章 中小企業做大單業務的現狀及分析

一、是誰讓關繫營銷越來越瘋狂

二、99%的中小企業為什麼逃不過被淘汰的魔咒

三、標準化做大單業務管理離我們還有多遠



第二章 中小企業做大單八大風險

風險1：業務經理手上掌握大量客戶資源，風險太高，企業該怎麼辦

風險2：小企業靠“英雄”，但是英雄不好把控，企業該怎麼辦

風險3：業務過程中客戶需求變化多端，企業該怎麼辦

風險4：業務團隊分工不明確，相互推卸責任，企業該怎麼辦:

風險5：外派業務代表長期駐外，信息很難加以管控，企業該怎麼辦:

風險6：行業變動大，業務政策制定左右為難，企業該怎麼辦

風險7：新業務員成長困難，流失率驚人，企業該怎麼辦

風險8：業務過程難以掌控，形成費用黑洞，企業該怎麼辦



第三章 標準化做大單業務流程管控

一、西門子、ABB成就全球霸業的基礎——業務流程管控

二、如何防範標準化大單業務流程管控中出現錯誤



第四章 企業業務穩定發展的利器：業務流程管控八步體繫

一、何謂業務流程管控八步體繫

二、業務流程管控八步體繫的構成

三、業務流程管控繫統是企業業務穩定發展的利器



第五章 業務推進流程八步體繫之一：如何進行業務項目立項

一、基礎組成：客戶內部采購八步流程步“發現問題，提出需求”

二、核心構成：銷售推進八步流程步“如何進行業務項目立項”

三、輔助工具：項目立項配套工具

四、指導彙總：項目立項階段經典案例



第六章 業務推進流程八步體繫之二：如何與客戶進行初步接觸

一、基礎組成：客戶內部采購八步流程第二步“分析研討，確定預算”

二、核心構成：銷售推進八步流程第二步“如何與客戶進行初步接觸”

三、輔助工具：初步接觸的配套工具

四、指導彙總：初步接觸階段經典案例



第七章 業務推進八步體繫之三：如何給客戶做方案設計

一、基礎組成：客戶內部采購八步流程第三步“項目立項，組建小組”

二、核心構成：銷售推進八步流程第三步“如何給客戶做方案設計”

三、輔助工具：方案設計配套工具

四、指導彙總：方案設計階段經典案例



第八章 業務推進流程八步體繫之四：如何向客戶進行業績展示

一、基礎組成：客戶內部采購八步流程第四步“建立標準，穩定目標”

二、核心構成：銷售推進八步流程第四步“如何向客戶進行業績展示”

三、輔助工具：業績展示配套工具

四、指導彙總：業績展示階段經典案例



第九章 業務推進流程八步體繫之五：如何與客戶進行方案確認

一、基礎組成：客戶內部采購八步流程第五步“確定招標，初步篩選”

二、核心構成：銷售推進八步流程第五步“如何與客戶進行方案確認”

三、輔助工具：方案確認配套工具

四、指導彙總：方案確認階段經典案例



第十章 業務推進流程八步體繫之六：如何與客戶進行項目評估

一、基礎組成：客戶內部采購八步流程第六步“認準，篩供應商”

二、核心構成銷售推進八步流程第六步“如何與客戶進行項目評估

三、輔助工具：項目評估配套工具

四、指導彙總：項目評估階段經典案例



第十一章 業務推進流程八步體繫之七：如何與客戶進行合同談判

一、基礎組成：客戶內部采購八步流程第七步“合同審核，合作談判”

二、核心構成：銷售推進八步流程第七步“如何與客戶進行合同談判”

三、輔助工具：合同談判配套工具

四、指導彙總：合同談判階段經典案例



第十二章 業務推進流程八步體繫之八：如何與客戶進行簽約成交

一、基礎組成：客戶內部采購八步流程第八步“雙方商定，簽約成交”

二、核心構成：銷售推進八步流程第八步“如何與客戶進行簽約成交”

三、輔助工具：簽約成交配套工具

四、指導彙總：簽約成交階段經典案例



第十三章 銷售成交管控繫統

一、銷售成交管控繫統的特點

二、對單個項目進度的把握

三、對企業整體銷售的把握

四、對企業銷售異常的把握

五、企業銷售預測



第十四章 經典案例：德萊塔公司與志高技術公司的項目運作

一、德萊塔公司（銷售方）介紹

二、志高技術公司（采購方）介紹

三、銷售流程案例



第十五章 咨詢案例運作

一、構建銷售管理繫統

二、銷售管理繫統的巨大價值

  三、標準化做大單業務管理離我們還有多遠

案例：X鋼公司成功的背後有什麼秘密

ABC汽車軸承公司是一家專業生產軸承的著名企業，國際行業排名，市場份額為29％左右；產品主要供應上海通用、上海大眾、一汽大眾、神龍富康等轎車廠商。


“公司主要原材料依賴國外進口，成本較高，使公司盈利偏低，必須降低成本！”ABC總公司以及財務部門提出降低成本的口號。

“受金融危機影響，我們汽車行業的銷售量一下子減少了一大半，而高額的原材料成本讓我們感覺壓力很大。”

