前言

喬布斯和他的蘋果做錯了嗎？/ 1

1   為什麼要向喬布斯和他的蘋果學習？

蘋果纔是更好的老師 / 005

獨特的喬布斯，獨特的蘋果 / 008

開放並非商業模式 / 012

開放並不能讓每個人獲益 / 015

沒人付費的開放不值得推崇 / 019

使用者不是發明者 / 023

2  我們要向喬布斯和他的蘋果學什麼？

創新“偏執狂”/ 031

以設計思維為導向 / 036

要觀察，不要調查 / 041

簡單到完美 / 044

必不可少的樣品 / 048

以產品為平臺 / 050

求質而非求早 / 053

賦予了靈魂的個性設計 / 055

創新者眼中的世界 / 058

小即新，小即大 / 061

蘋果文化 / 063

整體化細節優勢 / 065

激發情感 / 068

喬布斯式產品展示 / 072

一句話直達購買動機 / 075

3  喬布斯戰略：蘋果會怎麼做？

一輛蘋果汽車 / 083

一個蘋果廚房 / 087

一臺蘋果電視 / 090

一個蘋果電子學習平臺 / 094

4   移動互聯網革命意味著什麼？

社會化媒體及推薦 / 103

定位 / 109

雲計算 / 111

物聯網 / 116

無處不在，無時不在 / 119

5 影響世界的蘋果經濟

應用服務——新型萬維網 / 127

應用服務品牌 / 136

應用遊戲 / 139

應用服務研發 / 142

6 失去喬布斯的蘋果未來會怎樣？

蘋果：封閉還能走多遠 / 151

唯美的品牌 / 154

無限可能 / 155

信譽是一切問題的關鍵 / 157

要功能，還是要開放？/ 159

陣亡的先鋒與受益的締造者 / 161

與鯊共舞 / 163

Google：蘋果的強對手 / 164

安卓，滅絕一切可能的超級武器 / 166

Google會成為數字世界的主導？/ 168

Google的隱患 / 170

Facebook：不可低估的對手 / 172

平臺即產值 / 174

Facebook的美好前景 / 176

微軟：反應遲鈍的“老婦”/ 178

王對王的較量 / 180

附   錄   關於本書及相關博客 / 183

致   謝 / 185

編後記   失去喬布斯，蘋果會怎麼做？/ 187

喬布斯和他的蘋果做錯了嗎？

史蒂夫?喬布斯（Steve
Jobs）和他的蘋果公司其實本不該獲得如此成功的，因為它忽略了業內通行的商業實踐而涉足各種不同的市場，卻似乎並沒有自己清晰的核心領域，並且是在自成一體的技術領域內運行。此外，蘋果公司還在研發領域投入了巨額資金。喬布斯率領蘋果的員工們在開銷龐大的跨學科小組中進行改革嘗試，在難以計數的會議上反復討論相同的問題。在進入市場環節之前，新產品的所有信息都執行嚴格的保密制度。然而糟糕的是，蘋果的所有產品的成本都高得出奇。對此，《連線》雜志（Wired）總編輯克裡斯?安德森（Chris
Anderson）在他的名作《免費：商業的未來》（Free：The Future of a Radical
Price）一書中寫道：“我們將生活在一個新的奇妙世界之中，在那裡，我們幾乎會免費奉送我們全部的產品和創意，卻仍然能賺錢。”當人們認識到蘋果忽視了這一主流原則時，所有投資者都絕不會再向它投資一個子兒，更不會為它的產品埋單。


然而蘋果也不需要投資者，因為它已經很成功了。自1997年以來，蘋果公司的股票市值已狂翻60倍，超過了Google、微軟和SAP。有人認為在不久的將來，蘋果會成為全球有價值的企業——沒有之一。從加州庫比蒂諾的總部出發，蘋果的影響力覆蓋了全球，現在已穩居美國成功的企業榜單之中①。很多人認為史蒂夫?喬布斯是有史以來出色的經理人。憑借iMac、MacBook、iTunes、
iPod、 iPhone和iPad等一繫列產品，蘋果不僅僅創造了豐厚無比的利潤，更開創了一個嶄新的市場。

Mac繫統研發者始終堅信蘋果是好的品牌，而在之前的許多年裡，他們因此而受到了無數的冷嘲熱諷。在Mac與PC繫統的爭論中，PC繫統研發者直至20世紀90年代末一直占據著壓倒性優勢，而Mac研發者擁有的僅是無比堅定的信念。


如今，一切都完全不同了：蘋果席卷了全球市場，成為了集時尚、生活與品質這三者大成之魅力融合的像征。對於蘋果公司和股東來說，更為振奮人心的是這個繫統的盈利性，因為它幾乎在所有領域都是完勝的。


蘋果為何會如此成功？這個誕生於庫比蒂諾的公司必定是被一個神一樣傳奇的領導者賦予了靈性，他有如擁有呼風喚雨的能力。他用一些關鍵詞來表達新產品的特征，而這些簡短的詞彙隨即便激發了無數狂熱的追捧，幾乎每次都會開創頗具裡程碑意義的新時代。


