新零售：從理念到行動
到底有沒有新零售？
對此不同企業有著不同的認識。有的企業相信它是零售的未來，於是快速行動，不斷進行嘗試和創新，以求搶得先機；有的企業則持懷疑態度，認為它隻是一個新造詞；也有的企業仍在觀望，看不明白，但也不想早下定論。
對於這個問題，我們可能無法從中國較短的現代零售發展歷史中找到答案，那不妨去看看大洋彼岸有著約150年零售發展歷史的美國，或許能發現一些歷史規律。
在20世紀之前，美國的零售形態大多是雜貨鋪和專營小店，顧客買牛肉就去肉鋪，買面包就去面包房，買布就去布店。由於交通不便利，顧客往往都是附近居民，商鋪輻射範圍有限，經營效率也很低。
1865年，南北戰爭結束，伴隨著第二次工業革命的興起，美國鐵路步入黃金發展期。當時，美國人口有5600萬，其中2/3都在農村。全國範圍內鐵路線的鋪設，把偏遠閉塞的農村地區連接起來。這讓本是鐵路貨運代理商的理查德·西爾斯看到了一個商機——利用鐵路這項新技術，給廣大農民提供郵購服務。1886年，西爾斯公司成立，並在1900年成為美國零售業名。
郵購模式打破了那些小店鋪隻服務於當地居民的限制，使零售經營的“場”得到極大擴張。隨著“場”的突破，西爾斯能夠接觸到的“人”，即顧客群體，也大大增加，遠超小店鋪能夠覆蓋的客群。而通過收集廣大顧客的郵購訂單，西爾斯則可以批量進“貨”。
所以，西爾斯的郵購業務重構了“人貨場”，不僅大大提升了顧客的購物體驗——不用出門，隻需填個郵購單，即可坐等送貨上門；商品種類極大豐富，幾乎可以買到任何東西；提供自由退貨、貨到付款等服務——而且大幅提高了經營效率，既做到了按需采購，降低采購成本，又加快了商品周轉。
可以說，西爾斯是19世紀的新零售。
時間進入到20世紀，汽車出現了。到1960年，大部分美國家庭至少擁有一輛私家車。同時，美國公路建設蓬勃發展，高速公路網遍及全美。人們的活動範圍因此無限擴大，使到離家較遠的地方（如郊區）進行購物變得可能。於是，坐落在郊區的大型超市開始出現，其中包括1962年開了首家店的沃爾瑪。到1993年，沃爾瑪超越西爾斯成為美國零售業名。
沃爾瑪利用汽車這個新交通運輸工具，創建了大型超市這個零售“場”。大型超市位於郊區，租金便宜，所以占地規模很大。同時，郊區能夠提供大片的停車場。那時候，人們對於“方便”的認知已經從“離家近不近”變成了“停車方不方便”。正因為超市規模大，有足夠的空間容納更多的“貨”，所以超市的商品種類應有盡有。再加上，沃爾瑪承諾天天低價，使得開車去一趟郊區到大型超市購物，成為人們的一種“日常生活”習慣。
就這樣，沃爾瑪的大型超市再次重構了“人貨場”，用一站式購物、超低價格、停車便利等服務，大大提升了顧客的購物體驗。同時，巨大的客流量、高頻次的購物、較高的客單量，讓沃爾瑪實現了低成本采購和高效周轉。
所以，沃爾瑪是20世紀的新零售。
進入21世紀，尤其是近10年，互聯網、移動互聯網、移動支付、大數據、社交網絡、人工智能……新技術層出不窮。這些新技術正在使消費者與商品之間的路徑變得越來越短，使消費者與商品相連接的場景變得越來越豐富，也使品牌商、零售商對消費者需求的洞察變得越來越精準。與此同時，消費者的主權意識也在覺醒，消費者對商品和服務日益體現出個性化的意願和偏好，追求與眾不同和自我表達。這有力地推動了品牌商和零售商從以產品為中心、以品牌為中心開始轉向以消費者為中心，讓消費者成為一切商業活動的起點和源頭。
很顯然，在新技術的驅動下，一場新的零售革命正在醞釀之中，21世紀的新零售正呼之欲出。