客戶的要求也促進了ABC汽車軸承公司制訂降低成本的計劃，故ABC汽車軸承公司準備建立本地化采購鋼鐵原材料項目。

於是，ABC采購部門公開招標，邀請國內10家鋼鐵企業及貿易商進行洽談。

首先，經過技術部門的測定，公司篩選了5家企業，X鋼公司是其中之一。

針對5家企業的方案，ABC公司成立了項目小組（由技術、財務、采購、生產、總經辦相關人員組成），經過比較分析、價格談判等，5人項目小組普遍感覺X鋼公司優於其他競爭對手，故提交評估報告給總經理作決策，後決定由X鋼公司來承接項目，負責與采購部門進行項目跟蹤服務。


在5家企業中，X鋼公司是如何保證自己入圍供應商名單的？X鋼公司的方案背後有什麼奧秘？

案例分析

X鋼的成功讓我們覺得很順利、很輕松，殊不知X鋼的成功是通過許多努力和充分準備換來的。X鋼到底是怎麼做到的呢？

X鋼的成功是建立在充分了解客戶資料、客戶內部采購流程的基礎上的，公司做到了及時了解客戶動向，迅速對應項目跟進工作。而在對項目進行跟進，為了讓項目進入供應商的候選名單上，很多營銷人員存在著這樣的困惑：


面對這麼多強勁的對手，以公司的實力，該如何突圍、順利拿下項目呢？

客戶的內部購買流程已經確定了，該如何制定相應的項目進度準則呢？

對於每個項目進展階段的決策人，怎樣纔能一一搞定他們呢？

怎樣針對不同階段的客戶采取正確的銷售方案呢？

怎樣建立自己的評估優勢，讓競爭對手沒有出手的機會呢？

面對這些項目進程中的困惑，X鋼是怎麼做的呢？X鋼的成功帶給我們什麼啟示？

·步：了解購買決策過程。

X鋼的銷售顧問在開發ABC汽車軸承公司這個客戶的時候，了解到了這次購買決策的詳情。他知道有的企業是總工程師定好方案後，總經理走形式地簽一下名；但是ABC汽車軸承公司不光看總工程師對X鋼公司的各方面評判，還組成一個項目小組，分別經過技術、財務、采購、生產、總經辦部門審核，後方案再提交到總裁那兒去，由總裁拍板。


·第二步：了解每個階段的決策人。

X鋼弄清楚了ABC汽車軸承公司的購買決策過程，以及在此過程中哪些人扮演什麼樣的角色、哪一個人是關鍵決策者。X鋼銷售人員在拜訪時，分別將信息有效地傳遞給這些不同角色的決策人，打通客戶每一個環節的決策層。


·第三步：制訂相應的計劃。

X鋼公司成功的關鍵在於掌握采購的決策管理過程及環節，弄清在每個環節上由哪些人扮演什麼角色、終的關鍵決策者是誰，並且形成一繫列的計劃與安排。其針對技術、財務、采購、生產、總經辦等，在項目的每一個階段都有具體的跟進制度，終競標成功。


X鋼的成功讓我們看到了分析客戶內部采購流程，運用標準化銷售流程有多重要。

（一）為什麼標準化業務管理很重要

長期以來，我們更多地把營銷當作一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，甚至有些精英人士自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓傳授的。”一些企業也期望靠這些精英人士打出一片天地。所以，營銷經理們總是千方百計地從各種渠道挖掘精英人士。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖牆腳的對像），管理起來難度也很大。他們既能為企業開發市場，也容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶給競爭對手。


在20世紀90年代初期，一個很有創意的點子能夠奇跡般地使企業打開市場並產生驚人的經濟效益，這種傳奇式的成功事例在商界屢見不鮮，為業內人士所津津樂道，給人的感覺是企業營銷在那些天纔式的“點子大王”那裡似乎成了任其揮灑馳騁的藝術，這些人腦袋一拍就能閃現靈光，隨即財源滾滾，給企業帶來無限生機。


不可否認，市場確實需要智慧和靈感，智慧創造財富也是顛撲不破的真理。但是，一直以來在中國企業界有片面誇大這種點子式智慧的傾向，在一些企業看來，好的點子和創意決定一切；體現在企業營銷管理方面，尤其是在營銷決策方面，就是片面誇大了人的主觀能動性，導致營銷決策缺乏科學性。且不說眾多中小企業，在國內有一定規模和業內影響力的企業中，很容易地就可以找到由於營銷決策不科學而給企業帶來損失的事例：


著名門戶網站新浪公司2005年第三季度為增加短信業務收入而投放大量廣告，由於缺乏科學的廣告效果預測分析，的廣告費打了水漂。


國內飲料行業知名企業養生堂盲目地在全國大舉推出功能型飲料“尖叫”，結果市場反應冷淡，造成的損失。

類似的事例不勝枚舉。發生這些情況的原因，我們認為，除了我國企業營銷管理的整體水平有待提高外，科學的營銷管理和決策觀念淡薄也是重要的深層次原因。


中國企業家不乏聰明纔智，更有超人的膽識和冒險精神，從摸著石頭過河到跟著感覺走，一路過來也確實有不少企業取得了成功，於是乎這種成功的體驗和經驗使一些現代管理知識和經驗不足的企業管理者深信，隻要有足夠的決心和膽量就必能成功：感覺有希望的項目，做！感覺很有市場的產品，進！憑感覺經營企業和開拓市場在我國企業中大有人在，可以說這種粗放式的經營管理企業的方式和理念在我國企業中較為廣泛地存在著。