雖然，蘋果的核心經營哲學來自於史蒂夫?喬布斯，但是蘋果卻不僅僅是一個史蒂夫?喬布斯。蘋果品牌推崇的是一種理念，一種值得我們學習的理念，因為這個理念帶動整個公司形成了一個核心品牌，支撐著公司在創新路上度過了無數的困難。蘋果是一個追逐瘋狂想法並堅定地將其付諸實踐的公司，它堅持不懈地挖掘在數字時代獲利的可能性。如果把50現金擺在你的眼前，那確實是令人咋舌的數字。但是，獲利並非蘋果的目標，而創新則是蘋果永恆的追求。


是什麼使蘋果成為了數字世界的創新者？即使選購蘋果繫列產品的費用過於昂貴，而且作為時尚產品，其產品的性能和功效又有著自身的局限性，然而為什麼恰恰“蘋果”成了創新性的技術品牌？iPhone和iPad等產品在競爭中有什麼優勝之處？為什麼蘋果品牌已經成為了一個風靡全球的熱點？


答案是：蘋果不是在制造某種產品，它沒有像其他競爭者那樣為一個設備配備盡可能多的可實現功能，而是避開了這個方向。對蘋果來說，重要的是一個核心理念，即盡可能讓顧客更容易地掌握蘋果產品。決定蘋果產品發展的是一繫列願景——發明臺便攜式電腦、輕便的筆記本電腦、快的服務器或者簡單的MP3播放器——而不是一味追求技術發展帶來的可能性。


蘋果的成功典範可以作為廣告界的教科書案例。無論是產品發布前刻意進行的鋪墊，還是世界著名的1997年“超級碗”比賽（Super
Bowl）中插播的“不同凡想”（Think
different）的廣告，在幾乎所有的廣告領域，蘋果都是極富開創性的。通過演繹激情的舞者和他們佩戴的白色耳機線，蘋果點燃了人們對iPod的激情。另一個例子是蘋果的廣告“買個蘋果機”（Get
a
Mac）——廣告中，那些上了年紀的老人取代時尚的年輕人，成了時髦的筆記本電腦的使用者，這個簡潔明快的廣告為蘋果公司贏得了數百萬的消費者。


蘋果公司的網站apple.com切實踐行了簡略的原則：主頁上隻有一條信息。雖然蘋果公司有著與龐大的客戶群體交流的需求和種類繁多的產品，但網站隻有極少的鏈接和簡潔的主頁——沒有煽動性的言辭，也沒有閃爍的效果。網站設計者減少了對一些產品的宣傳，而隻讓客戶著重關注iPod新一代產品或是iTunes的新版本。多年來，這個頁面被全球無數設計師視為網頁設計的標杆和無數網站設計的靈感來源。


然而簡約不是成功的良方。事實上，少即是多——遠不及蘋果公司那樣成功的公司如是說。蘋果公司以何種方式實現了引導社會模式由舊式向數字化的轉變，這纔是成功更為重要的基石。蘋果已經從一個創建簡易繫統的研發者轉變為吸引消費者眼球的時尚品牌。以一種之前無法想像的商業模式占領了市場，使得蘋果在數字化變遷領域成為了人人效仿的標杆。正因為蘋果打破了現有的思維模式而實踐了全新的商業模式，iTunes和iPod的成功纔成為了可能。


雖然音樂行業在數字化革命大潮中幾乎已經停滯不前，蘋果公司仍堅持與不同公司會談，以研發一種新的音樂播放繫統。這是一個經歷了無數次談判和讓步的過程，終，令人意想不到的是，這些公司與世界的音樂零售商蘋果公司的交易額成為了其收入的重要組成部分。法律和技術上的障礙一度看似難以克服，這嚇退了許多想要沿襲蘋果成功之路的企業。沒有人會相信，顧客會為了能在幾次點擊後獲得免費的產品而掏出錢來。iTunes之前，在網上合法出售音樂幾乎是不可能的，如今iTunes作為一種廉價的選擇可以幫助人們簡捷快速地獲取音樂文件，而不再去尋找傳統的光盤。99美分可以下載單首歌曲，通常這也是下載一張專輯的價格，這已成為了音樂界的統一標準。


與其他公司不同，蘋果公司強調要克服所有影響項目成功的現有障礙。舉例來說，任何一個公司想要生產便攜的筆記本，都必須要克服很多障礙，而蘋果公司準備了徹底的解決方案，我們可以通過MacBook
Air的案例來體會這一點：對任何一臺電腦來說，光盤驅動器都顯得過大、過重，無法作為一個輕便式電腦的組成部分。因此，要想生產出一臺輕便的電腦，隻能在不配備光盤驅動器的條件下實現，雖然每個使用者都會因此而額外配備一臺CD刻錄機或者一個DVD驅動器。於是乎，技術得以進一步地發展：其他電腦的光盤驅動器可以通過網絡連接而被隨時調用。一個人如果在路上帶著MacBook
Air踫到了另一個蘋果產品使用者，那麼如果後者允許，前者就可以使用他的光盤驅動器。這樣一來，人們無需隨身攜帶這些外圍設備也能實現程序的裝卸和音樂光盤的讀取。有些公司做出了相反的決定，配置了光盤驅動器，但他們也因此放棄了提供獨特服務的機會，也錯失了發明世界上輕便的超薄電腦的機會。


