了得網管理_持續增長：引領企業走向持續增長佳境（派力中國管理實踐代表作繫

編輯推薦

金煥民和劉春雄兩位營銷實戰專家的**之作，《派力營銷圖書》與《銷售與市場》聯袂推薦，暢銷書《銷量為王》的姐妹篇。
引領企業走向持續增長佳境，指導企業擺脫停滯不前局面。

內容簡介

企業是一個隻有在增長中纔能得以生存的社會器官，要麼增長，要麼死亡。這不是企業管理者願不願意追求增長所能夠決定的問題。道理很簡單，增長是企業生存和發展的基礎。
改變命運的增長包含一個完整的戰略營銷過程。這個過程包括五個階段：發現市場機會一選擇目標市場一開發營銷戰略一制定市場營銷計劃一組織實施。
為了取得持續增長。企業必須不斷地從一個戰略過程走向另一個過程，隻有那些能夠建立持續增長文化的企業纔能做到這些。即使到了今天，仍然難以證明企業，哪怕是那些優秀企業，都可以不斷地推動並實現能夠改變命運的增長。
事實上，持續增長並非遙不可及。人們並不需要尋找什麼靈丹妙藥，隻需要持之以恆地堅持一些基本原則，就可以實現。《持續增長》提供的就是這些簡單的、能夠促進持續增長的基本原則。

作者簡介

金煥民：《銷售與市場》雜志高級研究員、鄭州輕工業學院經濟與管理學院副教授。曾出版《診斷一線營銷》、《銷量為王》、《基層營銷主管實戰手冊》、《營銷創新》、《老板總是後知道壞消息》、《解讀本土標杆企業》等著作，發表文章100多篇。

章理解增長
企業增長乏力的原因
支撐企業持續增長的七個關鍵要素
第二章競爭圖譜與企業持續增長路徑
行業競爭圖譜
解析競爭圖譜
方便面行業競爭圖譜
第三章基於產品更新管道的持續增長
認識產品生命周期
建立產品更新管道
第四章基於長期機會的持續增長
形成企業理念
形成溝通方案
環境分析章理解增長
企業增長乏力的原因
支撐企業持續增長的七個關鍵要素
第二章競爭圖譜與企業持續增長路徑
行業競爭圖譜
解析競爭圖譜
方便面行業競爭圖譜
第三章基於產品更新管道的持續增長
認識產品生命周期
建立產品更新管道
第四章基於長期機會的持續增長
形成企業理念
形成溝通方案
環境分析
競爭對手分析
客戶分析
自身狀況分析
定位
目標描述並視覺化
市場營銷戰略
市場營銷控制
第五章基於年度營銷規劃的持續增長
營銷策略規劃
營銷策略制定
營銷管理
第六章基於產品演進的持續增長
產品圖譜1：單品突破—品種豐富—產品結構—產品更新
產品圖譜2：主流產品—形像產品—防火牆產品—概念產品
產品圖譜3：普通產品—主導產品—聲譽產品
第七章強化營銷工作推動業績增長
尋找增長點
業績增長的來源
市場開發與業績增長
薄弱市場的業績增長
讓成長期市場成為市場典範
讓成熟市場無堅可摧
讓下滑市場走出低谷
做對業績持續增長有貢獻的工作
第八章重塑銷售力量推動業績增長
認清本土企業與跨國企業之間的差距
建立新型銷售力量
選擇適合的銷售模式
建立專業銷售管理體繫
讓營銷成為銷售的動力
把企業能力轉化為經銷商能力
銷售與品牌戰略的無縫結合
銷售分支機構的過程管理
第九章確立支持增長的管理理念
市場推銷：業務人員永恆的主題
理性追求業績增長
為營銷個體提供平臺
在檢討中提升銷量
銷售人員的自我完善
第十章培養支持增長的營銷主管
支持增長的營銷主管的角色
營銷主管的信念與原則
善於進行業績評估
化牢騷和衝突為合作
晉升為高級營銷主管
晉升為中級營銷主管
營銷人過坎：跨越我就能

