了得網管理_組織戰略

編輯推薦

一個組織*重要的不是把事情做正確，而是做正確的事情。

內容簡介

“細節決定成敗”的前提條件是戰略必須正確。但很多組織常常是“爬到了牆頭纔發現梯子靠錯了牆”。《組織戰略》就是要向組織領導者說明“戰略正確纔是組織通往卓越之路”。書中告訴讀者，戰略就是要在分析環境的基礎上解決好競爭和成長的問題。無論是面對一般競爭、動態競爭、合作競爭、國際化競爭，還是實施組織擴張戰略，本書都會為你提供最切實可行的建議。

作者簡介

馬作寬先生，資深管理專家、營銷專家，主要研究方向為組織運行管理、現代營銷戰略與規劃。其理論研究追求創新，側重實戰應用，如關於“組織凝聚力”“組織合作與競爭”的研究，某種意義上說填補了國內空白，所設計的組織激勵方法簡單而實用，被多家企業采用。馬作寬先

第一章什麼是組織戰略
引入案例國美電器的擴張戰略
一、組織：人類社會的生存細胞
二、戰略：通往卓越之路
三、組織戰略關鍵詞：願景、使命與目標
四、戰略家：組織戰略的舵手
小結
思考題
第二章組織環境分析
引入案例陷入困感的宜家家居
一、適者生存順勢而為
二、宏觀視角組織戰略的一般環境
三、微觀視角組織戰略的具體環境
四、知已知彼組織戰略的內部環境第一章什麼是組織戰略
引入案例國美電器的擴張戰略
一、組織：人類社會的生存細胞
二、戰略：通往卓越之路
三、組織戰略關鍵詞：願景、使命與目標
四、戰略家：組織戰略的舵手
小結
思考題
第二章組織環境分析
引入案例陷入困感的宜家家居
一、適者生存順勢而為
二、宏觀視角組織戰略的一般環境
三、微觀視角組織戰略的具體環境
四、知已知彼組織戰略的內部環境
五、內外結合swOT分析法
小結
思考題
第三章一般競爭戰略
引入案例 “價格屠夫”格蘭仕
一、一般競爭戰略溯源
二、成本領先戰略
三、差異化戰略
四、重點集中戰略
五、大規模定制戰略
小結
思考題
第四章動態競爭戰略
引入案例電視機行業“該我出牌了”
一、唯一不變的戰略是變化
二、進攻與防御動態競爭戰略的選擇
三、我是誰動態競爭戰略中的組織角色
四、尋本溯源動態競爭力
小結
思考題
第五章組織擴張戰略
引入案例萬科我的地盤是房地產
一、成功從擴張開始
二、苦練內功的密集型發展戰略
三、專注主業的一體化擴張戰略
四、多管齊化發展戰略
五、氣吞山河的組織兼並戰略
小結
思考題
第六章組織國際化戰略
引入案例畢馬威打造一個國際性公司
一、比較優勢和鑽石模型
二、好的開頭是成功的一半
三、國際化戰略的類型
小結
思考題
第七章組織協作戰略
引入案例上海合作組織
一、合作競爭創造雙贏
二、借雞下蛋外包戰略
三、供應鏈管理整合資源的外部一體化
四、戰略聯盟一個好漢三個幫
小結
思考題
參考文獻