日常生活及工作環境迅速的數字化帶來了諸多問題，其中重要的一個是：我們如何在未來賺錢？如果人們想要通過數字產品獲利並取得成功，那麼本書便在這個問題上給出了答案，它向人們展示了人們能從喬布斯和他的蘋果公司那裡學到的東西。本書的寫作創意實際上是“剽竊”的，它有意取自傑夫?賈維斯（Jeff
Jarvis）的 《Google會怎麼做？》①，因為本書在許多地方恰恰構成了Google捍衛者們所持觀點的反命題。

賈維斯“向Google學習”的呼吁導致了某種錯誤的傾向，因為Google實際上是一個“可能性掠奪者”，是一個阻止後來者遵循其足跡前行的公司。Google開拓了許多前沿領域，這些領域值得人們去研究和學習——尤其是軟件的創造性至今仍是許多業內人士靈感的源泉。但Google也是一個隻去完成可實現任務的公司，對他們來說，隻有那些看來可實現的事情，Google纔會著手去實踐。除了“不作惡”和“將世界變得透明”之外，Google並沒有為未來世界帶來任何具有深刻意義的內容性預見，而單憑這兩點，Google永續盈利、基業長青的可能並不大。毫無疑問，如今每個互聯網使用者都需要一個搜索引擎，以便在無限寬廣的萬維網上找到他們需要的某些特定的東西。廣告界人士十分推崇Google搜索頁面上位置固定的廣告欄，而這也為Google帶來了巨額利潤。


人們為什麼無法從Google那裡學到太多的東西？這個問題的答案是顯而易見的：在一個不規則的全球化市場上，Google模式隻能存在一次。來源於搜索頁面廣告的巨額利潤使得Google可以為所欲為，包括自動獲取信息來源，甚至向宇宙發射衛星以支持其資源搜索的功能。這一資源上的優勢地位使得Google的投資超越了通常意義上的經濟循環範疇，脫離了現已存在的市場競爭壓力。一個目前尚未完全成型的全球化的民主式網絡將可能會限制Google的某些所作所為，這必然會改變Google在市場上的主導地位，而為一些其他的市場競爭者創造機會。但目前，在搜索引擎界，Google仍是世界上有影響力的壟斷者。


相對於Google而言，喬布斯精神和蘋果哲學則代表著另外一種在傳統經濟意識領域出現的數字化轉型理念，同時蘋果也成為了一個開啟現有經濟社會靈感的先行者。因為蘋果公司與其他公司一樣，並不想充當世界的救世主，而隻是想通過生產富有吸引力的產品而獲取利潤。每個人都能看到，蘋果公司是多麼頻繁地更新和實現其新式的產品創意。當人們手持蘋果產品時，會感受到產品本身賦予的某種內涵——它不僅設計富有靈性，同時能為人們帶來某種享受和樂趣，即使是初次使用蘋果產品的人，也往往會擁有超乎尋常的體驗。


蘋果公司之所以做得如此出色，是因為它很好地實現了客戶體驗、商業模式和技術三者之間的平衡。

與其他生產商不同，蘋果公司認識到，成功的公司首先要致力於滿足客戶的需要和願望，正是基於這一點，蘋果纔創造出了一個全球數一數二的品牌。蘋果公司仔細分析了消費者的行為方式，在新產品的研發過程中，蘋果並不像其他大多數企業那樣隻關注客戶的需求，而是更加關注客戶的消費能力。蘋果公司致力於產品的某些功能完美化，從而創造出一些完全超出客戶期望的全新產品。


其次，蘋果公司要求所有消費者為它的產品設計支付額外費用。此外，蘋果公司的成功依賴於它自庫比蒂諾研發中心研發出來的全新數字化商業模式，這種模式一方面深刻挖掘了網絡的潛力和市場的內在要求，另一方面也有利於實現企業自身的盈利目標。這樣的模式既向市場提供了外形美觀、操作簡便的產品，又使得企業得到了豐厚的回報。


第三，蘋果公司擁有無可比擬的技術潛力。無論是硬件，還是廣獲贊譽的軟件，蘋果始終保持其的水平。此外，蘋果幾乎是一個懂得這個成功原理的公司：技術隻有在不被客戶察覺的時候纔能釋放它的美妙。操作便捷的設備並不僅僅是某種英明理念的追求，更是神奇技術的產物。當這些精湛的技術被融彙於一個完整的產品之中時，它自然也悄無聲息地實現了服務用戶的過程。


蘋果公司和其他同類的公司一起創造出了與傳統企業迥然不同的投資理念。在IT和互聯網行業，理念或者創意甚至歷來就是企業成長的發動機。當然，遠比理念更重要的是，如何從創意的實現過程中產生實實在在的產品和服務，也就是關注生產的過程和員工的態度。隻有當一個理念具有足夠的說服力時，它纔能迅速、簡單地被人們所理解，纔會在市場上取得成功。當顧客被一個產品的性能和優點吸引時，就已經距離他們付錢購買不遠了——蘋果公司在投資過程中強調的正是這個簡單的道理。蘋果產品的消費者願意為此支付額外的費用，即便他們中的大多數隻是為了使用其產品的幾個有限的功能，這使得蘋果公司的競爭者常常對此滿懷懊惱和批判之意，但這些批判隻有在確實指出了蘋果公司某些不足的情況下纔可能真的說服蘋果公司做出改變。