今天驅動新零售革命的核心技術是大數據和人工智能。它們將對現有零售帶來顛覆性的改造，從而給消費者帶來極致的消費體驗，為企業創造極致的商業效率。要實現這種顛覆，除了利用新技術對零售經營的“人貨場”進行重構，企業還需要對自身組織和利益關繫進行重構，因為後兩者直接影響著“人貨場”重構能否真正落地，真正取得效果。
事實上，已經有許多先鋒企業投身到了這場零售革命的浪潮之中。它們可能尚不清楚自己探索的新零售終會是什麼樣，也不清楚新技術的運用到底會給消費者和零售經營帶來什麼。但是，它們願意去嘗試，願意去創新，努力以消費者為中心重塑整個零售商業。
它們的歷程、經驗和教訓值得被記錄。《商業評論》作為中國領先的管理媒體，累計開發案例超過1500多個，擁有長期積累的案例開發能力，被譽為“管理案例專家”。在新的時代背景下，《商業評論》啟動了一個志向高遠的戰略項目——新零售100案例庫，擬用10年時間在中國本土跟蹤研究、開發100個零售企業案例。通過記錄這些在中國商業變革進程中具有標杆意義的企業，通過對它們的實踐案例進行剖析，希望能夠激發更多企業開始思考，支持更多企業進行創新實踐。
本書是新零售100案例庫的輯，精選了來自不同行業的8個先鋒企業的新零售實踐案例，全面揭示了它們對新零售的認識和思考，真實呈現了它們的新零售探索進程，旨在為即將或已經加入這場零售革命的企業提供指引和借鋻。
為了多視角地展示先鋒企業的新零售思考和實踐，本書按照人的重構、貨的重構、場的重構、利益的重構、組織的重構5個維度，對收錄的8個案例進行了劃分。需要特別說明的是，這樣的劃分並不表示案例企業隻在相應的維度進行了新零售探索。事實上，所有案例企業都進行了全維度的新零售探索，隻是某個企業在某個維度的實踐更具有代表性。
同時，為了更好地剖析每個新零售案例背後的商業理念和繫統邏輯，本書還邀請了淘寶大學認證講師、商學院教授、咨詢顧問等新零售專家學者，對每個案例進行了深度點評。
伴隨著消費者主權意識的覺醒和個性化需求的增加，零售的重心正在從經營“貨”轉向經營“人”。而要做到以消費者為中心，由消費者來驅動整個商業運營，企業必須使消費者在線化、數字化。這就是章“人的重構”的核心闡述。盒馬鮮生案例全面剖析了這個零售新物種如何成為線上線下完美融合的樣本，揭示了其作為一個“被門店武裝了的生鮮電商”的本質。這個案例告訴我們，做真正的商業創新，首先要想明白它的基礎邏輯，理清楚它的頂層設計；其次，做任何一種商業，都需要找到其本質的原理；後，消費者是整個商業中一切動力的源泉，要想變革一個行業，出發點必須是讓消費者獲益。
國內領先時尚運動品牌特步對會員的在線化運營做出了非常好的探索。在特步看來，新零售就是一個以消費者為中心的營銷管理過程，其核心任務是運營和管理好自己的所有線下流量。特步通過線下門店、特購會、跑步俱樂部、官方商城等用戶觸點沉澱了1000多萬會員，同時還引入了阿裡巴巴的智能導購，對1萬多名店員進行了賦能，使他們與上百萬會員建立了一對一的好友關繫，可以實時與會員進行在線溝通，對會員進行精準營銷。
新零售“貨的重構”包含了兩層意思：一個是線下渠道的商品做到在線化、數字化，從而與線上渠道的商品打通，讓消費者能夠在全渠道進行購買；另一個是商品的價值在於滿足消費者的需求，所以要做到人貨匹配，產品開發的起點必須回歸到消費者的需求。在第二章的案例中，中國首創家居定制模式的索菲亞打造了以消費者為中心的新零售C2B模式，形成了自己的核心競爭優勢。通過新技術的應用，實現了市場需求倒逼產品研發，讓銷售場景更加高效，讓服務體驗更加美好，讓制造供應鏈更加智能。