在線試讀

章理解增長
從理論上看，持續增長是能夠實現的，但在現實中，實現持續增長卻是十分困難的，或者干脆說是不可能的。之所以如此，原因在於：
，成功是失敗之母。企業一旦取得成功，難免忘乎所以。以中國某些企業為例，剛剛獲得某些發展，就開始考慮走向國際，或者成為百年老店，進入什麼世界百強。這種成功為企業帶來的隻能是走向失敗的資本。
第二，企業規模擴大之後，幾乎不可避免地犯大企業病。大企業病的典型癥狀是：忘記基本的原則，犯簡單的錯誤；妄自尊大，自以為是。
所以，改革開放三十年，我們對企業一大就出問題早已習已為常，像螃蟹一樣，一紅就死。
實現企業持續增長，必須從營銷戰略上突破三道坎：
道坎，市場演進坎。
任何市場都存在出現、成長、成熟和衰退這樣一個演進過程。如果市場進入停滯或者衰退階段，企業無論怎樣努力都難以獲得持續增長。比如目前中國已經經歷充分競爭的行業，其行業龍頭都遭遇了增長的天花板，如果不能出現重大技術突破，依靠現有業務，誰也無法獲得持續增長。
跨越這道坎的關鍵是不斷豐富和調整企業的業務組合。
第二道坎，主導產品生命周期坎。
市場有主導產品，企業也有主導產品，龍頭企業的主導產品一般也是市場主導產品。在市場演進周期內，主導產品代表著持續增長的主流。無論是龍頭企業或者是其他企業，隻要確保自己的主導產品與市場（整體市場或者局部市場）的發展趨勢保持同步，就能夠獲得持續增長，否則，就會喪失持續增長的機會。
跨越這道坎的關鍵是不斷地豐富和調整企業的產品組合，使企業的主導產品永葆“青春活力”。
第三道坎，市場細分和市場拓展坎。
企業既可以從空間上不斷擴大產品覆蓋範圍，也可以從內涵上不斷拓展細分市場。二者都可以為企業的持續增長提供機會。
實現企業持續增長，必須從營銷管理上突破更多的坎：
1.營銷策劃坎——能夠不斷地發現市場機會，並且能夠制定出適當的營銷策略。章理解增長
從理論上看，持續增長是能夠實現的，但在現實中，實現持續增長卻是十分困難的，或者干脆說是不可能的。之所以如此，原因在於：
，成功是失敗之母。企業一旦取得成功，難免忘乎所以。以中國某些企業為例，剛剛獲得某些發展，就開始考慮走向國際，或者成為百年老店，進入什麼世界百強。這種成功為企業帶來的隻能是走向失敗的資本。
第二，企業規模擴大之後，幾乎不可避免地犯大企業病。大企業病的典型癥狀是：忘記基本的原則，犯簡單的錯誤；妄自尊大，自以為是。
所以，改革開放三十年，我們對企業一大就出問題早已習已為常，像螃蟹一樣，一紅就死。
實現企業持續增長，必須從營銷戰略上突破三道坎：
道坎，市場演進坎。
任何市場都存在出現、成長、成熟和衰退這樣一個演進過程。如果市場進入停滯或者衰退階段，企業無論怎樣努力都難以獲得持續增長。比如目前中國已經經歷充分競爭的行業，其行業龍頭都遭遇了增長的天花板，如果不能出現重大技術突破，依靠現有業務，誰也無法獲得持續增長。
跨越這道坎的關鍵是不斷豐富和調整企業的業務組合。
第二道坎，主導產品生命周期坎。
市場有主導產品，企業也有主導產品，龍頭企業的主導產品一般也是市場主導產品。在市場演進周期內，主導產品代表著持續增長的主流。無論是龍頭企業或者是其他企業，隻要確保自己的主導產品與市場（整體市場或者局部市場）的發展趨勢保持同步，就能夠獲得持續增長，否則，就會喪失持續增長的機會。
跨越這道坎的關鍵是不斷地豐富和調整企業的產品組合，使企業的主導產品永葆“青春活力”。
