前言

部分 寫作動機和背景

第1章 為什麼要重視定價業務和六西格瑪定價

1.1 前言

1.2 哪些人應當閱讀本書？如何閱讀？

1.3 為什麼將目標鎖定在定價操作

1.4 定價挑戰和六西格瑪定價

1.5 六西格瑪定價是什麼？

1.6 六西格瑪定價不包括哪些方面？

1.7 小結

第2章 無效的定價操作會導致“利潤漏出”

2.1 前言

2.2 價格漏出的例子

2.3 價格漏出為什麼會發生

2.4 定價功能的角色

2.5 小結

第3章 案例學習--定價操作和六西格瑪定價

3.1 前言

3.2 背景

3.3 六西格瑪

3.4 界定

3.5 衡量

3.6 分析

3.7 改進

3.8 控制

3.9 結果

3.1 0小結

第二部分 基礎知識--定價操作和六西格瑪

第4章 價格和定價

4.1 前言

4.2 不同類型的價格

4.3 不同層次的定價

4.4 小結

第5章 定價操作

5.1 前言

5.2 流程和角色

5.3 標價提高

5.4 新產品上市定價和生命周期維護

5.5 由於投入成本增加而導致的標價提高

5.6 促銷

5.7 設定和許可流程

5.8 分析、報告和審查流程

5.9 小結

第6章 六西格瑪

6.1 前言

6.2 背景知識

6.3 為什麼是六西格瑪而不是五西格瑪或七西格瑪

6.4 對六西格瑪的誤解

6.5 非制造業領域裡六西格瑪的應用

6.6 六西格瑪的五個步驟（DMAIC）

6.7 小結

-ⅩⅨ-第7章 六西格瑪工具

7.1 前言

7.2 界定階段工具

7.3 測量階段的工具

7.4 分析階段的工具

7.5 改進階段的工具

7.6 控制階段的工具

7.7 小結

第三部分 實施六西格瑪定價項目

第8章 選定六西格瑪項目

8.1 前言

8.2 頂點公司

8.3 小結

第9章 界定階段

9.1 前言

9.2 章程

9.3 客戶及其要求

9.4 高層次流程圖

9.5 界定階段快速核查清單

9.6 頂點公司

9.7 小結

第10章 測量階段

10.1 前言

10.2 流程圖

10.3 數據收集計劃

10.4 頂點公司

10.5 小結

第11章 分析階段

11.1 前言

11.2 流程分析

11.3 根本原因分析

11.4 數據分析

11.5 頂點公司

11.6 小結

第12章 改進和控制階段

12.1 前言

12.2 改進

12.3 控制

12.4 終報告

12.5 頂點公司

12.6 小結

第四部分 企業部署

第13章 在整個企業內部署六西格瑪定價項目

13.1 前言

13.2 為六西格瑪定價制訂企業級計劃

13.3 整個企業部署的目標

13.4 六西格瑪的啟動工具箱

13.5 缺陷和面臨的挑戰

13.6 小結

第14章 總結信息

參考文獻

第1章：為什麼要重視定價業務和六西格瑪定價

君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂。

——孔前55前479）

1.1 前言

如果將銷售視為公司的血液，那麼價格就是血液中的氧氣。然而，在2006年《哈佛商業評論》發表的一篇采訪文章中，通用電器（General
Electric
）的首席執行官傑弗裡·伊梅爾特道出了通用電氣公司的一些定價內幕。他說：“對所支付的價格，我們往往會進行研究、規劃、精打細算，但就我們索要的價格而言，我們太馬虎了。”


倘若世界上受人尊敬、關注流程的企業都認為自己的定價過程太過草率，那麼那些不太起眼的其他公司的狀況就可想而知了。通用電器能夠運用六西格瑪對許多制造和服務流程進行管理，為什麼不能同樣地運用六西格瑪改進其定價流程呢？


2004年對16500名企業高管進行的調查顯示“定價是他們擔憂的業務——排在人纔短缺和業務能力之前。”首席執行官們認為，在動態的市場中，他們無法控制價格，至少他們無法提高甚至維持既定的價格。正如一位首席執行官在回答一位經濟分析人員提出的定價問題時所說的那樣，“商業環境限制了我們掌控價格的能力。”


