了得網管理_麥肯錫格言

編輯推薦

作者擔任麥肯錫的高層職務二十餘年，深刻體會到，是什麼能將企業領上顛峰，又是什麼能將企業推入深淵。他從自己的理解出發，揭示了究竟什麼能引領我們走向成功。拋開那些層出不窮的管理理念，他的見解是來自知識的源泉：觀察。本書中，他具體闡述了他的管理理念。

內容簡介

亨茨勒以幽默而直言不諱的文字為我們描述了企業管理中那些經典現像：令人厭倦的開會狂，能力有限的管理者，沉溺於瑣碎事務的經理人，以及將每個大膽想法扼殺在萌芽中的、控制欲強烈的老頑固……
對於如何管理，亨茨勒有自己的看法。在他看來，經營一家企業，有時更像養一頭奶牛，隻有持續用心關注，纔能讓奶牛更好地成長。

作者簡介

赫伯特·亨茨勒，曾任麥肯錫歐洲區主席，擔任麥肯錫的高層職位20多年。《經理人雜志》將其列入德國有影響力的50位管理者。

1 逃避現實
2 農夫的關注讓奶牛茁壯成長
3 不知道下一步該怎麼辦，就成立一個工作圓桌小組吧
4 德國人意味著“很多人”
5 酋長太多印第安人太少
6 領導者可貴的“獨斷精神”
7 下級聽不到上級的聲音
8 “彼得原理”
9 少而精，多則濫
10 過度透明帶來不滿
11 如果是為了未來的保障……
12 錯總在別人
13 戰略是95％的汗水加上5％的靈感
14 忙碌工作是為了掩飾能力低下1 逃避現實
2 農夫的關注讓奶牛茁壯成長
3 不知道下一步該怎麼辦，就成立一個工作圓桌小組吧
4 德國人意味著“很多人”
5 酋長太多印第安人太少
6 領導者可貴的“獨斷精神”
7 下級聽不到上級的聲音
8 “彼得原理”
9 少而精，多則濫
10 過度透明帶來不滿
11 如果是為了未來的保障……
12 錯總在別人
13 戰略是95％的汗水加上5％的靈感
14 忙碌工作是為了掩飾能力低下
15 對我來說，你就代表整個殼牌公司
16 說盡了所有的話，卻無法面面俱到
17 與其深入了解，寧願偷懶選擇相信
18 矮人看場，無法前進
19 熟知眾所周知的常理
20 無形價值越來越重要
21 投入三分之一的精力就夠了
22 Nimbys還是聖弗洛裡安原則
23 誰不緊跟時代的步伐，必將受到生活的懲罰
24 兩個互不理解的世界
25 If you pay peanu，yoLl get monkeys
26 德國並沒有說的那麼差

媒體評論

“赫伯特·亨茨勒無須追逐短暫的管理潮流。他的信條是：仔細觀察，承擔職責，然後作出決策。本書中，他具體闡述了他的管理理念。”
——沃爾夫岡·賴茨勒德國林德公司董事會主席
“赫伯特·亨茨勒有機會從內部觀察無數企

