了得網管理_品牌遠東：理念與工具

編輯推薦

本書抓住中國改革開發30年、遠東控股集團成立20年的歷史線索，把遠東品牌的超常規發展解讀為中國經濟四次改革浪潮（溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業改革和完善法人治理結構）的典範性成果；同時從企業品牌戰略的角度，解析了遠東控股集團的品牌目的與願景、“和與靈”的品牌精髓、強化社會責任的品牌準則、“仁與智”的品牌個性、五個滿意的品牌經營目標、“三品和諧”的品牌原則；在企業經營管理層面，講述了遠東以品牌戰略為核化業務規劃，實施了以一體化為主導的品牌組合戰略、產品與企業統一的品牌對像戰略、平衡式的品牌利益相關者戰略、品牌國際化等戰略。在實施和操作層面，介紹了遠東如何追求一流品牌，如何確立簡潔大方和寧靜致遠的品牌要素，如何低成本打造和開發品牌，如何進行科技創新，如何進行繫統的品牌傳播，如何在國內大型民企中首創首席品牌官制度，等等，這些豐富的內容，有論述，也有故事，生動具體而又繫統深刻，使我們得知遠東之所以能夠不斷發展壯大的奧秘。

內容簡介

本書是“全面品牌管理”的國內拓荒之作。“品牌與企業文化建設評價”國家標準主要起草人、遠東控股集團首席品牌官徐浩然博士與國內首個省級品牌學會發起人、重慶市品牌學會秘書長張銳博士希望與您共同探討如下問題：
在過去20年保持行業高成長的龍頭企業，為何是遠東……
在管理、研發、技術、營銷、品牌、文化等方面屢創奇跡的，為何是遠東……
在民營企業中首設首席品牌官制度的，為何是遠東……
在國內同行中首次發布企業社會責任報告的，為何是遠東……
在國內發起資助身障人就業培訓的慈善基金會，並獲”中華慈善獎“的，為何是遠東……
企業文化隻有“和與靈”三個字，卻在民營企業中成為首家全國企業文化示範基地的，為何是遠東……
國內目前僅有的兩家省級品牌學會、國內首家品牌管理“產學研”基地、國內首家以企業名稱命名的大學書院，為何都是遠東發起……本書是“全面品牌管理”的國內拓荒之作。“品牌與企業文化建設評價”國家標準主要起草人、遠東控股集團首席品牌官徐浩然博士與國內首個省級品牌學會發起人、重慶市品牌學會秘書長張銳博士希望與您共同探討如下問題：
在過去20年保持行業高成長的龍頭企業，為何是遠東……
在管理、研發、技術、營銷、品牌、文化等方面屢創奇跡的，為何是遠東……
在民營企業中首設首席品牌官制度的，為何是遠東……
在國內同行中首次發布企業社會責任報告的，為何是遠東……
在國內發起資助身障人就業培訓的慈善基金會，並獲”中華慈善獎“的，為何是遠東……
企業文化隻有“和與靈”三個字，卻在民營企業中成為首家全國企業文化示範基地的，為何是遠東……
國內目前僅有的兩家省級品牌學會、國內首家品牌管理“產學研”基地、國內首家以企業名稱命名的大學書院，為何都是遠東發起……
提出“品牌：品質+品格+品位”，提出”產品品牌、企業品牌、個人品牌“三品共進時代已經來臨的，為何是遠東的首席品牌官……
品牌價值在過去兩年迅速提升近，是過去十年總和的，為何是遠東……
在全球性的金融危機到來之際，軟實力逆市大漲，縮短了從中國冠軍企業到世界冠軍企業征途的，為何是遠東……
本書結合遠東品牌的成功做法和改革試驗，總結提出了7個層面、23個模塊的“全面品牌管理”新模式，提出了一套開發和設計品牌繫統的戰略性決策程序，並依序詳細闡述了13種品牌工具的基本知識和操作技能以及“統籌宏微觀品牌發展”的新構想，具有“全過程、全企業、全人員、全指標、科學性、藝術性和統籌發展”等重要特點……由“制造大國，品牌小國”提升為“制造大國，品牌強國”，我國正面臨著這樣一個歷史轉變過程，為了順利完成這一偉大使命，必須從理論和實踐的結合上加強和深化品牌理論的研究。

部分傳統品牌操作模型的反思——遠東品牌新理念與新模式
章傳統品牌操作模型的反思
節品牌的四個基礎層面
第二節傳統品牌操作模型的評價
