了得網管理_企業問題解決方案設計

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《企業問題解決方案設計》介紹了經理人和管理顧問解決問題的結構化流程，包括界定問題、確定目標、構建範圍、發展假設、制訂計劃、產生方案、推動執行，使問題解決方案變得更加有效和可執行。

內容簡介

企業問題解決方案設計介紹了經理人和管理顧問的結構化流程，包括界定問題、確定目標、構建範圍、發展假設、制訂計劃、產生方案、推動執行，使問題解決方案變得更加有效和可執行。此外，使用一個完整的案例對書中介紹的管理工具和技術進行了全面應用，這些重要的管理式工具和技術包括：範圍圖限定了問題解決的內容。故事板勾畫了方案陳述的草案。數據矩陣制定了數據收集計劃。邏輯示意圖檢測某個潛在方案的有效性。

作者簡介

貝蒂·範登博施，凱斯西部保留地大學威澤爾荷德管理學院副教授，講授信息繫統。她同時是PDN有限公司的董事，PDN是一家專門從事咨詢技能培訓的專業服務開發公司。在其職業生涯早期，她在麥肯錫公司擔任了七年的高級經理。

致謝
作者簡介
導論
部分開始工作
第1章理解問題情景
第2章設置項目目標
第3章建立伙伴關繫
使用工具
第二部分規劃項目
第4章界定項目範圍
第5章構建有效假設
第6章制訂項目計劃
第7章確保客戶參與
使用工具致謝
作者簡介
導論
部分開始工作
第1章理解問題情景
第2章設置項目目標
第3章建立伙伴關繫
使用工具
第二部分規劃項目
第4章界定項目範圍
第5章構建有效假設
第6章制訂項目計劃
第7章確保客戶參與
使用工具
第三部分設計解決方案
第8章構建思維邏輯
第9章設計解決方案
第10章驅動方案執行
使用工具
結論
附錄A 繪制流程圖
附錄B 收集訪談數據
附錄C 波特建築產品案例研究
附錄D 表格和模板
圖表索引
表
表1.1 轉化的細節
表1.2 情景要素
表2.1 利益相關者分析
表3.1 溝通計劃的要素
表4.1 資源評估矩陣
表4.2 範圍圖的指導原則
表4.3 範圍圖中可能使用的分析框架
表6.1 項目中的六種風險
表6.2 風險評估矩陣
表6.3 技能清單
表6.4 工作計劃
表8.1 決策制定時的典型錯誤
表9.1 解決方案維度
表9.2 對解決方案投票
表B.1 訪談目標
表B.2 訪談選擇
表B.3 受訪者的類型及應對方法
圖
圖0.1 詳細流程
圖0.2 設計解決方案的工具箱
圖1.1 一般轉化過程
圖1.2 簡單的轉化過程
圖1.3 測量過程
圖1.4 建築物供應制造商與其客戶的關繫富圖
圖1.5 雜志出版商的管理關繫
圖1.6 銀行客戶關繫重構之後應當進行的工作
圖1.7 銀行客戶關繫重構之後實際發生的情況
圖1.8 建築物供應制造商的另一張富圖
圖2.1 項目關繫人
圖2.2 良好的目標
圖4.1 範圍圖
圖4.2 有錯誤的範圍圖示例
圖4.3 單一任務的兩種可能的範圍圖
圖4.4 問題樹
圖5.1 假設及其支持性問題
圖5.2 假設與支持性陳述
圖5.3 圖5.2中陳述的數據描繪框架
圖5.4 不完全支持假設的支持性陳述
圖5.5 對陳述的支持
圖5.6 數據矩陣
圖6.1 工作分解模板
圖6.2 工作分解結構示例
圖7.1 問題解決團隊和客戶組織的分歧建議
圖8.1 邏輯示意圖模板
圖8.2 Acme項目的邏輯示意圖
圖8.3 邏輯設計缺陷
圖8.3 邏輯設計缺陷（續）
圖8.4 演化邏輯圖
圖9.1 解決方案選擇的範圍
圖10.1 演示結構樣本報告
圖10.2 演繹論證
圖10.3 歸納論證
圖10.4 排列和分組的報告結構
圖10.5 標題的價值
圖10.6 力場分析模板
圖11.1 設計解決方案的工具箱
圖A.1 處理面包流程圖
圖A.2 同一流程的不同觀點
圖A.3 流程的邊界
圖A.4 流程圖中的符號
圖A.5 商店庫存填充流程圖
圖A.6 流程細節
圖A.7 評估流程
圖B.1 訪談提綱樣本
圖B.2 訪談報告樣本

媒體評論

《企業問題解決方案設計》證明了高效的管理方法不僅僅是有效的解決和處理問題，而且是要創造性地發現並解決問題。
——理查德·E·博雅茲，凱斯西部保留地大學教授及組織行為學專業主席
貝蒂·範登博施是一個非常傑出的問

在線試讀

第1章理解問題情景
約翰·薩維奇，一位經驗豐富的組織發展顧問，一次應邀前去幫助一個大型專業服務組織的高級管理團隊重新啟動一項實施方案。六個月之前，該團隊制定了一項新的戰略，但卻沒什麼效果，新戰略沒有得到實施，而且正逐步被擱置。
在制定干預方案之前，為了更好地了解公司的情景，約翰花時間對組織上下各種人進行訪談。他詢問人們對公司的認識，以及對新戰略和彼此之間的感覺。他發現這家企業的領導者之間彼此缺乏信任，他們都保留自己的意見而不與同事分享。很多人對新戰略隻是空口應承，而團隊並不是足夠開放能夠允許不同意見浮出水面。
理解了公司情景，約翰就準備制定恰當的方案。他實施了一個三天倒推行動，前兩天專門致力於建立理解與發展信任。在第三天，團隊重新審視戰略並開誠布公地討論其優點和缺點。第二次實施的效果就好多了。
如果約翰為了解決初提出的問題而去制定方案，恐怕已經失敗。在沒有完整理解公司情景的情況下，他匆忙形成的假設可能是：團隊需要執行力和改變管理方式方面的指導。既然主要問題即領導者之間缺乏信任未曾解決，方案就不可能奏效。如果不首先建立這種信任，其他干預方案也就不會對組織的發展有所幫助。
公司求助於外援的理由之一是因為它們的獨立性。沒有日常的管理權力、政策、群體思維及管理近視這些必然影響組織績效的因素困擾它們。然而，盡管如此，如果不理解工作的細節，外部顧問也無法有效地幫助組織。當作為組織內部人員來解決問題時，你需要後退一步，將組織視為一個整體繫統，而不是聚焦於局部細節。
不論是內部還是外部人員，在假定獲得了改變組織的正確思路之前，都必須花時間去理解組織所處的情景。需要對它進行全面的探究——不僅僅是結果，還應包括誰造就了它，人們對它的看法，以及人們在此過程中各自所扮演的角色。通過從不同觀點出發去理解所發生的事情，可以獲得更多成功的機會。當然，永遠不可能形成對於情景的完全景像，勾畫也不會是客觀的。然而，就算是擁有某種對於情景的不完全的和有失偏頗的理解，也顯然比完全缺乏理解好得多。
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