我不投資某個企業的核心原因，不是他們創造的產品不好，而是他們沒有考慮如何導入新用戶。更糟糕的是，他們甚至認為不需要持續拉新。

——馬克·安德森，網景公司創始人、安德森-霍洛維茨基金聯合創始人



很多人不懂運營，所以他們創造的產品失敗了。對他們而言，隻要找到一個拉新渠道，產品就能避免失敗……在運營產品前，應該先思考的問題是如何找到有效的拉新渠道。

——彼得·蒂爾，暢銷書《從0到1》作者，硅谷投資人



隻有那些新用戶持續增長的產品，纔能收獲我的投資意向書。溫伯格的這本書是解決企業運營困局的實用指南，我看好溫伯格所創立的鴨鴨搜索，它的用戶增長效率比谷歌更高，所以它比谷歌更有潛力。

——弗雷德·威爾森，美國知名風投USV聯合創始人



成立時間、技術水平或融資狀況，都不是公司的經營核心，公司經營的核心是用戶基數的增長。與公司相關的其他內容都排在“用戶增長”的後面。

——保羅·格雷阨姆，孵化器YC創始人



無論你是創始人、董事長，還是運營者、管理者，隻要你試圖尋求新用戶的增長，就能從這本聰明的書中有所收獲。

——埃裡克·萊斯，暢銷書《精益創業》作者

快速拉新是體現你的公司開始成長的一種信號。它可以從公司的核心業務中體現出來：如果你開發了一款手機應用，那麼下載率迅速提升；如果你提供一種訂閱服務，那麼月收入飛速增長；如果你經營一家有機面包坊，那麼每星期的交易量一直在增加。

你應該能明白我的意思。快速拉新有著強大的功能。通過它，你可以更輕松地應對技術、市場和團隊風險，籌資、招聘、媒體新聞、合作關繫、收購等工作也會變得更容易。並且，拉新能力是可以不斷增強的。獲得用戶增長意味著你盡的努力讓增長曲線向右上方走。創業孵化器Y Combinator 的創始人保羅·格雷阨姆（Paul Graham）這樣解讀：

創業公司的目標是快速獲得用戶增長。成立時間短並非證明一家公司是企業公司的要素。它也不是公司需要提高技術水平或者獲得風險資本，抑或掌握某種“後路”的理由。關鍵的要素是用戶增長。與創業公司有關的其他一切內容都排在它後面。

拉新即用戶增長。對新用戶的追求是公司運營的核心目標。換句話說，快速拉新勝過一切。

但對很多公司或產品而言，它們的運營過程是這樣的：

1. 創始人首先對自己熱愛的公司有個想法。初的興奮演變成開發產品時的掙扎，但後總有一些成果。

2. 發布！

3. 他們期待用戶自己找上門來，但不幸的是這並沒有發生。於是他們想到了提升勢能的方法並專注於此。他們把知道或者聽說過的方法都嘗試了一遍：在臉書上做廣告，在本地做公關，或者在內容平臺上發表一些文章等。

4. 公司把資金耗光，然後破產了。

可惜，這是常態。更加悲傷的是，這些公司的產品往往很有用。這就是說，如果他們采取了正確的拉新策略，也許真的可以提升吸引力，而不至於破產。但幾乎沒有人說得清吸引用戶關注的正確方法。我問了問周圍的人，結果發現獲取新用戶沒有合適的框架，因此我開始著手撰寫本書。

我們借鋻自己以往的經驗，並采訪了40 多名創業者，對更多的企業展開研究，找出了它們成功采用的可以復制的框架。這個框架就是“靶心”（Bullseye），一個用於獲取用戶吸引力的簡易三步流程。靶心對所有類型的創業公司都適用：包括以消費者或者企業為重點的大型或小型公司。

隨後，我們發現大部分公司一共使用19 種不同的運營渠道來獲取新用戶。許多企業甚至嘗試多種不同的渠道，直到探索出適合自己的那一種。

我們把這些獲得用戶的方法稱為拉新渠道。這些是營銷和運營的渠道，可以幫助你的公司提升拉新能力，實現真正的用戶增長。

通過研究，我們發現兩個比較廣泛的問題：，大多數創業者隻考慮使用他們比較熟悉的，或者他們以為適合產品或公司的拉新渠道。這意味著有太多公司專注於同樣的渠道，而忽略了其他不錯的獲取用戶的方式。實際上，在一個行業中利用率的渠道往往是效果好的。

第二，預測哪一種拉新渠道有效很難。你可以根據現有條件進行猜測，但在開始嘗試之前，你很難說清楚現在哪種渠道對自己來說是合適的。

本書第2 章到第5 章是介紹的部分，對這兩個問題進行了擴展。第2 章向讀者介紹拉新思維：為了化地提升用戶增長，你需要培養哪些思維方式。第3 章介紹獲得新用戶的框架，即“靶心”。關鍵的是，這個框架包含針對幾種拉新渠道的試驗，並著重探討有潛力的一些渠道。

第4 章圍繞“靶心”框架解釋如何開展拉新試驗。第5 章介紹了另一個框架—“關鍵的道路”，幫助運營者集中精力實現增長目標，忽略其他不必要的因素。

然而在你開始著手實踐之前，我們要向你介紹19 種拉新渠道，還有我們采訪過的一些人。本書第6 章到第24 章會針對每一種渠道進行深入探討。

在了解這些渠道的過程中，盡量不要認為它與你的公司無關而忽略它。每一種拉新渠道都為所有類型和不同階段的公司做過貢獻。正如前文所說，合適的渠道往往是采用率的那個。如果你選擇了你的對手放棄的渠道，你也許就可以在他們止步不前的時候迅速成長。

我的產品有一個不算高調的開始，從那以後，用戶增長了五個數量級（10的5次方倍），搜索量從初的每天100個增加到超過1000萬個。每一步——從100到1000、1萬、10萬、100萬，再到1000萬——我們都重新考慮如何保持用戶增長。公司這樣做的原因在於，適合某一個運營階段的拉新渠道早晚會失效。所幸，我們采用的“靶心”框架幫助我們在正確的時間找到了正確的拉新渠道。