如果還有人想在數字世界抓住或拓展商機，那麼喬布斯和蘋果公司的成功之路是值得深入思考的。充分利用喬布斯和蘋果公司的經驗、理念和概念重新評估新推出的和現有的產品，這對於任何公司的發展來說都是十分有借鋻意義的。


就像無數網站設計師在設計新網頁時不停地自省“蘋果會怎麼做”那樣，如今，失去了喬布斯，蘋果究竟會怎麼做呢？每個人都可以問問自己，從被咬了一口的蘋果那裡究竟能學到些什麼。

本章導讀

我們為什麼要向史蒂夫?喬布斯和他的蘋果學習，而不是向諸如埃裡克?施密特（Eric
Schmidt）和他的Google、馬克?扎克伯格（Mark
Zuckerberg）和他的Facebook或是其他成功的網絡公司學習呢？當新興的初創企業利用數字化革命浪潮並日益涉足無序的網絡化市場時，蘋果公司卻把自己三十年來的經驗全部投放到連接傳統經濟與網絡的新可能性上。本章將論述這些新的可能性及其對企業的意義：開放性——自由應用信息、軟件或音樂的權限的要求——是否應該受到認可？總體上來看，消費者確實比專業開發人士更聰明嗎？免費的產品和服務會在一定條件下促成交易，帶來利潤嗎？便於操作的封閉繫統是否真的擁有巨大的優勢？是否所有的產品——包括可以免費獲得的產品——終都可以通過出售客戶的私人信息而獲得利潤？

向喬布斯致敬！

自從踐行了開放的原則，網絡使得出版社的收益日趨下降，並且在網上賺取廣告費也比在傳統的印刷時代更為困難，因為通過簡單的幾次點擊而獲取數字化信息至少可以比傳統方法快上十倍，對於廣告專欄也是如此。

蘋果纔是更好的老師

在2009年的慕尼黑博達數字?生活?設計大會上，美國著名互聯網研究專家傑夫?賈維斯通過Skype電視會議向全球記者和出版社人員宣讀了他的講稿，正如他在他的暢銷書《Google會怎麼做？》——一部關於網絡巨頭的成功策略的書中所提到的那樣，他預言了傳統新聞行業的衰落。他認為，出版業正日益衰退，與現有規模相比，它很快就會萎縮成一個很小的部分。他建議出版社和其他商界人士向Google學習。


然而一個出版社能向Google學習什麼呢？賈維斯回答說，出版社必須變得更加開放。這意味著它必須接納一種技術特權的衝擊，讓每一個使用者參與到產品內容的編纂組織上來，並且以不同於以往的其他方式謀取利潤。但事實上，出版界已經在這條道路上嘗試了十幾年了，可結果又如何呢？由於出版社在網絡上提供了免費的資源，它們在面對讀者的購買行為時變得愈加被動，幾乎無法售出紙質的雜志或報刊——購買數量的下降就是這一現像的明證。自從踐行了開放的原則，網絡使得出版社的收益日趨下降，並且在網上賺取廣告費也比在傳統的印刷時代更為困難，因為通過簡單的幾次點擊而獲取數字化信息至少可以比傳統方法快上十倍，對於廣告專欄也是如此。網絡上單個廣告的收益也比紙質刊物上的低，因為它們引人注意的能力低到可以忽略不計。這正是互聯網的癥結之所在：一切都是可能的，因此各種可能性都在這個過程中出現了。其中甚至出現了違背人們特殊利益的“規模經濟”（Economy
of Scale），在這種經濟模式下，隻有廣泛受到關注的產品纔能被賣出，這是一種有損於企業整體利益的破壞性模式。

賈維斯還描述了廣告公司的衰退。由於消費者可以通過社會網絡對產品進行不斷地宣傳，並在開放的平臺上對宣傳方式不斷地加以改進，傳統的廣告公司就顯得有些多餘了。可又是誰點燃了創建品牌和銷售產品所必不可少的激情呢？隻有廣告纔會激起人們日益增長的消費需求，纔能使得工業生產的大眾化產品取得成功。實體經濟的這一模式創造了財富，正如我們現在在許多西方國家和地區所看到的那樣。


按照賈維斯的觀點，我們已經處於一個全新的經濟社會中，並且沒有任何公司可以像俯瞰加利福尼亞群山景觀的搜索巨頭那樣領會這個現實的要義。沒有人質疑Google的創造天賦，而且人們知道，Google搜索的商業模式幾近完美。然而把Google當做榜樣來看卻是一件錯事，因為Google以其特殊的地位賺取了數的利潤，而這種特殊性是其他任何企業不可能復制的。