企業確實可以通過降低價格來“控制”市場，但是這樣做可能對企業利潤造成災難性的影響。相反，增加公司利潤有效的方式就是提高其產品和服務的實際交易價格。價格不僅僅受外部市場環境的影響，而且還受公司內部“低於完美價格”的定價決策和操作的影響。


以2005年的利盟國際為例，在一些大品牌如戴爾電腦的推動下，該公司在盈利的噴墨式打印機市場上銷量大幅增加，之後，隨著戴爾打印機市場份額的下降，利盟國際對一些品牌銷價達30%以確保銷量增長——但終結果是損失了利潤並且不得不裁員275人。而同一時期，其競爭對手惠普、佳能以及精工等企業卻表現良好。實際上，定價的決策制定和專業知識與企業的成功和發展密不可分的。


對價格的管理不僅僅隻包括市場上的價格，而且還包括企業的內部流程，這些流程的終成果將會成為具體交易中客戶支付的實際價格。本書關注的是在企業對企業（B2B）的銷售環境下，如何改進這些內部的定價流程。這些流程包括：確定具體的交易、制定會影響未來實際價格的、與定價相關的合同條款。企業需要審視內部的這些步驟以提高實際交易價格並杜絕收益流失。


無論市場競爭多麼激烈、形勢多麼艱難，通過控制價格變化從而提高總體價格水平並進而增加收益，在公司內部可以做許多的事情。因此，定價的專長不僅僅指有能力制定定價策略，而且還指根據制定的策略對內部流程進行管理。


企業在管理制造或者服務流程方面或者改進總體業務方面都做得不錯。許多公司很精於成本控制、提高制造效率，全面質量管理和六西格瑪運動見證了這一點。六西格瑪已經被運用於全球多家跨國公司，如摩托羅拉、聯合信號、通用電氣以及花旗銀行等，該方法引起了不同行業的廣泛興趣。


然而，這種管理方法通常隻被運用於業務方程式的成本一邊，而缺乏在收益一邊的運用。結果，在一些交易中，銷售人員過度使用，而另一些交易中，銷售人員索要投機性高價致使顧客不滿、未來銷量減少，這些“缺陷”使許多公司的收入持續地從總銷售收入中被
“漏出”。許多企業已經擅長於或者正在學習如何運用土生土長的六西格瑪方法改進他們的制造和服務流程，在本書中，我們介紹了如何協調地運用這種方法以減少制造缺陷和變異性從而改進定價流程。


有一些有關六西格瑪和全面質量管理的經典書籍、入門書籍和小冊子，但是，其中沒有專門研究定價業務或者定價流程的。就環境和需要進行的調整而言，六西格瑪在定價與其他領域的運用是非常不同的；同樣地，有關定價的書籍中也沒有專門介紹定價業務的，更不用說討論如何運用更好的控制方式或采用其他的方法改善定價流程了。本書討論了如何運用六西格瑪方法幫助企業改進定價操作並進而提高企業利潤。

1.2 哪些人應當閱讀本書？如何閱讀？

本書分為四個部分。部分介紹了改進定法操作的方法以及收益之後的動機。我們向所有的讀者推薦這一部分內容。第二部分介紹了定價操作以及六西格瑪的基本知識。這部分內容對MBA的學生以及剛接觸定價業務的新手是特別有用的。第三部分詳細介紹了六西格瑪定價的運用，我們稱之為六西格瑪在定價領域的應用。這部分內容與那些將要實施或者監督六西格瑪項目的人是特別相關的，它也是本書的核心內容，展示了如何運用事實和數據，通過設計更好的流程和控制改進定價業務操作；第四部分是六西格瑪方法在整個企業範圍內的部署，目標讀者是那些需要理解在整個企業內如何實施六西格瑪工程的高級管理人員。


本書關鍵的目標讀者是那些需要逐漸灌輸內部紀律並且提高定價能力的企業領導人。高級管理人員將學會如何通過控制定價而提高實際價格。正在處理薩班斯-奧克斯利法案事務的財務總監和其他高級管理人員可以批準和設定公司的銷售或者補償流程，隻要是與定價相關的，都可以運用本書中所介紹的原則，對於這些管理人員而言，、二以及第四部分的內容是特別重要的。