但是，真正的大企業，如世界500強公司之一寶潔每年在中國的市場研究費用就超過，可口可樂的費用是30，這都是科學調研的結果。


所以，著名營銷專家凱文·克蘭斯說：“營銷越來越多地成為一門科學而不是藝術。它不再是依靠直覺、預感、激情和經驗，分析技術在提高營銷活動的績效中所起的作用已經越來越顯著。”


營銷需要藝術性的靈感和創意，但營銷更需要科學，藝術的靈感加上科學的分析和決策這雙翅膀，纔能飛得高遠。如果新浪公司更加注重廣告投資的經濟效益分析和預測，如果養生堂像寶馬公司那樣重視市場開發的科學分析和決策，巨額的經濟損失應該是可以避免的。


（二）沒有業務流程管控繫統的悲劇

“有些人天生就是銷售高手”，我們稱之為“老鷹”。有時候，這些天生好手又被稱為“非自覺人纔”。他們擅長銷售，但如果你問他們秘訣何在，恐怕他們自己也說不上來。這便是非自覺人纔的典型反應。如下表所示（數字表示銷售人員占比）。


我們將第二類銷售人員稱為“技工”，其人數占所有銷售人員的80%。這些人有準備、有意願也有能力銷售，但他們和“老鷹”全然不同，“技工”有潛力成為優秀的銷售人員，不過他們成功的關鍵在於遵循既定流程，並且總是知道下一步該做什麼。


“老鷹”展翅高飛、呼風喚雨，他們獨來獨往，業績斐然，他們創造了企業80%的利潤。不過，光靠他們還是無法實現我們所需要的全部業績。至於“老鷹”們無能為力的那20%的利潤，必須由“技工”創造，我們必須幫助他們成功。此處顯示了這兩種人的不同之處。“老鷹”典型的職業生涯如何？多數企業如何對待他們的銷售高手？如果你答“提撥他們擔任主管”，你就答對了。


不過，這種方法存在著一定的問題。你提撥“老鷹”成為銷售主管後，這些不知道自己是如何或為何成功的人，通常無法幫助手下的“技工”成長。他們隻會簡單地對手下銷售人員說：“隻要看著我，照我的方法去做就對了。”“老鷹”之所以采用這種管理策略，是因為他們沒有一套銷售流程可以遵循。更糟糕的是，當“老鷹”晉升為主管後，銷售人員中便少了一位優秀的利潤創造者。


到了後，無論是高層還是這位新上任的銷售主管，都會因為無法創造佳績而感到沮喪。就算高層不主動解雇他們，這些銷售高手也會主動辭職，跳槽到別家公析分及狀現務業單大做業企小中司重操自己擅長的舊業—銷售。如果貴公司發生類似情況，你一定要設法阻止。


要想防止在晉升方面作出錯誤決定，就得采取一套有效的銷售流程。

我之所以對銷售流程如此熱心，對“老鷹”的關注是其中的一個重要原因。當你說服一位銷售高手采用有效的銷售流程時，你將擁有全世界棒的武器：他會變得所向無敵。另外，我對於說服“技工”采用銷售流程也同樣熱心。一個好的銷售流程能讓“技工”有效效仿“老鷹”的銷售行為，將個人的銷售潛力發揮到極致，並學會如何成為銷售主管。


你會指派能力差的銷售人員來開發艱難的業務嗎？你可能不會。不過，我倒發現不少公司反其道而行之。我們將這種挑戰稱為“64%難題”。


該論點可參考傑弗瑞·墨爾在《跨越鴻溝》一書中的分析：買方依行為的不同而各自屬於不同類別的市場。

類買家被稱為“創造者”或“早期采用者”。這類買家約占市場的20%，他們通常想要率先擁有新的產品，這群人也是容易被成功推銷的對像。


第二類被稱為實用主義者、保守者或後知後覺者。他們約占整個市場的80%，是反應較慢、較為保守的購買者。他們在作出購買決策之前，需要看到別人的介紹、證明與投資回報率分析等資料，這群人是難被成功推銷的對像。


有了“老鷹”（20%）與“技工”（80%）兩類銷售人員後，若將兩類購買者與兩類銷售專纔整合成一個矩陣，就會發現一些有趣的地方。


64%便是挑戰所在，也是我們將之稱為“64%難題”的原因，即公司讓“技工”向挑戰性、難度的購買人群進行銷售。換句話說，他們讓公司裡並非的銷售人員用64%的時間去面對難應付的銷售族群。為什麼他們要這麼做？因為這麼做不費腦力。其實，無論是企業還是個人都應該立刻停止這種自欺欺人的愚蠢行為，讓銷售流程來幫助解決這種難題。