1、向世界首次集體展示大師智慧，讓讀者能近距離地感悟大家思想精髓、全身心地追慕大師博大風範。

2、作為哈佛商學院管理學課堂的經典，本書將學術的嚴謹和豐富的案例無縫銜接，易懂易學。

3、本書可以被視作一本“操作手冊”，讀者可以運用其中的模型來繪制自己的企業成長曲線，為企業發展問診把脈。

一個模型，為企業發展問診把脈；一本教材，征服哈佛商學院管理學殿堂；將學術的嚴謹和現實的案例無縫銜接，本書《哈佛商學院企業診療課》以眾多美國企業成功化解發展危機的範例為教本，講述了一個絕佳的管理工具應該如何被活學活用、為企業管理者和咨詢顧問服務。

約翰·科特，哈佛商學院三大巨頭之一，在2008年哈佛商學院成立100周年之際，被評為哈佛百年思想領袖。他是與邁克爾·波特、彼得·德魯克齊名的全球管理大師，舉世聞名的領導力專家，世界*企業領導與變革領域權威的代言人，廣泛影響中國商界的領導變革之父。他目前已出版的17本著作中，有12本成為全球暢銷書，其中包括《以變求生》、《變革之心》、《科特論松下領導藝術》、《冰山在融化》和《緊迫感：在危機中變革》等。

作為全球*的商業類雜志《商業周刊》2001年度令人尊敬的“領導學大師”，約翰·科特的履歷近乎完美地體現了一位“管理學大師”的職業歷程。他於20世紀60年代末與70年代初在MIT與哈佛受訓，並在1980年33歲時成為哈佛商學院歷*年輕的終身教授之一。


——文化學者 許知遠

他的書已經被翻譯進入80多個國家，使用了超過120種語言，總銷量超過了200萬冊。他在《哈佛商業評論》發表的文章，雜志社光是賣復印件就已有一億五千萬份，超過了其他上百名作者的總和。《以變求生》一書是上世紀九十年代關於企業內部變革的頭號暢銷書；《冰山在融化》一書為2006年搶手的國際版權。


——《哈佛商業評論》中文網

作為哈佛商學院的終身教授，他始終處在學術研究的前沿，但是，他又不是那種皓首窮經的學究，他采用的基本的方法就是是案例調查與分析，始終同商界保持著密切的聯繫，充滿活力。他的理論有著極大的影響力，讀他的書，人們很難區分它是學術專著還是通俗讀本。


——《管理學家》

我見過很多類似的例子，企業經理和組織專家誤診了引起企業短期動態的因素，因為他們不自覺地使用了不充分的模型。基於不準確的模型而展開行動，當然不能創造出想要的短期改變。兩個常見的失敗類型概述如下：


1.
管理者認為過程問題是由一個或幾個員工引起的。經理替換掉這個員工，卻發現問題依然存在或很快又再度出現——發生這種情況是因為事實上問題是由內部價值體繫或正式安排引起的。


2.
應用行為學家認為過程問題是由內部價值體繫引起的。他們設計實施干預來改變這種內部價值體繫，卻發現問題並沒消失。在這種情況下，問題有時是由正式安排引起的，有時是因為所使用的技術，或是外部環境，或是應用行為學家一開始就忽略的其他因素。


例如，有一個高科技制造公司的總裁在四年內總共解雇了三個工程總監。他每次換人都是因為公司的新產品開發過程不能正常運作，他從未考慮過這個問題可能是由一些不受工程總監控制的其他因素引起的。隨後，公司上屬的集團公司員工做出了另一個診斷，引出了截然不同的結論。他們認為過程問題是由各種綜合因素導致的，包括一些不恰當的非正式規範、正式協調安排的缺乏及管理層中核心人物（總裁）所持有的態度等。為了支持這個診斷，他們發現前三個被辭退的工程總監在別的高科技制造企業內，作為工程帶頭人，都有非常成功的職業生涯。


在另一個案例中，組織內部的員工專家認為，公司產品運送過程的問題是由過程中主要參與者之間糟糕的非正式關繫引起的，具體是指銷售隊伍成員和制造部門之間。基於這個推論，專家設計實施了若干干預措施，旨在提高內部價值體繫中的這些關繫。干預實施後，運送過程馬上有所改善，但這種改善卻沒有持續到兩個月。九個月後，當公司的任務環境改變，即終止了一個產品和一批顧客，同時新增了另一種產品和另一批客戶群，運送過程問題馬上消失不見，而且不復出現。通過對此事件的事後檢驗，這個組織內部的員工專家得出了兩個結論：首先他認為過程問題的出現，主要並不是因為內部價值體繫中的關繫，而是因為任務環境對組織提出了不切合實際的要求。其次，他決定以後在給問題過程診斷原因時，應該對任務環境和其他沒有被注意和強調的因素更加敏感。


我們在此學到的教訓非常簡單，但卻往往被忽視：在考慮某個結構要素是如何塑造關鍵過程時，重要的是還要考慮其他因素的影響。以我們模型的簡化版來考慮問題，將會非常危險。