“場”的作用在於連接“人”和“貨”，是消費者與商品、品牌產生化學反應的場所或場景。對“場”進行重構，就要借助新技術和新設備，讓經營場所以及能夠讓消費者產生商品和品牌聯想的場景成為吸引消費者的點，吸引消費者與商品和品牌建立連接，並為他們提供極致的消費體驗。同時，對消費者進行數據采集和分析，然後根據數據反饋，優化“場”的運營，提高經營效率。在第三章“場的重構”中，
作為傳統的家居大賣場，居然之家面臨著低頻消費、客流萎縮的困境。為了破解這個難題，居然之家開始探索新零售，對大賣場進行數字化升級，實現商品、導購、營銷、服務、門店等的全面數字化，大大提升大賣場的運營能力和消費者購物體驗。同時，居然之家還探索了新的商業模式，從設計、材料、施工三大家裝業務板塊切入，打造全鏈路家裝雲平臺，從更多的觸點和場景來獲取消費者。餓了麼案例則呈現了一個外賣企業如何通過融入更多的生活場景構建起一個本地生活服務平臺。尤其在加入阿裡巴巴的生態體繫後，餓了麼通過阿裡巴巴的生態協同、新零售賦能、組織升級、“夏季戰役”等動作，夯實了自己的外賣根基，在消費者心中印上本地生活服務品牌的烙印，成為整個本地生活服務市場的核心入口。
新零售的目標之一就是要給消費者創造一種線上線下無縫融合的全渠道購物體驗。然而，從企業的現狀來看，線上部門跟線下部門、企業跟線下經銷體繫之間往往存在利益衝突，這勢必會對線上線下融合造成阻礙。所以，企業探索新零售，就需要重構各種利益關繫。在第四章“利益的重構”中，TATA木門給我們提供了一個如何化解與經銷商利益衝突的思路和方法。TATA木門沒有自己的直營店，所有生意都是通過經銷商來達成的。但是，在新零售改造中，TATA經銷商非但沒有反對和阻撓，還主動推進智能門店的落地，原因就在於TATA將經銷商當作自己的家人，並且把經銷商的利益放在首位。
要探索新零售，企業還必須思考一個問題：誰來做新零售這件事？是線上團隊，還是線下團隊，抑或新建一個團隊？如果新建一個團隊，是讓線上的人來帶，還是讓線下的人來帶，抑或從外面空降？這些都會直接影響新零售的落地和實施。第五章“組織的重構”就探討了這個問題。國內美妝品牌林清軒為了順利推行新零售，早在2017年就成立了專門的新零售部，並將關鍵的CRM數據部門劃歸新零售部，形成了一個融合CRM部、市場部、銷售部、電商部、信息部、新媒體部的跨部門協作的大新零售組織。而在良品鋪子的案例中，這個休閑零食領先品牌從小規模試點開始，按照創新“四力”模型有序運行新業務，使公司進入了高速發展期。2018年良品鋪子終端銷售額超過，是2012年的8倍。如今，公司決定減速慢行，這背後究竟發生了什麼？
雖然本書收錄的8個案例來自少數幾個行業，但新零售變革的浪潮正在向所有行業推進。它帶來的不隻是零售端的升級和改造，隨著新零售的深入，勢必會對產品開發、生產、供應鏈等各個運營環節形成倒逼，整個企業都需要脫胎換骨，進行數字化轉型。可以說，新零售打開了新商業的大門。
當然，就像19世紀的西爾斯、20世紀的沃爾瑪一樣，今天的新零售也不會是終極的新零售。隨著新技術的層出不窮、消費環境的日新月異、社會的持續進步，一定還會出現迭代的新零售。不管是今天的新零售浪潮，還是未來的新零售變革，作為企業，有一點永遠不會過時，那就是不斷創新、不斷嘗試。唯有如此，纔能緊跟潮流，不被淘汰。