Google通過出售其搜索結果的頁面廣告欄獲取了巨大的利潤，它可以以此補貼其他數字領域的投入，甚至支撐其在某些領域提供免費服務。依照這一原則，Google確立了自由的、數字化的市場，它的免費服務也消除了所有信息間的競爭。此外，Google頁面上廣告欄旁邊的搜索內容並非產自這個搜索巨頭自身，而是來源於出版社、公司或個人。換句話說，Google利用其先發制人的優勢，克服各種爭議，在無序的市場上創立了版權的新概念。Google的天纔商業模式終落腳於未知信息的營銷這一核心之上。

令消費者追隨、仰慕和迷戀的不僅僅是蘋果公司的產品。其創始人史蒂夫?喬布斯也成為了這個時代鮮有的備受世人敬仰的超級英雄。喬布斯的與眾不同來自於他獨特的人生哲學。

獨特的喬布斯，獨特的蘋果

喬布斯領銜的蘋果公司實現了對現有商業模式和顧客習慣的深度思考，並將其進一步發展下去。在蘋果公司的產品iPad上，這一原則得以忠實地保留。當史蒂夫?喬布斯展示這個新產品時，它幾乎被各種利弊分析撕了個粉碎：對於這樣一個介於電腦與電話之間的設備，人們根本不會有任何消費的欲望；它不解決任何實際的問題；它的技術支持不夠成熟；它缺乏特色……總而言之，這款產品不會成功。然而確定的一點是，蘋果公司幾乎所有的產品都是成功的，這些產品為蘋果帶來了數的收益——這個數字甚至高於Google和微軟公司。相對於Google，蘋果成功地成為了一個理想的品牌和一個富有創意的技術公司。Google作為市場品牌是脆弱的，而蘋果在科研人員的引領下贏得了消費者的喜愛。


令消費者追隨、仰慕和迷戀①
的不僅僅是蘋果公司的產品。其創始人史蒂夫?喬布斯也成為了這個時代鮮有的備受世人敬仰的超級英雄。喬布斯的與眾不同來自於他獨特的人生哲學。眾所周知，喬布斯本人所推崇的人生哲學突出的有如下幾條：


● 人活著就是為了改變世界；

● 領袖與跟風者的區別就在於創新；

● 人這一輩子沒法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫；

● 成就一番偉業的途徑就是熱愛自己的事業；

● 隻要敢想，沒有什麼不可能，立即跳出思維的框框；

● 不要把時間浪費在重復其他人的生活上。

秉承這樣理念的他一生都在創造，用非凡的勇氣去創造與眾不同的事物，並以大無畏的精神改變著這個世界。他生命的意義不是產品，而是讓更多的人相信理想，並對理想充滿激情。


蘋果的成功表明，在以Google為代表的奔放的西方因特網和對於“古老的黃金時代”（guten alten
Zeit）的永恆堅持之間，是有一條路可走的。誰想要踏上這條路，他就必須付出努力，並且有所創造。在這個過程中，他必須一方面提供創新性的產品和服務，另一方面要不時關注眼前的現實。其中的一個現實是，消費者想要在沒有科技人員幫助的條件下應用現代科技，而這正是一條“淘金之路”。


蘋果如何通過封閉的繫統盈利，這在網上是個不太受人關注的話題。網絡的自由和開放在某種程度上已經成為了價值實現的阻礙，上文中，紙質刊物的例子已經說明了這一點。與之相反，蘋果則成功地向顧客提供理性的、能被顧客感覺到的超值服務、質量和體驗，並以此期待價格上的回報。顧客則往往心甘情願地支付費用。


喬布斯認為在產品開發上不一定要像微軟，什麼都自己原創，對既有技術的整合也是創新；有時殼比核更重要，iPod的核就是普通MP3，卻把用戶體驗做到了極致，用戶體驗重要，用誰的技術、用什麼技術都是實現體驗的手段而已。①


縱觀喬布斯和蘋果公司的成長史，我們不難看出喬布斯和他的蘋果異於常規的商業思維精髓：

● 傾聽自己內心的聲音；

● 與競爭對手合作：微軟曾向蘋果投資1.；

● 開發亮麗性感的創新產品；

● 變革原始的商業規劃，樹立新的發展藍圖；

● 主動告訴消費者他們需要什麼，而非消極地等待信息回饋；

● 連點成面，不同產品彼此呼應；

● 雇傭不同背景的員工；

● 銷售夢想而非產品。

唯有卓爾不群的領袖纔能打造萬中無一的品牌，史蒂夫?喬布斯這個神一樣傳奇的商界領袖，嘔心瀝血奉獻給世人完美的蘋果品牌和消費體驗。他和他的蘋果品牌正在以其獨特的人生哲學和商業思維改變著這個世界，也必將成為大眾頂禮膜拜的人生導師和經營之神。

許多企業的CEO和經理人卻在過度強調技術開放性的情況下犯了錯誤。他們把網絡的技術和道德原則（開放性）發展成為商業手段，在網上無償售出產品。如今，這些公司驚異地發現，顧客對於網上的很多產品根本不願支付一分錢。

開放並非商業模式

網絡的成功及其快速傳播的一個重要的原因是科技的開放性。基礎性的技術結構在本質上是可以被自由觸及的。這一公開和自由的原則完全基於網絡基本理念中的美國範式，並被奉為圭臬。這個理念要求：獲取不同類型信息的所有自由渠道都不容被阻隔。


