來的風險，一個不合格的銷售管理者帶來的風險更大，而且隨著其領導職位的提高，危險性也隨之增大。

在中國也存在大量的以銷售為導向的中小企業，其企業的創始人往往是銷售出身，憑著過人膽識和對市場機會的洞察和把握，在創業初期獲得了成功。但隨著市場環境的不斷變化和企業規模的不斷擴張，原來單打獨鬥的經驗顯然無法適應日益龐大的銷售隊伍的管理。由於先前成功導致企業創始人過分自信和聽不得別人意見，又由於其對企業的發展方向的決策具有決定性的作用，創始人對企業的危害比職業經理人更大，糟糕的銷售管理甚至會給企業帶來滅頂之災。

中國還有多少習慣於“四拍”的草莽銷售經理 

    2012年，我遇到民營企業家張總。由於國家宏觀政策原因，其所處行業的爆發式增長，經過短短3年時間，張總就把企業的銷售額由2發展到25。當時張總躊躇滿志，除了新建廠房提高生產能力外，還大肆擴張銷售團隊，其銷售隊伍一度達到100人。張總不無得意的對我說：“我們的生產能力和銷售人員是為未來三年內銷量達到上億規模準備的。”我提醒他銷售隊伍的規模與生產規模不同，存在規模無效益，管理10個人左右的團隊與管理100個人的團隊，管理難度不可同日而語，關鍵是能找到稱職又忠心的銷售經理，同時銷售人力成本也是很大的負擔。張總得意的對我說：“這個問題不難解決，我準備實行實施大包干制度，提高提成比例，銷售人員隻發底薪，銷售費用將來也要在提成中扣除。銷售人員自我管理，上下班考勤、出差都不干涉，高提成可以提高銷售人員的積極性。我是不見兔子不撒鷹，對於做的差的業務員，多損失底薪。”

1年後，我再次遇到張總，他顯然沒有以前那樣意氣風發，而是頭發凌亂、一臉疲憊，他陷入了很大的麻煩中。張總向我透露了他1年來所遇到的幾件煩心事：一位頗有開拓及溝通能力的銷售功臣突然離職投奔另一家競爭對手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購買自己的產品。其餘的銷售人員基本上身在曹營心在漢，受利益驅動，優質客戶不在自己公司做，卻放在其他公司做，飛單現像非常嚴重，用一些信譽差的客戶應付公司，導致公司應收賬款大量增加。對此，張總卻無能為力，因為客戶資源都掌握在銷售人員手裡，公司並不清楚。更糟糕的是，國家宏觀經濟狀況沒有前幾年好，公司銷售業績不但沒有上億反而連去年的規模都難以達到。為新建廠房向銀行貸款需要償還的利息和本金把張總壓得喘不過氣來，沒有辦法，隻能把開工不足的新建廠房低價轉讓以解燃眉之急，離公司破產隻是一步之遙。

銷售團隊管理是企業管理的一部分，既然同是管理就有其內在的規律性，隻有掌握管理的方法論、模型、工具、方法，纔能避免不必要的錯誤。那種靠在黑暗中摸索，以不斷犯錯的教訓來積累管理的經驗，成本是相當大的。當外部環境良好、需求旺盛的時候，可以掩蓋這些錯誤帶來的負面影響，一旦外部環境惡化，這些錯誤就可能給企業帶來滅頂之災。因此，作為銷售領導，必須掌握和學習如何管理一個銷售團隊。