在線試讀

2 農夫的關注讓奶牛茁壯成長
有一家百貨商場憑著其“這裡應有盡有”的口號在德國市場發展壯大，他們便想帶著自己成功的商場計劃進軍海外。多次到法國考察之後，他們認為與法國同行一爭高下的時機已經成熟。如果將巴黎作為海外市場的站，顯得過於招搖。在與瑞士合伙人商量之後，他們選擇了裡昂，保羅·博古斯（Paul Bocuse）所在的城市。店址選在裡昂市中心，除了建築非常具有法國特色之外，其他的事務相當德國化：商品的種類與德國國內的保持一致，部門分工也照搬德國。當所有的一切都按德國人熟悉的模式準備完畢之後，隨之而來的是一場盛大隆重的開業慶典。
剛開始，總公司的經理們還常來看望法國分公司的員工，關心業務情況，不久後又恢復往常的日子。畢竟總公司也有很多工作要處理，而分公司大超預算的虧損也沒有引起足夠的重視，因為德國國內的業績十分漂亮。
直到1年之後，位於萊茵河地區總公司的經理們纔開始研究法國的經營狀況。因為裡昂的業務非但無法盈利，虧損額還不斷攀升。總公司派了一批新的管理人員接手裡昂分公司，卻於事無補。對於這批德國來的後備軍來說，他們在異國他鄉的障礙除了陌生的市場情況，還有法國的語言。於是他們想出了一個投機取巧的點子，先向總公司提交了報告，等到公司的代表派到裡昂，他們就經常在保羅·博古斯的餐館設宴款待。每餐的食物都是精心準備的，這些來自北萊茵-威斯特法倫（Nordrhein-Westfalen）的貴賓對鵪鶉的色澤、用藏紅花調味的海魚以及各種各樣的巧克力慕絲贊不絕口。與此同時，他們還能品嘗到酩悅香檳（Moetet Chandon）、法國白葡萄酒（Pouilly Fumee）和索甸酒（Sauterne）。
在保羅·博古斯的餐廳裡，在德國人的百貨商場裡，這些遠道而來的條頓人被淹沒在一片對他們法語能力的贊美聲中。聽了“Mais vous parlez le franeais tres bien”這樣的溢美之詞之後，他們顯然開始沾沾自喜，竟然同意了將幾乎一竅不通的法語作為會議上使用的語言。
從德國來考察情況的經理們就這樣被唬弄了，他們甚至認為將來一切都能有所改善。他們完全沒有意識到問題的關鍵恰恰在於，所有的商品都是從德國照搬過來的，在法國卻極其不受歡迎，尤其是紡織類的商品。法國人喜歡有各式各樣的商品可供挑選，而德國運來的商品卻略顯單一。法國人重視配襯物品，而德國來的商品卻沒有這些種類。法國人希望能買到流行的東西，而德國來的商品僅僅是一些特價出售的過時貨物。法國人一旦打出特價銷售的橫幅，降價幅度很大，而德國來的商品常年都以小額優惠出售，並不能激發法國人的購物熱情。2 農夫的關注讓奶牛茁壯成長
有一家百貨商場憑著其“這裡應有盡有”的口號在德國市場發展壯大，他們便想帶著自己成功的商場計劃進軍海外。多次到法國考察之後，他們認為與法國同行一爭高下的時機已經成熟。如果將巴黎作為海外市場的站，顯得過於招搖。在與瑞士合伙人商量之後，他們選擇了裡昂，保羅·博古斯（Paul Bocuse）所在的城市。店址選在裡昂市中心，除了建築非常具有法國特色之外，其他的事務相當德國化：商品的種類與德國國內的保持一致，部門分工也照搬德國。當所有的一切都按德國人熟悉的模式準備完畢之後，隨之而來的是一場盛大隆重的開業慶典。
剛開始，總公司的經理們還常來看望法國分公司的員工，關心業務情況，不久後又恢復往常的日子。畢竟總公司也有很多工作要處理，而分公司大超預算的虧損也沒有引起足夠的重視，因為德國國內的業績十分漂亮。
直到1年之後，位於萊茵河地區總公司的經理們纔開始研究法國的經營狀況。因為裡昂的業務非但無法盈利，虧損額還不斷攀升。總公司派了一批新的管理人員接手裡昂分公司，卻於事無補。對於這批德國來的後備軍來說，他們在異國他鄉的障礙除了陌生的市場情況，還有法國的語言。於是他們想出了一個投機取巧的點子，先向總公司提交了報告，等到公司的代表派到裡昂，他們就經常在保羅·博古斯的餐館設宴款待。每餐的食物都是精心準備的，這些來自北萊茵-威斯特法倫（Nordrhein-Westfalen）的貴賓對鵪鶉的色澤、用藏紅花調味的海魚以及各種各樣的巧克力慕絲贊不絕口。與此同時，他們還能品嘗到酩悅香檳（Moetet Chandon）、法國白葡萄酒（Pouilly Fumee）和索甸酒（Sauterne）。