第三節品牌問題的提出
第二章遠東品牌建設新定義
節品牌內涵發展階段的劃分——縱向層次視角
第二節品牌內涵發展狀態的刻畫——橫向協作視角
第三節品牌的外延——品牌化對像的宏微觀結構
第四節一個文義性品牌定義的提出與討論
第三章遠東品牌管理新理念——利益相關者的視角
節品牌一利益相關者的“一對一”互動關繫
第二節員工及部門與外部利益相關者的互動關繫
第三節品牌利益相關者之間的人際關繫部分傳統品牌操作模型的反思——遠東品牌新理念與新模式
章傳統品牌操作模型的反思
節品牌的四個基礎層面
第二節傳統品牌操作模型的評價
第三節品牌問題的提出
第二章遠東品牌建設新定義
節品牌內涵發展階段的劃分——縱向層次視角
第二節品牌內涵發展狀態的刻畫——橫向協作視角
第三節品牌的外延——品牌化對像的宏微觀結構
第四節一個文義性品牌定義的提出與討論
第三章遠東品牌管理新理念——利益相關者的視角
節品牌一利益相關者的“一對一”互動關繫
第二節員工及部門與外部利益相關者的互動關繫
第三節品牌利益相關者之間的人際關繫
第四節品牌利益相關者的角色重疊關繫
第五節利益相關者視角下的品牌價值創造機理
第六節品牌關繫模式的管理啟示與展望
第四章遠東品牌管理新模式——層面、關繫及循環過程
節遠東品牌管理新模式概述
第二節遠東品牌信息與決策層面
第三節遠東品牌環境與創新層面
第四節遠東品牌輸入層面
第五節遠東品牌轉化增值過程層面
第六節遠東品牌輸出層面
第七節遠東品牌控制層面
第二部分遠東品牌繫統的開發與設計——六大類十三種品牌工具
第五章遠東品牌目的與願景
節品牌目的與願景概述
第二節工具一：遠東品牌目的
第三節工具二：遠東品牌願景
第六章遠東品牌倫理與文化
節品牌倫理與文化概述
第二節工具三：遠東品牌精髓
第三節工具四：遠東品牌倫理
第四節工具五：遠東品牌個性
第七章遠東品牌目標與任務
節品牌目標與任務概述
第二節工具六：遠東品牌目標
第三節工具七：遠東品牌原則
第四節工具八：遠東品牌任務
第八章遠東品牌戰略與規劃
節品牌戰略與規劃概述
第二節工具九：遠東品牌戰略與定位
第三節工具十：遠東品牌規劃
第九章遠東品牌管理的組織
節品牌管理組織概述
第二節工具十一：遠東首席品牌官制
第十章遠東品牌創意與設計
節品牌創意與設計概述
第二節工具十二：遠東品牌故事
第三節工具十三：遠東品牌要素
附錄1：遠東控股集團概況
附錄2：遠東控股集團二十年大事記

媒體評論

本書結合遠東品牌的成功做法和改革試驗，總結提出了7個層面、23個模塊的“全面品牌管理”新模式，提出了一套開發和設計品牌繫統的戰略性決策程序，並依序詳細闡述了13種品牌工具的基本知識和操作技能以及“統籌宏微觀品牌發展”的新構想，具有“全過程、全企業、全人員、

在線試讀

（三）遠東奇跡——四次改制和高速增長的故事
提到遠東，我們可以用幾個關鍵詞來說明：
個是四次改制。在過去十八年的發展過程中，遠東順應黨中央提出的多種經濟形式並存、大力發展鄉鎮企業、發展城市股份合作制企業、發展“混合所有制經濟”、私營經濟政策法規，先後進行了從“私有企業——集體企業——股份合作制企業——混合所有制企業——民營企業”四次大的體制改革，暗合了中國經濟改革發展的四次浪潮：溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業改革和完善法人治理結構。
第二個是速度。四次改制，找準了激發企業活力的突破口，使遠東實現了跨越式發展，走上了集團化、集約化、規模化發展的快車道，從而也使公司連續17年保持年均40％以上的增長速度，在國內線纜行業創下了多項：家獲得全國用戶滿意企業，個進入中國電工行業銷售100強，科技投入和新產品開發數量名列全國行業，電線電纜產銷量連續9年位居，名列世界電線電纜業中國入選企業名。