然而自20世紀90年代末以來，許多企業的CEO和經理人卻在過度強調技術開放性的情況下犯了錯誤。他們把網絡的技術和道德原則（開放性）發展成為商業手段，在網上無償售出產品。如今，這些公司驚異地發現，顧客對於網上的很多產品根本不願支付1分錢。一些公司甚至表示在網上根本無利可圖，但他們仍然認為，為了未來在網絡中擁有一席之地，他們需要且隻需要把關鍵的任務完成，對於網絡中那些技術上開放、所有人都有權使用的基礎設施，他們卻沒有任何反對意見。然而每個企業卻應該自省：自己是否適合當下的商業模式，是否應該為了業績不斷進行新的投入。例如為什麼某個報刊或某本書要在網上供人免費閱覽？一個沒有收入的企業在數字世界注定難以長久生存。


在過去的數十年裡，人們始終認為開放性對於消費者是有利的，隻需在產品發展、客戶服務及設立價格時考慮到消費者的因素就已經足夠成功了。建築師經常會被作為這一論點的例證：起初，他們並不清楚在大學校園裡應該朝什麼方向鋪路更為便利，因而他們干脆就什麼路也不鋪，隨後再把人們走路留下的痕跡作為修路的藍圖。讓人們自己去做，這樣一切都會做好。然而公司與客戶或是使用者的聯繫也有著不利的一面，決定應該怎樣去鋪設這條路，則是專業性的問題。建築師們不斷地進行研究，力求了解“怎樣鋪路”這個問題的答案。長遠看來，一個完全以學生意願為主導的學校是無法運行的。如果下雪或是發生了火災，又該怎麼辦呢？


記者是另外一個例證：想真正弄明白事情原委的人，在微博、博客、論壇、社交網站和充斥著平民記者的時代隻能依賴於特定的刊物。因為隻有那些因自身名譽及職業未來與其報道相掛鉤的記者纔會付出的努力，纔會利用多種渠道去核實消息的可靠性。專業性是需要不斷地努力纔能實現的。傳媒界、音樂界、電影界的危機和隨後而來的其他危機也是開放性被錯誤理解的產物。


理論上講，網絡的技術基礎應該可以提供一切資源以實現人們的夢想。每個人都可以使用技術，例如將網絡交互起來。每個人都有能力成為一個信息來源，並且在意識到媒體為他帶來了什麼之後不再對此有所怨言。

即使網絡或Google預先提供了大量自主操作的可能性，這也不意味著所有人都能使用它們。人們甚至可以說，自由和開放是兩個導致了無數免費科技產品誕生的至尊網絡原則，但對於大多數並非夜以繼日致力於網絡生活的人們來說，它們也同樣制造了巨大的障礙。

開放並不能讓每個人獲益

一個錯誤的觀點是：網絡憑借其開放的繫統通向民主性的結構。因為真正懂得開放的技術並能將其付諸應用的人是少之又少的。理論上的“應該可以”是無法代替實踐中的“可以”的。


大多數人不能為HTML頁面編程，從而使它們也能夠被搜索引擎搜出來。隻有很少的人可以在私人電腦上裝入並使用開放源代碼的操作繫統Linux，即使一些免費軟件的應用也不一定適合每個人，如使用OpenOffice或在自己的服務器上設置一個類似WordPress①
的博客。

即使網絡或Google預先提供了大量自主操作的可能性，這也不意味著所有人都能使用它們。人們甚至可以說，自由和開放是兩個導致了無數免費科技產品誕生的至尊網絡原則，但對於大多數並非夜以繼日致力於網絡生活的人們來說，它們也同樣制造了巨大的障礙。


在這一點上我們有必要看看“蘋果原則”。

舉例來說，蘋果憑借iPad開創了全新的電腦領域，同時也獲得了新的市場。iPad的誕生並非為了迎合技術專業人士的需要，而是為了適應這個社會——在這個社會中，人們早已厭倦一個套一個的文件夾，消費者們更是始終不明白，為什麼在關機前必須去點擊“開始”鍵。通過iPad，蘋果使每個客戶都參與到了數字革命之中。毫無疑問，人們可以批判蘋果繫統的封閉性，但如果有人想要追求蘋果的簡單原則以獲得更多的消費者，那麼他則必須做出讓步。換言之，蘋果公司自成一體的操作繫統之所以產生，是為了實現更簡便的應用，當然，也是為了藉此獲取利潤。


大多數人都能寫簡單的文本、上網搜索信息或是回復郵件，但隻有極少數的人會整天與Web
2.0打交道，通過它發微博、寫博客、發評論或是把自行編輯的程序上傳到網上。因此，專業人員在設計時也必須考慮到產品的功能性和可行性。


常有人論證，這些“無能者”（Nicht-K?觟nner）已經成為某個瀕於滅絕的物種，基於對此的理解，人們纔能更好地理解古老的人類，理解新的世界，並在這個世界中保有一種積極的姿態。然而與設想不同的是，伴隨著新媒體的成長，自我標榜為“天生數字精通者”（Digital
Natives）的年青一代在很大程度上並不懂得他們在網上做的是什麼——他們隻是帶著進行媒體消費的初衷瀏覽Facebook，如同看電視連續劇一樣。許多人不知道他們的個人信息數據會被怎樣處理，而隻是在隨後找工作時倍感驚奇，因為其他人可以通過網絡而對他的個人信息了如指掌。