第三道坎，市場細分和市場拓展坎。
企業既可以從空間上不斷擴大產品覆蓋範圍，也可以從內涵上不斷拓展細分市場。二者都可以為企業的持續增長提供機會。
實現企業持續增長，必須從營銷管理上突破更多的坎：
1.營銷策劃坎——能夠不斷地發現市場機會，並且能夠制定出適當的營銷策略。
2.團隊坎——不僅擁有遠見和技能，而且充滿對增長的渴望。
3.管理坎——能夠建立有效率的組織，並且能夠實現對過程的有效控制。
實現持續增長的敵人來自於人性的弱點：懶惰和傲慢。
懶惰包括行為和思維兩個方面。思維的懶惰會讓企業徹底遠離持續增長，行為的懶惰會讓企業與持續增長失之交臂。
傲慢則包括對顧客和對競爭對手兩個方面。對顧客的傲慢會讓企業萬劫不復，對競爭對手的傲慢也會讓企業遭受滅頂之災。
能否實現持續增長與企業的實力、市場地位並不存在必然的關繫。這就如同那句千古名言：王侯將相寧有種乎？
誰能不斷發現和創造增長機會，誰就能夠獲得持續增長。在這個問題上，僅僅表現在實現能力上，不同規模創業間的區別而不表現在可能上。論能辦，發達國家理應獲得更高的增長水平，事實上，中國、印度等新興國家增長速度更快。
在世界企業發展史上，恰恰是弱小企業更容易獲得更長的持續增長期。中國企業還不必研究“基業長青”這樣“重大的課題”，抓住機遇迅速發展自己纔是當務之急。
持續增長如果僅僅簡單地表現為銷量變化，那麼就永遠擺脫不了“一大就出問題”，“一紅就死”的命運。持續增長必須伴隨著地位變化（行業地位、市場地位）、結構變化（市場結構、產品結構）、利潤變化和企業變化（管理水平不斷地得到提高、企業功能不斷地得到完善、人力資源不斷地得到提升、核心競爭力不斷地得到強化）。
持續增長並不意味著平穩增長，它必須伴隨著階段性的突破性增長。平穩增長更多地是“水漲船高”式的增長，行情來時，任何人都能在股市發財，這與能力沒有什麼關繫。
與此相對應的是，突破式增長如果不是發生在持續增長的背景下，那也隻能歸結為“大躍進式增長”。這種增長終也隻能是“曇花一現”，徒然令人感嘆而已。
企業增長乏力的原因
支撐企業戰略增長的因素眾多，但其中起決定作用的主要是產品基礎和業務基礎。當產品基礎出現問題時：企業將會出現短期的增長乏力，當業務基礎出現問題時，企業將會出現長期的增長乏力。
產品基礎與波士頓矩陣
就產品基礎而言又存在著兩種決定性力量：
是產品生命周期管理。如果能夠保證企業產品，尤其是主導產品在推廣階段打下堅實基礎，在成長期獲得充足的資源，企業增長就能夠得到保障。
中國企業重視產品創新，但並不真正重視產品生命周期管理。許多企業都不約而同地犯了讓大有希望的產品功虧一簣的錯誤。
華龍的“小康家庭”是一支可以在全國中檔方便面市場上遍地開花的產品，但它卻隻在局部市場取得突破。不僅如此，華龍的所有產品都存在此類問題。華龍是大陸方便面企業產品創新活躍、成功的企業，但沒有一支產品能夠像“康師傅”那樣成功地推向全國市場。正因為如此，華龍始終無法真正在全國市場上與康師傅展開競爭。所以，華龍始終是一家由“局部市場”組成的“全國品牌”。
企業統一市場靠的是一體化產品，主導產品能夠覆蓋多大市場，企業的影響力就有多大。康師傅幾支產品就統一了大陸市場，建立了其無法撼動的市場地位，而華龍隻能用幾支產品在全國市場建立了幾個“根據地”。不改變這一點，華龍就永遠沒有資格向康師傅“叫板”。因此，企業如果不能有效管理主導產品的生命周期，那麼，主導產品就沒有辦法做得更好，走得更遠，企業也就無法獲得能夠改變命運的增長。