在保羅·博古斯的餐廳裡，在德國人的百貨商場裡，這些遠道而來的條頓人被淹沒在一片對他們法語能力的贊美聲中。聽了“Mais vous parlez le franeais tres bien”這樣的溢美之詞之後，他們顯然開始沾沾自喜，竟然同意了將幾乎一竅不通的法語作為會議上使用的語言。
從德國來考察情況的經理們就這樣被唬弄了，他們甚至認為將來一切都能有所改善。他們完全沒有意識到問題的關鍵恰恰在於，所有的商品都是從德國照搬過來的，在法國卻極其不受歡迎，尤其是紡織類的商品。法國人喜歡有各式各樣的商品可供挑選，而德國運來的商品卻略顯單一。法國人重視配襯物品，而德國來的商品卻沒有這些種類。法國人希望能買到流行的東西，而德國來的商品僅僅是一些特價出售的過時貨物。法國人一旦打出特價銷售的橫幅，降價幅度很大，而德國來的商品常年都以小額優惠出售，並不能激發法國人的購物熱情。
能讓奶牛茁壯成長的是農夫的關注。流傳至今的這句俗語又一次得到了驗證。在德國國內，如果市場出現了波動，經理們會想出對策；在德國國內，如果人事方面出現了狀況，經理們更能及早發現並解決問題。但是，裡昂分公司的情況卻截然相反，管理者們不是每天及時了解情況，而是依賴季度報告，非但如此，總公司派出的“救火隊員”更是一無是處。在連續11年大額虧損之後，德國總公司關閉了法國的百貨商店，並在1986年將它賣給了他們的瑞士合伙人。又過了10年，合伙人也完全撤離了法國市場。幸好這次的海外拓展嘗試沒有以更糟糕的結局收場，不然，國內市場再多的盈利也無法彌補企業的損失。由此，我們可以得到經驗：百貨商場的海外發展計劃不能照搬國內模式。
荷蘭的食品企業文德克司（Vendex）也作了類似的嘗試，但收場更為淒慘。這家企業在荷蘭以及相鄰的比利時發展十分迅速，因此在1987年決定進軍巴西，希望運用荷蘭人的理念在那裡獲得成功。
剛開始，他們在聖保羅一切順利。文德克司的產品在巴西十分緊俏，商品展示會也很成功，相比同行競爭者，他們的發展形勢一片大好，初期的虧損額也被控制在計劃的範圍之內。雀巢公司決定放棄收購漢堡包連鎖店Bobs，而他們卻大膽並購了這幾家連鎖店。20世紀80年代末的通貨膨脹是誰都沒有預料到的。這使得企業原先的巴西發展計劃變成了一團廢紙，因為在當時的環境下，至關重要的是與供應商、房東、員工協商出一個合理的付款額，盡可能將貨幣貶值帶來的損失降到。
顯然，荷蘭人對這一切毫無準備。通貨膨脹之後的近兩年內，總部一次又一次派人前往巴西考察調研，而巴西分公司不僅虧損，而且有好幾場官司纏身。荷蘭的總公司也著實陷入了危機之中。荷蘭人作了巨大努力，好不容易控制了巴西公司的虧損額，並全力以赴在比利時、荷蘭、盧森堡三國獲得豐厚利潤，從而挽救了總公司。10年之後，他們結束了巴西的業務。管理層被企業在國內市場的勝利衝昏了頭腦，將國內一繫列的計劃復制到一個遙遠又陌生的市場中，終發現海外項目投資失敗時，已經為時太晚了。隻有忍痛割愛，放棄被寄予厚望的海外投資，即使有所損失，但畢竟避免了一場更大的災難。
相比之下，寶馬公司（BMW）並購英國羅孚汽車公司（Rover）雖然沒有如此戲劇化，也是一個經典的案例。初看之下，這是一次雙贏的投資：羅孚公司的路虎攬勝（Landrover）和迷你（Mini）繫列正好可以填補寶馬的產品空缺，以寶馬當時有限的研發能力來看，要在短時間內自己生產出同類產品簡直是天方夜譚。另一方面，羅孚的中檔產品也十分需要寶馬的技術支持。這是個千載難逢的好機會，並購價格也十分合理。於是，1994年寶馬對羅孚的這次兼並轟動了整個汽車業。
接下來，來自德國的客人絡繹不絕。其一是為了增進了解，另外，他們也樂此不疲地接受王室貴族的盛情邀請，聽著對德國人在不列顛投資勇氣的溢美之詞。好景不長，羅孚的虧損額像雪球般越滾越大，德國派來視察情況的經理們一會兒建議：“慕尼黑要從技術上全力支持羅孚！”一會兒又出爾反爾：“羅孚必須靠自己的力量找到生存之道！”
……

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