在政治經濟問題中，對開放型的持久需求與市場信任類似，隻不過二者尚且都沒能實現有效的調節——市場與網絡都不具有這種調節的功能。每次試圖阻止一些做法的嘗試，終都被指責為落後和困獸猶鬥般無望的阻撓。預言家們在各種國際會議上遊說：網絡必須保留它現在的樣子。放手讓Google將世界所有的書數字化吧，無需顧及版權；放手讓它去拍攝所有的地方吧，無需顧及個人隱私——因為開放性已經具有了無可爭議的優先級。書籍的作者是否能賴此繼續謀生，則完全是另一回事。請仔細想想吧，人們是否還能憑借開放性而賺錢？


當然也有一些人憑借開放性取得了成功。例如賽斯?高汀（Seth Godin），他將他的著作《噴嚏營銷》（Unleashing the
Ideavirus）作為免費下載的電子書上傳到網上，他的許多網絡推崇者迫切希望看到一本適於閱讀、被裝訂成冊的書，因而他出版的書比之前暢銷了很多。開放性會發揮功效嗎？是的，對於一個已經具有開放性的人來說是這樣的。高汀是個全球性的榜樣，他給出了數字改造過程中的有益指導。他屬於精英之列，對於他來說，新世界是完美的。賽斯?高汀也可以通過出售T恤衫、咖啡杯或是繡花毯子謀生，他可以為自己創造無限的可能。他理解開放經濟，並懂得去利用它。


普通的小說作家的情形卻比高汀要艱難得多。成年累月的工作成果終卻成了網上可供下載的數據，這是作家所無法接受的。他想要也隻能憑借寫作謀生，在荒謬的開放性下，他仍然隻能以此為生。對於地方記者、制圖員、音樂家和攝影師來說，他們的境遇或許更為不堪。

努力將互聯網發展成為一個完全規範化的市場，這是不正確的，因為深度的開放性至今隻帶來了為數極少的利潤，或是因為人們相信，傳統的商業模式有必要被繼續保留下去。

沒人付費的開放不值得推崇

2    世紀90年代末，隨著網上所謂共享文件的出現，年

   
輕人對購買合法音樂唱片逐漸失去了興趣，而他們正是唱片原本設定的目標消費群。隻要配備了數字播放設備，如MP3播放器，他們就可以在網上免費下載音樂資源並與好友共享。曾經有一段時間，許多年輕人隨身攜帶著裝滿了音樂和電影的硬盤，以便將它們拷貝給自己的朋友。這一現像導致了音樂領域交易量和生產量一定程度上的急劇下滑，引起了整個音樂界的全面變革。當蘋果公司利用iTunes音樂商店和配套的播放器iPod對數字音樂進行合法買賣時，對於一些音樂公司來說，這已經太遲了。迄今為止，沒有哪個音樂品牌實現了同iTunes理念類似的成功商業模式。


對於數字時代來說，音樂產品正是一種理想的產品：它可以被簡便地拷貝、分散出售，並且可以被即時使用。這與購買一套沙發或一包麥片不同，人們可以在購買了一首單曲或是一張專輯後立即消費，而無需花費時間等待廠商送貨。


無論是音樂、軟件、電影，還是書籍——我們這個時代的媒體經理都飽受責難。他們常常被認為已經跟不上時代的節奏，或者缺乏遠見，因為他們對免費下載現像沒有任何應對之策。音樂產業在其發展的頭十年沒有預見到數字音樂可能帶來的商機，而蘋果公司恰好堵住了這個漏洞。作為當今世界的音樂交易巨頭，蘋果公司創造了一種全新的、客戶友好型的數字音樂銷售方式，並可以憑借這種方法要求人們為之前的免費服務支付費用。


這是如何實現的呢？面對數以億計的狂熱音樂下載者，蘋果沒有通過調查詢問他們想要什麼，而是自己進行了思索。就這樣，蘋果公司發現了一個市場機遇：將數字音樂的使用合法化，對於那些隻是想聽一聽音樂的人也是如此——事實上，這些音樂追捧者根本不關心這些音樂是被合法灌入唱片還是依照什麼樣的碼率進行數字化的。為了成功實現它們的經營理念，蘋果公司做好了從此走上一條艱辛之路的準備：克服種種困難與音樂創作者簽訂交易訂單、進行全新軟件的研發、做出令人滿意的產品設計，並把所有工作以高成本整合成一個正常運轉的體繫。蘋果公司終憑借iTunes建立了一個數字商店，為喜愛音樂且具備購買力的顧客提供了完美的產品。


蘋果在開放性上走了多遠呢？說句實話，如果在付費下載內容旁邊便是另一個版本，標注著“此處可以免費下載該曲”，那麼誰還會為一首iTunes歌曲付費呢？


想提供數字化產品的人應該守護好自己的心理價值底線。一本印刷版的報刊或書籍對於復印包含有版權保護的規定，也就是說，要想進行復制是成本不菲的。但若想在幾毫秒之內就能生成復制品，並且這個復制品能在全球範圍內傳播，那麼一個文本、一篇文章、一首歌如何纔能被安全售出呢？這個問題的答案是未來的一個難題，隻有解決了它，新媒體纔能在信息共融的環境中取得成功，纔能發揮自身的作用。