管理產品生命周期，尤其是主導產品生命周期管理，是典型的戰略營銷。問題是中國企業，包括那些優秀的中國企業，太過急功近利，大大縮短了產品生命周期，以至於企業根本就沒有時間去充分挖掘產品所蘊含的增長潛力。
在家電行業，無論是純平、背投，或者是等離子電視，也都是如走馬燈似地打個過場便迅速成為過眼煙雲。
第二是產品組合管理。產品組合管理的任務是確保不同屬性、不同使命和不同地位的產品形成一個良性的、相互支撐的組合整體。
任何一家公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡，高增長的產品需要有現金投入纔能獲得增長；低增長的產品則應該產生大量的現金。這兩類產品缺一不可。
產品的現金流量取決於四條規則：
利潤率與產生的現金是由市場份額的大小決定的。高利潤的背後必然是高市場份額。這種現像很常見，可以用經驗曲線效應來解釋。
要想取得增長，就必須投入現金、擴充資產。維持市場份額所需的現金增量取決於增長率。
必須努力爭取，甚至“購買”高市場份額。購買市場份額需要增加額外的投資。
沒有哪種產品的市場會無限制地增長。增長放緩之時，即是回報到來之日，否則就永遠也別想獲得回報。此時決不可把現金回報再度返還給這種產品。
高市場份額、低增長的產品是“金牛”。這些產品能產生大量現金，通常將超過維持市場份額所需的再投資。超額部分的現金不必也不應再返還給這些產品。實際上，如果回報率超過了增長率，要無限制地返還現金也是不可能的，除非把回報壓低。
低市場份額、低增長的產品是“瘦狗”。狗類產品可能會有一些賬面利潤，但要維持市場份額就必須把所獲利潤重新注入這些產品，而不會有什麼現金盈餘。從本質上看，這一類產品如果不變現，留在手中毫無價值可言。
任何產品，終不是變金牛，就是變瘦狗。一個產品的命運取決於它能否在增長放緩之前取得領先的市場份額地位。
低市場份額、高增長的產品是“問題”。這些產品需要的投入總是大大超過其所能產生的現金。不提供現金，它們就會落後乃至死亡。即使給了現金，如果它們隻能維持市場份額的話，那麼一旦增長停止，它們仍舊是瘦狗。問題類產品需要大量現金投入來購買市場份額；在成為市場領先者之前，低市場份額、高增長產品將一直是一種負擔。這種產品需要巨額現金投入，而它本身卻產生不了這些現金。
高市場份額、高增長的產品是“明星”。這種產品幾乎總會有賬面利潤，但卻不一定能產生自己所需的全部現金。然而，如果明星能夠保持領導地位，那麼在增長放緩、再投資的需求消失之後，它就會成為一棵搖錢樹。明星終會變成金牛，產生大量高利潤率、十分穩定和安全的現金回報。這些現金回報將可再投資於其他產品。
市場領先地位若能盡早取得，並維持到增長放緩的一天，所獲回報將會非常豐厚。如果有足夠現金的話，在增長階段為獲取市場份額進行投資的方法是極為可取的。市場份額的增長將伴隨市場的成長，而利潤率則會隨市場份額的增加而提高，有了高利潤率，即使采用較高的財務杠杆也不會對安全造成影響。由此形成的利潤水平使得產品在支持正常的增長之後，還能帶來較多的盈餘。
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