前  言
第一章 營銷學說
一、源自戰爭的靈感
二、與體育事業的完美結合
三、以攻為守之計
第二章 品牌學說
一、時間是最好見證
二、借利還贏
三、灑滿紅色種子
第三章 市場學說
一、先驅還是海盜
二、誰在價值鏈上跳舞
三、終端“生動化”制勝
第四章 競爭學說
一、可口可樂=“無處不在”
二、普遍化人類購買欲望
三、跑馬圈地“對著干”
第五章 改革學說
一、創新纔是王道
二、不變中“力變”
三、“把可口可樂還給我”
第六章 危機學說
一、迎戰“危”“機”
二、一分鐘也不能忽視
三、“防憂患”助成長
第七章 用人學說
一、培訓纔是最大主業
二、“物競天擇，適者生存”
三、像做市場一樣做人力
第八章 前景學說
一、開源節流
二、領先渠道管理
三、未來無止境嗎？

先驅還是海盜
風行全球120多年的可口可樂在歡樂的氣泡聲中繼續演繹著自己的營銷神話。這種冒著氣泡、跟糖水差不多的產品幾乎摘取了商業界的每一頂桂冠。作為全球最大的飲料公司、軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，全世界共有200多個國家及地區的人正在享用這個公司提供的各種飲料，可口可樂公司產品的日飲用量超過10億杯。可口可樂將美國文化兼容並蓄於各國不同的市場環境之中，使可口可樂成為人類進入工業化社會以來，最具有全球價值觀的經典品牌。
把握市場機遇
可口可樂的成功，是營銷戰略的成功。在一個傳統的行業中，可口可樂將戰略營銷的精髓演繹到極致。從可口可樂的百年發展史中，我們可以挖掘出許多營銷的秘密，把握市場機遇就是其中的一個。
在戰爭中走向世界，總是第一個進入新市場，可口可樂成為善於把握市場機遇的公司典範。戰爭給世界經濟帶來了巨大的災難，卻給可口可樂帶來了空前的發展機遇；隆隆的炮火使許多公司在瞬間灰飛煙滅，而可口可樂卻在第二次世界大戰的硝煙中征服了全世界。第二次世界大戰前，可口可樂雖然也在法國、埃及、中國等國家有售，但銷量實在是微不足道。1941年，美國聯邦政府對日宣戰，大批的參戰美軍被源源不斷地派遣到硝煙彌漫的戰場上。
可口可樂公司時任總裁羅伯特?伍德魯夫（RobertWoodruff）從中看到了公司發展的機會：如果這些美軍官兵能夠在戰場上喝到可口可樂，將是一個多麼巨大的市場。於是他果斷地宣布，可口可樂公司將在全世界任何地方為軍人生產5美分一瓶的可口可樂，並展開了強有力的公關宣傳，使美國陸軍部深信，可口可樂是“提高士氣”的佳品飲料。美國最高當局向可口可樂公司提出了巨額定貨，要求他們以優質高產的服務“支援”反法西斯戰爭。
此後，可口可樂的產量達到了世界飲料生產的最高紀錄。從太平洋東岸到易北河邊，美國士兵們沿途一共喝掉了100多億瓶可口可樂。這樣，可口可樂就像蒲公英種子似地隨士兵飛到了亞歐許多國家。在美國軍人的影響下，當地人也開始喝可口可樂。到第二次世界大戰末，可口可樂的年銷量已達50多億瓶，僅在世界各地的可口可樂裝瓶廠就增加到64家，為以後可口可樂成為世界著名飲料奠定了可靠的基礎。
可口可樂總能在不同的年代抓住不同的機遇，盡管這些機會看起來是難以捕捉的。從下面這些例子中就不難看出：
1978年，就在中美宣布建交的當天，可口可樂就宣布自己為首家重返中國的國際消費品公司，並於1981年在中國北京建立了第一家裝瓶廠。
1989年，柏林牆倒塌，德國統一也為可口可樂提供了一個展示自身吸引力的好機會。
1994年，在聯邦政府正式宣布解除對越南持續30年的貿易禁令後的24小時之內，可口可樂公司的產品就發往越南。
2000年6月21日，也就是聯邦政府宣布部分解除對朝鮮持續50年制裁的第三天，第一批9600聽可口可樂軟飲料運入朝鮮境內。
可口可樂公司的這些舉動使可口可樂成為商家搶占商業先機的典範，但可口可樂公司卻認為這是非常自然的事。以可口可樂進軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁勞倫斯?喬伊向媒體透露：“可口可樂公司行動如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿易的美國公司，而隻是想多爭取一個客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。”
而道格拉斯?達夫特卻認為：“我們並不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已。”可口可樂公司表現出來的驚人的搶占商業先機意識與其軟飲料世界第一的身份十分相符。正是這種搶先的意識和行動，使可口可樂品牌屹立百年不倒，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主，在競爭對手百事可樂咄咄逼人的攻勢面前，從容鎮定，遊刃有餘。
實行戰略聯盟
戰略聯盟讓可口可樂光彩耀人，可口可樂與麥當勞結盟，和雀巢攜手，與寶潔同行。
可口可樂為何能夠取得如此輝煌的成績？回顧一下可口可樂的戰略聯盟之路就更能明白可口可樂的獨到之處：
可口可樂公司也向其他餐館供應飲料，但它與麥當勞的關繫卻不僅僅是簡單的賣方與買方的關繫，它們之間的緊密合作可以追溯到麥當勞20世紀50年代剛剛誕生之時。為了順應全球化和核心競爭的需要，可口可樂公司與麥當勞及其他一些公司結成了營銷戰略聯盟，充分利用了聯盟伙伴的優勢，來捍衛自己的王者地位。在聯盟的過程中，可口可樂不斷更新業務運行的結構和模式，擴大品牌和產品的範圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場。
20世紀末期，可口可樂公司出人意料地與美國在線（AmericaOnline）結成行銷聯盟，大規模地跨入網路領域。此前從未有過上線經驗的可口可樂公司，開始謀求在網絡上大顯身手。
可口可樂還攜手雀巢，二者組建新的合資公司，致力於開發新型飲料市場，其中最主要的是即時飲用的咖啡以及健康型飲料，包括中草藥類產品。
隨後，可口可樂與寶潔達成合作協議，組成每年營業額可望達4的合營公司，雙方將會把各自旗下的飲料及小食品業務注入這家公司，幫助加強推廣有關產品。隨後，可口可樂和迪斯尼公司聯手開發兒童飲品市場。可口可樂公司強大的分銷能力是別的公司可望而不可及的，而諸如雀巢、寶潔這樣的公司在產品研發方面的優勢又可以彌補可口可樂自身的不足，雙方聯盟後，將取得最佳的市場效果。
另外，可口可樂也與本土公司結成營銷戰略聯盟。例如，可口可樂與家樂藷片共同演繹的“絕妙搭配好滋味”的促銷活動風靡了世界。可口可樂的戰略意圖相當清楚：抓住共同的主要目標顧客群體，合作將產生良好的協同效應。
實現全球化與本土化的完美結合
“讓全世界的人都喝可口可樂”，“Think Local，ActLocal”，這兩大目標使得可口可樂實現了全球化與本土化的完美結合。在一份珍貴的《可口可樂公司使命》文件中，記錄著可口可樂的經營秘訣：