在線試讀

第一章什麼是組織戰略
引入案例國美電器的擴張戰略
2007年12月16日在中國家電業的發展史上留下了濃重的一筆。在蘇寧發出長達一年多收購大中的意願，且馬上就要將其收入囊中的時候，一直未表態的國美電器在這一天突然宣布“全面托管大中電器”，獲得了對大中電器的獨家收購權。至此，大中電器作為一個獨立的連鎖企業消失了，國美終於在自己的大本營（北京市場）獲得了絕對性的規模優勢。家電連鎖行業發展最初存在的5大強勢企業——國美、蘇寧、永樂、大中、五星，如今隻剩下了兩個——國美和蘇寧。家電連鎖行業集中度再次提高，國美和蘇寧在北京、上海等中心城市依然形成絕對性的規模銷售優勢，甚至形成了家電產品銷售的壟斷局面。對國美電器來說，這是自身發展的又一個裡程碑。繼成功收購永樂電器之後，國美電器在中國家電業中進一步鞏固了自己行業老大的地位。在國美網站的總裁寄語中，陳曉寫道：在2015年前，國美要實現在市場地位、運營效率、顧客滿意度上的世界第一。這是一個中國企業對世界作出的戰略宣言。
國美電器從一家小型家電零售企業發展為中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業，每一步發展都不斷證明著組織戰略的重要性。隨著中國市場經濟的不斷發展，組織戰略日益成為每一個期盼成功的組織的必修之課。而今，任何一個組織要做大做強，就必須思考這個問題：我們的戰略是什麼。
一、組織：人類社會的生存細胞
在當今世界上，組織空前發展，其影響已深入到社會政治生活、經濟生活、文化生活和家庭生活等各主要領域之中。可以說組織對人類生活的滲透已經無所不在。一個人從生到死，無不處於這種或那種組織之中，如醫院、保健站、幼兒園、學校、機關、團體、工廠、商店、企業等，五花八門，無不與人類生活密切相關。
人們對組織的認識已久，組織的一般含義是什麼呢？不同的學者從不同的角度出發形成了不同的觀點。美國著名管理學家，近代管理理論奠基人之一巴納德認為，組織是有意識地協調兩個以上的人的活動與力量的體繫。人們由共同的目標、貢獻心理的意願、相互溝通的能力等結合起來。美國管理學家，繫統工程學派代表之一弗裡蒙特•卡斯特對組織的定義是：一個屬於更廣泛環境的分繫統，包括懷有目的並為目標奮鬥的人們；一個技術分繫統——人們使用的知識、技術、裝備和設施；一個結構分繫統——人們在一起進行整體活動；一個社會心理分繫統——處於社會關繫中的人們；一個管理分繫統——負責協調各分繫統，並計劃與控制全面的活動。
屬於組織的定義有很多，人們對組織的認識仍處於不斷深入的過程中，但這並不妨礙人們對組織的理解。在現代社會生活中，人們已普遍認識到組織是人們按照一定的目的、任務和形式編織起來的社會集團，組織不僅是社會的基礎、社會的，而且可以說是社會的生存細胞。第一章什麼是組織戰略
引入案例國美電器的擴張戰略
2007年12月16日在中國家電業的發展史上留下了濃重的一筆。在蘇寧發出長達一年多收購大中的意願，且馬上就要將其收入囊中的時候，一直未表態的國美電器在這一天突然宣布“全面托管大中電器”，獲得了對大中電器的獨家收購權。至此，大中電器作為一個獨立的連鎖企業消失了，國美終於在自己的大本營（北京市場）獲得了絕對性的規模優勢。家電連鎖行業發展最初存在的5大強勢企業——國美、蘇寧、永樂、大中、五星，如今隻剩下了兩個——國美和蘇寧。家電連鎖行業集中度再次提高，國美和蘇寧在北京、上海等中心城市依然形成絕對性的規模銷售優勢，甚至形成了家電產品銷售的壟斷局面。對國美電器來說，這是自身發展的又一個裡程碑。繼成功收購永樂電器之後，國美電器在中國家電業中進一步鞏固了自己行業老大的地位。在國美網站的總裁寄語中，陳曉寫道：在2015年前，國美要實現在市場地位、運營效率、顧客滿意度上的世界第一。這是一個中國企業對世界作出的戰略宣言。
國美電器從一家小型家電零售企業發展為中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業，每一步發展都不斷證明著組織戰略的重要性。隨著中國市場經濟的不斷發展，組織戰略日益成為每一個期盼成功的組織的必修之課。而今，任何一個組織要做大做強，就必須思考這個問題：我們的戰略是什麼。