本書的第三部分詳細介紹了六西格瑪定價的應用或其他以事實和數據為基礎的改進內部定價流程的方法，這部分內容對參與實施或者監督六西格瑪定價工程的中層管理人員是非常有幫助的。基於我們在不同公司的經歷，我們以一個名為“頂點公司”的企業運作為例，為本部分每一章的內容提供支持證據，管理人員也會在、第二部分找到為這樣的項目而構造的商業案例支持證據。


公司內的定價實踐者和戰略家可以運用本書將不同職能部門的同事集中起來解釋定價業務，並且為了使公司內不同職能部門之間以及公司和客戶之間的定價業務流程化，確定他們各自的職責。他們可以將六西格瑪定價視為幫助協調多部門齊心協力實現共同目標的框架。他們至少應該快速地瀏覽、第二部分的內容以了解定價操作是如何支持或者搞砸定價戰略的。他們接下來可以閱讀第三部分的內容以明確如何改進內部定價流程，而且，他們可能發現，第四部分的內容有助於他們制定改進定價業務的整個企業範圍的計劃。


具有定價背景的顧問們將會從本書中發現幫助他們的客戶更好地管理定價操作的實用方法，從而可以將他們推薦的定價戰略付諸實施。這些顧問已經具備了理解市場並抽取更有利價格的工具和體繫結構了，他們可以通過考慮內部流程以及一致地提高實際價格的方式增加他們對客戶的價值。對於他們而言，第三、四部分的內容特別有用。第二部分則有利於描繪定價操作的內外部環境因素。


六西格瑪專家在本書中將會發現企業內運用他們專業知識的另一個領域。這些專家已經對組織做出了巨大的、有大量文件證明的貢獻，不僅僅在制造業，而且還包括眾多的服務行業，如內部審計、客戶服務以及IT服務業等。這些專家將會發現在定價領域運用六西格瑪會產生巨大的影響，即使是小規模的項目也是如此。他們應當仔細閱讀本書第二部分有關定價和定價操作的章節以便他們在進入第三部分即了解如何將六西格瑪的專業知識應用於定價領域之前先熟悉這部分的內容。


後，商業學院的學生，主要是MBA學員以及對營銷感興趣的人員也能從中受益。有時候商業學校會因重視理論而忽視實踐操作備受指責，我們這本書解決了兩者相互脫節的問題：在向學生介紹定價操作時，我們將它視為營銷主題下的一部分，並且在操作管理的應用中介紹它。第二、第三部分是同一主題下的內容。如果能受到涉及六西格瑪、全面質量管理或者精益化制造在整個企業內的部署的案例的支持，那麼，後的第四部分的內容將會是很有價值的。


1.3 為什麼將目標鎖定在定價操作

幾乎所有的營銷初級讀本都是從4Ps（產品、價格、促銷和地點）開始介紹的，這些都是企業控制範圍之內的營銷決策變量或者營銷組合。為了成功上市某種產品並銷售該產品，正確地運用這些組合是很關鍵的，但是基本上沒有企業確信它們的定價實踐能夠與企業戰略的執行保持一致。為了應對不斷變化的市場環境，企業需要在改變定價工具、方法、信息繫統以及培訓方面不斷地投入資源。


這些企業之所以這麼做是因為價格改進對賬本底線的影響。為了說明情況，我們考慮下面的情況：損益表中的總收入金額為1，產品的銷售成本為，銷售費用為，息稅前盈餘為。成本每降低1%，息稅前盈餘增加10%；銷量每增加1%，息稅前盈餘增加1%；價格每提高1%，息稅前盈餘增加10%。表1-1展示了提高實際價格所產生的相對影響。因此，在對賬本底線能夠產生重要影響的三種方案中，將目標鎖定在定價上是有道理的。當然，這並不容易，這也是撰寫本書的目的，即介紹如何通過建立更好的內部控制改進價格的實現。


表1-1 價格增加相對於單位產品銷售額增加或成本減少的影響說明

 