第三個是“主業+基金”。遠東控股集團緊跟資本市場發展潮流，在我國開創新性地提出了“主業+基金”的戰略發展模式。一方面，僅僅圍繞公司主業即電線電纜、醫藥、房地產，加強品牌建設和技術創新，堅持做強做大；另一方面，積極跟進我國資本市場的發展，不把雞蛋放進一個籃子裡，以PE形式推動化。
1.遠東穩定持續高速增長的故事
張俊傑：“遠東奇跡”是怎樣創造出來的？
卞華舵副總裁：遠東從1990年創辦到現在，一直保持著穩定持續高速的增長，被人們稱為“遠東奇跡”。這種高速持續的發展是有其內在原因的，我認為關鍵是六條。
條，應該得益於黨的改革開放政策。黨的政策和各級政府領導的關懷是遠東發展的前提。沒有鄧小平的南方談話就沒有蘇南鄉鎮企業的蓬勃發展，沒有省委省政府、無錫市委市政府、宜興市委市政府親商、愛商的這樣一個傳統，就不會有這樣一個良好的外部環境。而且遠東每走一步都與黨的政策和上級領導的關懷有關。當時蔣總到範道來辦企業也是鎮政府領導做工作的結果，以後鎮政府又為遠東的發展創造了許多有利的條件。
第二條，得益於遠東的四次改制。四次改制都很漂亮，每一次改制都讓遠東邁上一個新臺階。同時也暗合了中國改革開放史上四次大的浪潮，即溫州模式、蘇南模式、國有企業改革和建立現代企業制度，順應了時代發展的大勢。（三）遠東奇跡——四次改制和高速增長的故事
提到遠東，我們可以用幾個關鍵詞來說明：
個是四次改制。在過去十八年的發展過程中，遠東順應黨中央提出的多種經濟形式並存、大力發展鄉鎮企業、發展城市股份合作制企業、發展“混合所有制經濟”、私營經濟政策法規，先後進行了從“私有企業——集體企業——股份合作制企業——混合所有制企業——民營企業”四次大的體制改革，暗合了中國經濟改革發展的四次浪潮：溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業改革和完善法人治理結構。
第二個是速度。四次改制，找準了激發企業活力的突破口，使遠東實現了跨越式發展，走上了集團化、集約化、規模化發展的快車道，從而也使公司連續17年保持年均40％以上的增長速度，在國內線纜行業創下了多項：家獲得全國用戶滿意企業，個進入中國電工行業銷售100強，科技投入和新產品開發數量名列全國行業，電線電纜產銷量連續9年位居，名列世界電線電纜業中國入選企業名。
第三個是“主業+基金”。遠東控股集團緊跟資本市場發展潮流，在我國開創新性地提出了“主業+基金”的戰略發展模式。一方面，僅僅圍繞公司主業即電線電纜、醫藥、房地產，加強品牌建設和技術創新，堅持做強做大；另一方面，積極跟進我國資本市場的發展，不把雞蛋放進一個籃子裡，以PE形式推動化。
1.遠東穩定持續高速增長的故事
張俊傑：“遠東奇跡”是怎樣創造出來的？
卞華舵副總裁：遠東從1990年創辦到現在，一直保持著穩定持續高速的增長，被人們稱為“遠東奇跡”。這種高速持續的發展是有其內在原因的，我認為關鍵是六條。
條，應該得益於黨的改革開放政策。黨的政策和各級政府領導的關懷是遠東發展的前提。沒有鄧小平的南方談話就沒有蘇南鄉鎮企業的蓬勃發展，沒有省委省政府、無錫市委市政府、宜興市委市政府親商、愛商的這樣一個傳統，就不會有這樣一個良好的外部環境。而且遠東每走一步都與黨的政策和上級領導的關懷有關。當時蔣總到範道來辦企業也是鎮政府領導做工作的結果，以後鎮政府又為遠東的發展創造了許多有利的條件。
第二條，得益於遠東的四次改制。四次改制都很漂亮，每一次改制都讓遠東邁上一個新臺階。同時也暗合了中國改革開放史上四次大的浪潮，即溫州模式、蘇南模式、國有企業改革和建立現代企業制度，順應了時代發展的大勢。
第三條，得益於品牌和營銷機制的創新。遠東的品牌和營銷機制非常有特色。電纜這個行業的主要矛盾是供過於求，產品賣不出去，但是遠東始終是供不應求，我們的銷售能力大於我們的生產能力，為什麼會這樣呢？是因為遠東的品牌口碑和銷售模式非常好。它有很大的激勵性，極大地調動了營銷經理的積極性，使他們全身心地投入到銷售中去。遠東不是蔣總一個人當老板，而是一批人當老板。另外它充分體現了客戶導向，樹立了“以客戶為中心”這樣一個品牌理念，形成以客戶為中心的運營機制和運營流程，這是高於國有企業和兄弟企業的地方。我們的售後服務體繫也非常完善，隻要客戶有需求，我們會立即作出反應。