以可口可樂為核心，我們所擁有的是一個具有卓越品牌與服務的世界性繫統。借由這一繫統，我們的授權商與生意伙伴可把‘滿意’與‘價值’傳遞給顧客與消費者。這麼做，我們會強化在全球的‘品牌資產’。我們的目標很簡單，就是要不斷擴張我們的全球繫統，以接觸不斷增加的消費者……讓他們能夠時時享受我們的品牌及產品。

20世紀80年代，時任可口可樂公司的總裁羅伯特?戈伊蘇埃塔在可口可樂公司的一份報告中指出：“展望21世紀，我們的目標是繼續贏得我們能夠獲得的成功。可口可樂目前似乎已經成為不少跨國公司的營銷典範。我想強調這樣一個道理，即我們越能讓可口可樂出現在每一個角落，我們的事業就越能成功。”

第二次世界大戰結束以後，隨著大批參戰的美軍回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子，原來是作為軍需生產由國防部的人力和財力維持的，現在要獨立支撐，簡直無法應付，海外市場面臨著迅速萎縮的危險。在這種背景下，伍德魯夫提出了“當地主義”政策，其主要原則是：
◇在當地設立公司，所有員工都用當地人；
◇由當地籌措資金，是總公司的原則；
◇除了可口可樂“秘密配方”的濃縮原汁以外，一切設備、材料、運輸、銷售等，都由當地人自制自辦，總公司隻提供技術服務；
◇銷售方針、生產技術、人員培訓由總公司統一負責。
“當地主義”使可口可樂的海外市場得到了奇跡般的擴大。據統計，幾十年來，可口可樂已經在全球借別人之力建起1200多家裝瓶廠。可口可樂公司這種既避免風險，又給人以利，且共同開創事業的“當地主義”，成為可口可樂的一大營銷創新。
可口可樂根據不同的市場采取不同的營銷方式，入鄉隨俗，將全球化與本土化相結合。在歐洲市場上，可口可樂公司努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。在可口可樂進入英國市場時，考慮到在美國，可口可樂是典型的美國軟飲料，與自由、解放和“美國夢”之間形成了強烈的品牌聯想，這一市場定位當然不合保守的英國消費者的口味，因此可口可樂在英國市場上的品牌個性更多地體現為生活愉快、愛情幸福，而不刻意強調它的美國血統。在一般情況下，歐洲人通常不認為可口可樂是美國貨，而視它為本國文化和生活環境的一部分。
2008年，伴隨奧運會在中國舉行，可口可樂公司隆重推出了“錦繡中華‘瓶’我秀”——可口可樂弧形瓶“秀我家鄉”設計大賽。全國各地群眾積極參與，以中國文化素，在弧形瓶上描繪各地風土人情、民族特色和奧運風采。全國31省、自治區、直轄市和香港、澳門、臺灣的去都有一種兩米高的能代表本地民俗風情的三維立體藝術瓶。在中國內地的奧運火炬傳遞過程中，他們向全國、全世界展示各省市引以為傲的地方特色。奧運期間，34隻藝術瓶都聚集北京奧林匹克公園，讓世界各地大眾領略“錦繡中華”各地風采和神韻。奧運後，這些藝術瓶還作為真股的可口可樂奧運遺產，珍藏在上海的可口可樂中國總部大樓。可口可樂通過弧形瓶這個載體，並利用奧運契機，向世界展現中國，展現可口可樂。
在本土化的過程中，全球各公司的行動也並非完全獨立，各分公司之間也可實行資源共享。可口可樂在美國、德國和日本設立了研究開發中心，進行新產品的研究開發。由於可口可樂內部實現了充分的“資源共享”，世界各地開發成功的產品都可以互相引進，並根據當地市場需求和消費者的習慣進行調整，從而使繫統內成功的好產品與全世界的消費者共同分享，這把國際品牌本土化反了過來，可口可樂公司把它叫做“本土品牌國際化”。
……