一、組織：人類社會的生存細胞
在當今世界上，組織空前發展，其影響已深入到社會政治生活、經濟生活、文化生活和家庭生活等各主要領域之中。可以說組織對人類生活的滲透已經無所不在。一個人從生到死，無不處於這種或那種組織之中，如醫院、保健站、幼兒園、學校、機關、團體、工廠、商店、企業等，五花八門，無不與人類生活密切相關。
人們對組織的認識已久，組織的一般含義是什麼呢？不同的學者從不同的角度出發形成了不同的觀點。美國著名管理學家，近代管理理論奠基人之一巴納德認為，組織是有意識地協調兩個以上的人的活動與力量的體繫。人們由共同的目標、貢獻心理的意願、相互溝通的能力等結合起來。美國管理學家，繫統工程學派代表之一弗裡蒙特•卡斯特對組織的定義是：一個屬於更廣泛環境的分繫統，包括懷有目的並為目標奮鬥的人們；一個技術分繫統——人們使用的知識、技術、裝備和設施；一個結構分繫統——人們在一起進行整體活動；一個社會心理分繫統——處於社會關繫中的人們；一個管理分繫統——負責協調各分繫統，並計劃與控制全面的活動。
屬於組織的定義有很多，人們對組織的認識仍處於不斷深入的過程中，但這並不妨礙人們對組織的理解。在現代社會生活中，人們已普遍認識到組織是人們按照一定的目的、任務和形式編織起來的社會集團，組織不僅是社會的基礎、社會的，而且可以說是社會的生存細胞。
所有組織都具有如下特征：
（一）明確的目標
每一個組織都有明確的目標。目標是組織的願望和外部環境結合的產物，有了目標後組織就能確定方向。
一些大型的企業都將自己的目標明確的表達給公眾。比如雅芳公司的目標是成為一家最了解女性需要，為全球女性提供一流的產品及服務，並滿足他們自我成就感的公司。蘋果電腦公司提出自己致力於為全球140多個國家的學生、教育工作者、設計人員、科學家、工程師、商務人士和消費者提供最先進的個人計算機產品和支持。
不但是盈利性的企業，一些非營利性的公益性組織也提出自己的明確目標。比如，希望工程的發起者中國青少年發展基金會將自己的目標定為通過資助服務、利益表達和社會倡導，幫助青少年提高能力，改善青少年成長環境。聯合國教科文組織的努力目標是通過教育、科學及文化來促進各國之間合作，對和平與安全作出貢獻，以增進對正義、法治及聯合國憲章所確認之世界人民不分種族、性別、語言或宗教均享人權與基本自由之普遍尊重。
（二）擁有資源
組織要想達到自己的目標，必須擁有相應的資源。資源主要包括5大類：人力、財力、物力、信息和時間。人力資源是組織生存的根本，是組織創造力的源泉。財力資源主要是指資金。有了資金，組織的各項工作纔能運轉起來。物力資源是財力資源的轉化，是組織運行的必需工具。信息資源是組織運行的“血液”。如何用好信息資源對一個組織來說非常關鍵。時間資源往往被人忽略，但因為它具有不可重復、不可再生、不可替代的特性，對一個組織來說也是非常重要的。
案例：時間就是金錢
20世紀90年代初，中國遼寧青年參觀團在日本出席一個會議，出國前團長準備了厚厚一疊發言稿，可是屆時日方官員遞上的會序表卻寫著：“中方發言時間：10點17分20秒至18分20秒。”發言時間僅為一分鐘。這在那些“一杯茶水一支煙，一張報紙看半天”的人看來，似乎不可思議，而在日本卻是極為平常的。日本從工人到學者，時間觀念都非常強。他們考核崗位工人稱不稱職的基本標準就是在保證質量的前提下單位時間的勞動量，時間一般精確到秒。
（三）一定的結構．
組織是由人組成的繫統。組織要完成自己的目標需要根據每一位成員的能力安置工作、分配職務並落實每一個職位的責權利。為了保證責權利的明確，組織要建立起層次清晰，任務明確、權責對等的結構。隻有這樣，組織纔能建立起有效的溝通協調機制，纔能運行順暢。
二、戰略：通往卓越之路