第四條，得益於公司的人纔政策。主要有以下四個方面：招攬人纔、使用人纔、培育人纔、留住人纔。我總結了遠東留住人纔的三個要點：要有票子，就是建立具有競爭力的薪酬體繫；第二要有位子，要給人纔充分發揮纔能的平臺和空間；第三要有梯子，所謂梯子就是要使人力資源增值。有票子有位子有梯子，人纔就能留得住。遠東的人纔政策確實比同行領先一步，所以纔有這麼多人纔落戶遠東。
第五條，遠東這些年來注重文化建設，這主要體現在我說的“和與靈”的文化理念。
第六條，遠東這麼快的發展應得益於蔣總的企業家精神和人格魅力，還有高效精干和諧的精英團隊。
這六條是遠東發展壯大創造奇跡的根本原因。
2.遠東的“四次改制”
提起遠東，讓人們印像深刻的品牌故事之一就是遠東近乎完美的四次改制：1990年2月蔣錫培自籌資金1，征了3畝地在範道開發區創辦了“範道電工塑料廠”，也就是遠東控股集團的前身，當時公司員工總數隻有28人，公司成立當年實現銷售收入4，第二年達到180，成為一家初具規模的企業。但在強手如林、國有大中型企業占據優勢的電線電纜行業，那時的遠東還名不見經傳，民營企業的身份也使遠東的發展受到諸多的限制。為了謀求更大更快的發展，遠東10年問先後經歷了四次改制。
次改制：轉換經營機制。依托人纔拓展市場
20世紀90年代正值供不應求的賣方市場時代，遠東產品供不應求。但是民營企業的發展在當時條件下受到很大的限制，企業招人不容易，高層次的人纔對民營企業心存疑慮，不願意來；銀行也不願意提供貸款，企業融資非常困難。
1992年初，鄧小平發表“南巡講話”，指出鄉鎮企業是建設有中國特色社會主義的三大優勢之一，應進一步大力發展，並對鄉鎮企業給予了一繫列的優惠政策。於是，遠東接受鄉黨委書記張伯宏的建議，於1992年2月與鄉政府達成了改制經營協議，主動戴上了“紅帽子”，把企業改制為鄉辦企業，把積累了約5的資產劃歸鄉集體所有。
這次改制為企業發展取得了良好的資金支持，也爭取到了稅收等方面的優惠政策，並解決深層次的人纔引進問題，同年，公司引進了機械部上海電纜研究所的虞正明高級工程師，使企業有了位“科班”出身的專家，在虞總工程師的指導下，公司制訂了企業發展遠景規劃和近期發展目標，從單一生產技術含量低的民用電線，向技術含量高的各種工業電纜方向發展。公司取得了快速發展，1992年改制當年，企業的銷售額便突破了50，到1994年底，銷售額更是一舉超過了1.5億，企業的總資產達到了50，成為改制前的10倍。這期間，公司也三改廠名，正式注冊名稱為“無錫遠東（集團）股份有限公司”，實現滾動式發展。
第二次改制：推行股份制。實現資本有效營運
1994-年3月宜興市委轉發了市委農工部、體改委和計經委提出的《宜興市鄉鎮企業股份合作制暫行管理辦法》，決定在全市鄉鎮企業中推行股份制，同年8月，範道鄉結合鄉裡實際也印發了《範道鄉股份合作制企業暫行管理辦法》，並希望把遠東作為股份制改革試點，而從企業改制為鄉鎮企業後3年的企業運行實際情況來看，鄉鎮企業也存在著產權不清晰、職責不明確、員工積極性不高等弊端，而股份制能夠很好地解決這些問題，於是公司從1994年下半年開始組織人員南下廣東、東赴浙江、北上山東等地考察搞股份制的成功經驗，並著手對企業的資產、產權進行全面審計、評估和確認。
通過廣泛的宣傳發動和耐心細致的思想工作，公司於1995年初出成功實施了股份制改革，把鄉辦企業改制為股份制企業，采取定額認購和自願認購的方式，成功地募集了13內部員工股，以及1集體股，1996年內部員工股增資擴股到45，廣大員工成了公司的股東，既是生產者又是公司財產所有者，充分調動了員工的積極性，把每個員工都捆到了“目標共識、責任共負、風險共擔、效益共享”的企業利益共同體之中，使員工的主人翁地位真正落到了實處，他們在生產經營中降耗節能和產品質量意識顯著增強，在各個崗位上湧現了一大批奮力拼搏、勇爭先進的積極分子。