損益表項目 實際金額 預計成本降低

1%之後的金額 預計銷量增加

1%之後的金額 預計價格增加1%之後的金額   

總收入 1 100 101 1   


產品銷售成本  79 80    


銷售費用  10 10    


息稅前盈餘  10 10    


增加的息稅前盈餘百分比 --------- 8% 1% 10% 

許多咨詢公司針對不同類型的企業做了類似的研究，例如針對電子計算機會計數據庫（Compustat）的1463家公司(麥肯錫)以及標準普爾(S&P)500家公司（科爾尼管理咨詢公司）所做的研究。在兩套分析中，盡管結果有所不同，但兩者都表明價格是利潤重要的推動力（見表1-2）。平均而言，價格每提高1%，在銷量不減少的情況下，電子計算機會計數據庫的公司的營業利潤提高11.1%，而標準普爾公司的利潤增加是8.2%。與此相比，成本、銷量或者固定成本等變量的變動對利潤的影響要低得多。基本而言，價格提高不會導致成本的增加（例如，潛在的可變成本與增加的銷量相聯繫），它們直接流向了損益表的賬本底線。


表1-2   驅動因子1%的改善對營業利潤的平均影響

 

驅動因子 電子計算機會計數據庫公司 標準普爾500家公司   

價格管理 11.1% 8.2%   

可變成本 7.8% 5.1%   

銷售量 3.3% 3.0%   

固定成本 2.3% 2.0% 

（資料來源：菲利普斯 2005：p.14）

盡管價格非常重要，但公司都感覺他們對價格的控制程度小。很清楚的一點是，鋻於價格控制的缺乏主要發生在企業內部，那麼定價操作正是公司應當施加控制從而使價格得到改進的領域。


1.4 定價挑戰和六西格瑪定價

企業內部與定價流程相關的許多難題會導致過度的或者過高的價格這些“缺陷”，有時候甚至是針對同一個客戶。過高的會衝擊企業的賬本頂線與底線。過高的實際價格看起來對公司很有吸引力，但是倘若賣方對同一市場上相同的產品索要差距明顯的價格、或者給其他客戶較多的而沒有明確的解釋，那麼客戶終會了解真相，他們會轉而尋求別的賣家或者減少與該公司的業務量或者是要求在將來的交易中給予更多的，這些方式都會影響企業的盈利能力和價格。


從長期來看，定價中的缺陷還可能對公司的長遠發展產生危害，權宜之計無濟於事，反而會使形勢更加惡化。負面的體驗會使顧客產生這樣的認知：這家公司很難打交道，很難成為生意上的伙伴。缺陷的產生也會侵蝕公司內部利益相關者的信心。例如，當客戶抱怨時，定價和銷售人員由於不能確定核準的價格點在哪裡，他們會給客戶提供過多的，這樣公司的利潤被侵蝕。


在會議室裡形成的企業策略可能是很明智的，但是，就實際價格和盈利能力而言，執行不力同樣意味著糟糕的結果。高級管理人員可能認為，由於存在外部市場因素的影響，他們無法控制價格，然而，他們可以制訂內部紀律以控制內部因素，從而協調策略和執行之間的脫節。


六西格瑪可以提供這樣的內部紀律。倘若一家公司將六西格瑪定價應用於定價業務和交易中，那麼，不同的群組和個人對定價相關的責任會形成共同的理解，這也有助於戰略性定價。


讓我們先來了解一下定價和定價流程相關的挑戰。正是這些挑戰產生了與價格相關的缺陷。

挑戰1：不同職能的分歧

通常情況下，單一職能或者跨越兩種職能的流程易於控制。無論什麼時候，當流程涉及的職能超過兩種時，不同職能部門對於流程及其目標的看法就會不同。定價流程跨越營銷、財務、銷售和產品管理職能，由於職能和權力的重疊，往往就會產生這樣的情形，至少在成員的認知方面是如此。


公司內不同職能和不同級別的參與方並不必然具有相同的目標。以銷量作為補償標準的銷售人員想讓定價流程保持靈活，這樣當機會來臨時他們可以增加銷量。營銷人員是品牌的締造者，引導著產品的價值，這會讓他們和銷售人員產生分歧，後者可能認為標價（或者建議的合同價格）太高會無法擴大銷售量。定價人員可能運用他們的分析表達他們的觀點，他們認為相對於現存的類似產品而言，建議的合同價格或者交易價格過低了。財務人員會提出這樣的問題：為什麼實際的或者建議的價格不能比它們目前的價值再高點？