戰略一詞原為軍事術語。德國著名軍事戰略家馮•克勞塞維茨在他的傳世著作《戰爭論》中這樣解釋：戰略是為了達到戰爭目的而對戰術的運用。戰略必須為整個軍事行動規定一個適應戰爭目的的目標。毛澤東同志在《中國革命戰爭的戰略問題》中也講到：“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西。”可見，古今中外的戰略家們對何謂戰略都有過自己的理解。
隨著人類社會實踐的發展，戰略一詞後來被人們廣泛的運用到了戰爭以外的領域，並且逐漸賦予戰略以新的含義。西方管理思想的發展為戰略添加了更為現代的含義。對此比較繫統的概念，在組織管理和戰略管理大師明茨伯格的“戰略的5P”中得到闡述。根據他的歸納，戰略可以從以下五個角度來理解。
（一）戰略是一種計劃（Plan）
戰略是計劃，是某種有意識的行動過程，是處理某一形勢的指導方針。作為一種計劃，戰略將組織的主要目的、政策和活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。它們在被應用之前就被事先預訂，並且是被有意識、有目的地被開發出來的。
案例：《孫子•計篇》
經之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二日天，三日地，四曰將，五日法。道者，令民於上同意也，可以與之死，可以與之生，而不畏危。天者。陰陽、寒暑、時制也。地者，遠近、險易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。故校之以計而索其情，日：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。
（二）戰略是一種謀略（P10y）
作為計劃的戰略也可以是謀略，是某個特定的“機巧”，其目的是用智慧戰勝對手或競爭者。比如，一個公司可能用威脅要擴張工廠生產容量的方式來打消其競爭對手建新工廠的念頭。這裡真正的戰略是威脅，而不是擴張本身，這就是謀略。謀略強調戰略的動態性：隨著戰略實施過程的發展和競爭關繫的變化，戰略的謀略作用不斷體現，並引起戰略和競爭關繫的進一步發展和改變。
案例：古巴導彈危機
1962年10月，美國的u-2高空偵察機，發現蘇聯在古巴部署了進攻性的導彈和運載核武器的伊爾一28重型轟炸機基地。肯尼迪政府隨即作出強烈反應，40艘美軍艦艇和2萬名海軍戰鬥人員對古巴實施了封鎖，美國全球的軍隊立即進入緊急狀態。10月22日，美國總統J．F．肯尼迪發表電視演說．宣布武裝封鎖古巴，要求蘇聯從古巴撤出進攻性武器，並威脅不惜使用武力，形成戰爭一觸即發之勢。23日肯尼迪又簽發禁止進攻性武器運往古巴的公告，宣布從24日起，將攔截並強行檢查可能前往古巴的艦船。同時，美國在古巴周圍集中了大批武裝力量，駐西歐和遠東的美軍也都處於高度戒備狀態。美國在北大西洋公約組織和美洲國家組織中的盟國軍隊也進入戒備狀態。25日，美國在聯合國展示了在古巴的蘇聯導彈和發射場的照片。26日，H．C．赫魯曉夫給肯尼迪一封秘密信件，提出願在聯合國監督下從古巴撤出進攻性武器，並表示不再向古巴運送這種武器，交換條件是美國撤銷對古巴的封鎖，並保證不再入侵古巴。27日，肯尼迪復信赫魯曉夫並發表白宮聲明，要求蘇聯在聯合國監督下從古巴撤出導彈，美國保證不入侵古巴。11月11日蘇聯從古巴運走了42枚導彈。20日，肯尼迪宣布美國取消對古巴的海上封鎖。12月6日，美國國防部宣布蘇聯轟炸機撤出古巴。至此，古巴導彈危機結束。
（三）戰略是一種模式（Pattern）
作為模式，戰略專注於行動。戰略反映了組織長期行為的連貫性。戰略可以是有意識、有計劃的過程，也可以是組織無預先計劃的對環境變化的反應行為方式。
案例：福特T型車的興衰
福特T型車的興衰歷程向我們展示了戰略是如何作為一種模式而存在的。福特T型車是美國人亨利•福特創辦的福特汽車公司於1908年至1927年推出的一款汽車產品。……

書摘插畫

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】