另外隨著股本金的擴大，公司也有效解決了資金運作方面存在的問題，開始加大對技術改造的投入，引進先進的生產設備。從1995年到1996年兩年間，公司從芬蘭、美國、德國等國家引進了國際及國內先進的生產、檢測設備100多臺套，進行技改擴能，組織開發生產中高壓交流電纜等技術含量高、市場潛力大的產品，使高附加值的產品在整個銷售中的比例迅速增長。
第三次改制：探索混合型經濟模式，走規模效益之路
市場競爭的形勢瞬息萬變，到1996年，光是在宜興官林鎮，就冒出上百家電纜制造企業，同質化產品競爭愈演愈烈，遠東面臨著產品結構升級的挑戰，也亟待開發穩固的市場，這需要大筆的資金投入，於是公司考慮吸引戰略投資者介入，進行強強聯合，推進產品的升級、加快市場拓展。
1996年初，蔣錫培在一次活動中意外得知華能、國家電力公司等國有大型電力企業有意在國內尋找配套的電纜電線生產企業，隨後他立即行動，先後9次上北京，帶著他的混合制構想和反彈經濟理論，開展合資攻關行動，進行了長達1年多、共16次的談判，終於與國電、華能等國企達成合作意向，遠東的發展速度、獨特的管理模式、適應市場經濟的運行機制、高科技含量的名牌產品、彙聚的人纔優勢以及務實過硬的領導班子，對正在探索國有企業改革的老總們產生了很強的吸引力。經過多次實地考察論證和審計評估，1997年4月19日，中國華能集團公司、中國華電電站裝備工程（集團）總公司、國家電網建設有限公司、江蘇省電力公司等4大國企終於與遠東正式簽訂協議，共同投資成立江蘇新遠東電纜有限公司，建立了中國家混合所有制企業。在股權結構中，四大國企的國有股占68％，老遠東職工股占24％，而宜興範道發展總公司占集體股7％，其中，華能相對控股新遠東，占31％。
1997年下半年，在北京召開的黨的十五大上，出臺了關於探索混合型經濟模式的有關政策，遠東集團的做法先人一步，進一步為自己創造了良好的發展機會。此次合作實現了合作各方的雙贏，從1997到2001年合資時間，華能等四大國企每年平均從新遠東獲得豐厚的分紅回報，增加了國企資產活力，促使國企的效益出現反彈，同時遠東也實現了快速發展壯大，借四大國企的入股，遠東獲得了發展急需的資金和穩定龐大的市場，產銷迅速實現同行業。
第四次改制：明晰企業產權制度。完善法人治理結構
2001年中國國有經濟體制改革開始全面推進，混合所有制企業改制被激進的改革派所懷疑，隨即，電力行業強力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資項目中收縮退出，希望轉讓這部分股份。另外，從5年的經驗來看，混合所有制存在著決策效率低等弊端，遠東要實現進一步的發展，打造百年品牌，需要明晰產權、完善公司治理結構。於是遠東抓住電力行業主輔分離改革的機會，與四家國企進行談判，準備回購他們手中的國有股份，經過1年多時間的談判，2002年初遠東終於與華能等國有股、集體股股東簽訂協議，回購68％的國有股和7％的集體股，遠東再度民營化。接著，公司進一步明晰了產權制度，健全了董事會、監事會，成立了新的江蘇遠東集團有限公司，成為了真正的民營企業集團。
遠東這四次改制即“私有企業——集體企業——股份合作制企業——混合所有制企業——民營企業”的轉變，每一次改制都暗合了經濟發展的趨勢，順應並超前了中國經濟改革的四次浪潮：溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業改革和完善法人治理結構，找準了激發企業活力的突破口，讓遠東實現了跨越式發展，走上了集團化、集約化、規模化發展的快車道，這種轉變在中國民營企業中是的，對中國經濟體制改革和企業改革都具有極高的借鋻價值，受到政府和各類企業的高度重視。四次改制也讓遠東的整體實力和市場競爭力得到了大幅增強，在國內電線電纜行業創下了多項：家獲得全國用戶滿意企業，個進入中國電工行業銷售100強，科技投入和新產品開發數量名列全國行業，電線電纜產銷量連續11年位居，名列世界電線電纜業中國人選企業名。因此，四次改制成為遠東一個鮮明的亮點，各類媒體爭相進行采訪報道，各種企業也爭相來遠東考察學習。