為了集中研究整體定價，定價部門試圖對價格施加控制。然而，當這些控制不符合其他職能的目標或者與他們對什麼纔能對公司的未來發展有利的看法不一致時，其他部門可能具有繞開這些控制的激勵。高級管理人員可能解決不同職能之間的衝突，但是在許多公司，這樣的高級管理人員無法接觸到定價的操作事宜，因此不能每次都進行干預。沒有解決的問題會導致這些公司的價格控制無效或者定價變成了隨機的過程。


在許多公司，因為缺乏對定價作用和定價流程作用的共同認識，與定價相關的流程也是隨機的。這些公司還沒有對作為一種職能的定價給予較多的關注，因此，他們所獲得的結果與他們在聘請高水平的定價管理人員和應用定價軟件技術方面進行的投資是不相稱的。職能的分歧會在糟糕的定價控制和對定價流程的糟糕共識中反映出來，在這樣的環境中運用的技術隻是構想錯誤的靈丹妙藥。


還有一些具有定價操作專業知識的行業，如汽車租賃業和航空業，在精益化的情況下，即使環境不利時，他們已經學會了如何一致地抽取正利潤。好消息是在其他行業裡，對定價業務的關注正不斷增強。一些企業已經專設了制定定價策略的管理人員和經理，甚至是首席定價官。咨詢公司和定價軟件開發公司的數量也日益增多。


六西格瑪定價能夠集中精力幫助不同的利益相關者理解定價業務並將不同職能部門的看法統一起來。它運用數據和事實為評價和設計閉環的流程提供一種框架。


挑戰2：“客戶總是對的”

以客戶為中心的企業總是千方百計地服務顧客，但是，適應客戶與以客戶為中心可不是一回事。從客戶的角度來看，他們希望定價決策能夠快速地制定，而且，這樣的想法是合情合理的。但是，當一家公司每年有成千上萬筆交易時，這會從兩個方面給企業產生降低價格的壓力。如果一家企業沒有固定的定價流程，在一筆特殊的單個交易中，當面對降價的要求時，銷售人員會很容易、很快地屈服客戶的要求，或者更糟糕的是，會修改合同條款從而影響多筆交易。


這種對客戶即時（need-for-speed）的反應可能轉變為：在一筆交易中將任何既定的程序擱置一邊或者將任何通過努力達成一致的合同條款擱置一邊。在這樣的情況下，客戶對價格的主張是“錯誤的”或者過高，但由於缺乏任何基於事實的分析，這樣的主張卻能暢通無阻地得以通過。


過去，可能真正發生過定價錯誤的情況。繫統性的小故障、客戶個人的變化或者經銷商位置的變化、競爭性用品的變化以及錯誤傳達都是商務環境中存在的眾所周知的問題。有時候，一個客戶得知其他客戶以難以置信的低價從經銷商那裡買到了產品。當銷售代表不確定問題的源頭在哪裡時，任何一種情況都會激起一場有關為了讓客戶高興而降價的爭論。


當缺乏繫統性的框架時，對客戶的響應不可避免地會導致顧客抽取更低的價格或者制定對賣方不利的條件。六西格瑪定價提供了一種基於事實的繫統性決策流程，它可以產生一致的價格，並且將關注的焦點放在了客戶的需要上而非一味地降價以適應客戶。


挑戰3：內外環境的不斷變化

定價之所以復雜也是因為其對內外部環境不斷變化的敏感度。一家企業可能剛剛經過了人事調整或者剛剛換了領導人，這些都會導致政策的轉變。每一次的政策轉變都可能牽涉定價流程的改變，而且公司不能對每個人都進行新流程的培訓。


從外部來看，經濟周期或者巨大的變化，例如2005年的油價飆升，改變了客戶需求並推動了企業的反應。外部發生的大事件如並購等都會對公司內部產生影響。例如，現存的IT繫統和遺留下來的程序都保存著具體的客戶記錄或者產品記錄（例如，一家企業兼並另一家企業），由於與整合相關的問題，控制會變得非常困難。