在這個基礎上，遠東開始逐步探索和實踐多樣化的資本運作方式，以市場為導向，謹慎地選擇投資方向，培育新的經濟增長點。2001年、2002年先後兩次受讓“三普藥業”股份，成為企業控股股東；2004年與雨潤集團、紅豆集團、月星集團、一德集團、利安達集團等發起組建“江蘇投資聯盟”，定期不定期進行交流，共同投資項目，發起組建了利安人壽保險有限公司，進軍保險業；2005年12月成立無錫遠東置業有限公司，進入房地產開發領域；2006年成立遠東復合技術有限公司，與美國一家企業合作開發碳纖維復合芯導線項目，與加拿大一家企業合作開發節能電力塔項目；2006年12月公司確立了“主業+基金”戰略發展新模式，在進一步鞏固主營業務市場競爭力的基礎上，每年拿出利潤的1／4用於私募股權投資，以產業股權投資為方向，投資參股中國成長型企業，促進中國新興企業更快成長。至此，遠東形成了“電線電纜、醫藥、房地產、投資”四大產業聯動發展的戰略格局，實現產業結構的調整升級。
如今，遠東的電纜產品暢銷海內外，銷售網絡已經遍布全國兩百多個城市，並遠銷東南亞、澳洲、拉美、非洲、歐洲、日本等眾多國家和地區，長期以來深受國內外用戶的信賴，其中80％以上的產品應用於電力、石油石化、鐵路、城建、交通、航空、冶金、礦產及大型企事業單位等重點工程項目，贏得了北京奧運工程、釣魚臺國賓館、首都國際機場、北京地鐵及西客站、中央電視臺、寶鋼集團、上海環球金融中心、上海世博會工程、上海地鐵、浦東國際機場、秦山核電站、三峽工程、黃河小浪底水利樞紐工程等國際、國內重大工程用戶的一致好評，目前遠東擁有的長期客戶已達到10萬餘家；醫藥業務和房地產業務也進展順利，股權投資項目已達到20餘個，其中有數個項目今年有望實現A股上市，將在今後為集團提供長期穩定、有力的資金支持，進一步保障集團整體戰略目標的實現，以促進和分享中國經濟的高成長。
近年來，遠東先後人圍“全球華商500強企業”、“中國企業500強”、福布斯“中國企業100榜”、“中國民營企業競爭力50強”、“中國電氣產品制造十大領軍企業”，其中電纜業務產銷量已連續11年位居全國，遠東也成為了中國電線電纜行業的，以68.的品牌價值位居2008中國有價值品牌排行榜第25位，同時榮獲“亞洲品牌創新獎”、“2006世界市場中國（電纜）十大年度品牌”。“遠東”商標被評為中國，遠東產品獲得“國家質量免檢證書”，被評為“全國用戶滿意產品”、“中國名牌產品”、“中外名牌產品”。如今公司正朝著打造品牌、向世界電線電纜領軍企業進軍的新目標不斷前進。
大家知道，影響企業發展活力的因素很多，有管理因素，有產品因素，有政策因素，還有資金等因素。而且，主要因素又會隨著企業發展的內外部環境的變化而變化。從現階段企業發展的普遍規律來看，機制是影響企業發展活力的主要的因素。遠東集團12年經歷4次改制，創造了同行業跨越式發展的奇跡，也從另一方面詮釋了民營企業依靠自身發展不斷創造活力的經營秘笈。蔣錫培總裁對四次改制的意義是這樣評價的：沒有次改制，遠東就不可能用短的時間完成企業的原始積累；沒有第二次改制，遠東就不可能迅速實現資本的擴張；沒有第三次改制，遠東同樣就不可能短期達到企業規模裂變的目的；沒有第四次改制，遠東就不可能全面完善法人治理結構，進一步構築市場化運作的發展平臺。遠東就是這樣在不斷發展變化的環境中，與時俱進，不斷創新，整合資源，增強實力，限度地適應著市場經濟的發展規律。
P376-380

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】