即使在穩定的環境中，許多公司都會在流程以及組織結構中進行許多不必要的改變，這樣會導致流程結果的意想不到的改變，特別是在定價流程中。就像制造和服務流程中一樣，“變化是魔鬼”，定價流程也是如此。這是因為定價決策不一致引起的變化會導致價格高度波動，而總體的價格水平降低。為任何一筆交易設定價格或或者為任何合同制定條款時，都應當遵循一套可重復的、一致的流程——變化隻能導致“缺陷”價格，要麼價格太高，要麼價格太低。企業需要重視定價流程的一致性、可重復性，不僅僅是為了交易或者標準的合同，而且還為了一次性的定制產品交易。


六西格瑪定價可以有助於控制設計和重新設計交易層次的定價操作流程。畢竟，改變程序的流程也是一個流程，而且，即使在動態變化的環境中，它應當也是可以重復的。


六西格瑪定價有助於將定價流程標準化。通過定價和IT繫統，它有助於確保從顧客到銷售人員的信息流是暢通的、即時的，並且溝通是在一個有管理的閉合繫統內進行的，同時為了保持靈活還包括了特定的例外情形。當出現問題時，標準化的流程也有助於對意外情況進行規劃。標準化可以降低定價中的不一致，同時還能保持靈活性，使銷售人員可以把握銷售機會進而促成營利性的交易。


挑戰4：憑“直覺”進行管理

管理人員可能根據他們的直覺做出定價決策（憑著對需求曲線的模糊記憶），而且為了增加產品銷售量降低價格或者為了增加銷售額而提高標價。從基本原理的角度來看，這樣的想法沒什麼錯誤，但是在執行的細節上出現了問題：在一筆具體的交易中，“市場”對價格變化的敏感度如何？畢竟，標價的提高與降低是一回事，而在成千上萬的交易中能否實現成比例變化、能否得到理想的結果是另一回事。


.   
處理客戶對定價的影響問題時，如果我們在處理客戶的需求前就已經了解客戶的購買歷史、地理位置以及以往的水平，我們不是會更自信嗎？同樣地，如果提出向客戶提供更多的建議時還另外分析了對營利性的影響以及失去這樣的銷售的可能性，那麼，對“困難時期”的直覺就會變成更堅實的基礎，


六西格瑪定價可以用基於事實的證據和分析為決策者的直覺提供補充。數據驅動和事實為基礎的證據能排除不同直覺的人的情緒。這麼做也會導致一致的執行，而不論決策是由誰制定的。


1.5 六西格瑪定價是什麼？

正如前面所討論過的，許多因素導致了定價過程中的缺陷。根本的原因是設計不良或者沒有具體的定價流程。但即使流程為眾人所知並且很清晰，控制也可能是無效的。無論哪種情況，改進流程的六西格瑪方法都是有用武之地的。


運用數據和統計工具繫統地改進流程並且使流程改進持續地進行下去的六西格瑪思想，可以應用於定價流程，重點在於消除過高或者過高價格造成的“缺陷”。六西格瑪是通常應用於制造業以改善質量的一種方法。六西格瑪定價或者六西格瑪在定價領域的應用通過曝光這些缺陷的源頭，能夠繫統地消除與流程相關的缺陷。


除了適用於定價流程之外，六西格瑪定價的五個階段與六西格瑪是一樣的。這五個階段是：

● 界定。界定在操作、交易或者特定的合同定價過程中與定價相關的“缺陷”以及缺陷的程度。

●衡量。運用定價流程參數以及發票，即過去的發票衡量缺陷的程度。

●分析。分析在衡量階段搜集的數據以了解缺陷的規模和記錄是如何變化的，要與定價流程的不同部門一起進行分析，並且集思廣益，找出導致現存流程相關缺陷的其他原因。


●改進。提出流程變革建議，對相關價格或者其他指標在實施這些變革後會產生多大的改進進行計量型估計

● 控制。控制建議的流程。例如，推薦控制以確保員工遵循已經同意的修改並且實現估計的利益。