對於如何保護產品版權的質疑該如何做出答復，至少有一點是已經明確了的：在數字時代，想要通過理念和專業的服務賺錢，人們必須要多花費些心思。目前，預言家、研發者或價值附加者很少將消費者作為目標受眾，更無力創建一個以創造力取勝的企業。因此，成功的商業模式是把所有復雜的理念進行簡單化，並滿足目標受眾的需求，從而實現盈利。如果從技術角度出發而對消費者進行繫統的維護，對產品進行保護和推廣，這就意味著企業的發展將是可持續性的。也隻有如此，購買者纔會變成真正的消費者，而且願意支付任何的費用。


努力將互聯網發展成為一個完全規範化的市場，這是不正確的，因為深度的開放性至今隻帶來了為數極少的利潤，或是因為人們相信，傳統的商業模式有必要被繼續保留下去。因此，市場上呼吁制定受國家保護的行業規範是否正確還有待商榷——以德國為例，知識產權保護法作為這種規範化的實現形式正受到人們廣泛的討論。


建立開放的技術平臺可以成為公司制定市場化策略的重要依據。蘋果公司也提供開放的技術平臺，並在其產品中使用開放源代碼的解決方案，例如Mac
OS
X的驅動繫統內核Darwin，或是蘋果Safari瀏覽器的基本工具集Webkit。但開放性自身卻無法在數字世界獲取利潤，若想讓消費者為某項服務支付費用，公司就必須創造出物有所值的產品，並將該產品投放到市場中。

一個在數字世界求生存的公司如果請求大眾為它創造理念、編輯文本或是編纂電影腳本，那麼它是不會成功的，成功隻來源於商業模式下對自主產品的清晰定位，來源於對某種適用於生產者和消費者的獨特設計的持續研發。

使用者不是發明者

有這樣一些生產者：他們依賴自己的顧客開發其產品，或者為富有靈感的使用者提供客戶支持。人們將這種生產組織形式稱為“眾包”（Crowdsourcing）。在這種形式下，使用者參與了企業任務的完成和問題的解決環節。這種外包理念的倡導者認為，大眾群體比專家更為聰明，因此也能帶來更好的產品或內容。當然，人們也可以有不同的看法，如尼古拉斯?卡爾（Nicolas
Carr），他認為Web 2.0是“業餘愛好者的專政”（Diktatur der Amateure）。

盡管如此，眾包仍是當下的一個識時務的抉擇。傑夫?賈維斯在他的著作《Google會怎麼做？》中描述了Google是如何研發了開放性的平臺並將其按照顧客的願望加以優化的。將客戶與產品設計和配置連接起來成了一種趨勢，Google管理者曾專門在大會上就這一趨勢展開過討論。人們時常可以聽到這樣的說法：這種趨勢是產品發展的民主化，是未來的成功模式。


與之相反，蘋果依賴的則是團隊內部的專業人士：工程師、設計師、經營決策者——正是他們研發出了廣受大眾迷戀的新產品，巨頭蘋果從不會考慮將產品研發的主權拱手讓人。傳統的公司或許揣測不出這句話中有何不同尋常之處，因為他們也是始終這樣進行生產的。但事實上，當一個企業剛剛起步向數字世界邁進時，就會被無數主張互聯網開放性的建議所包圍。“讓你們的顧客參與創造、書寫、思考和幫助”——這是開放性的座右銘。有大眾一起參與思考的世界看起來固然美妙，卻難以持久。在被允許參與的激情之外，一個程序的編寫仍是一個復雜工作，一份文本的書寫仍是一個艱難任務，隻有專業的成果纔會讓人們願意為它支付費用。更重要的一點是，如果消費者自己就能完成這些事情，那麼為什麼還要為它付錢呢？“其他人隻有通過提供獨特的服務纔能從我這裡賺錢。”——大部分人在甘願為某件事物掏錢之前都是這樣想的。


一個在數字世界求生存的公司如果請求大眾為它創造理念、編輯文本或是編纂電影腳本，那麼它是不會成功的，成功隻來源於商業模式下對自主產品的清晰定位，來源於對某種適用於生產者和消費者的獨特設計的持續研發。亨利?福特（Henry
Ford）很早就認識到了這一點，他曾說過：“如果我問我的顧客，他們想要什麼，那麼我終的產品一定是跑得飛快的馬，而不是汽車。”


很多網頁在其標志處用到了“Beta”（測試版）一詞，以便澄清網頁仍在建設階段，同時向使用者暗示，他們可以將網頁建設得更好。Web
2.0就是這樣一個頁面。那些不在產品中標注“Beta”的網頁，在一些專家眼裡甚至是過時的。

將使用者引入研發過程是好的，也是重要的。但那些看重測試版本的公司應該專門選出一些人手負責測試版本的調試，過早地把不成熟的解決方案拋向市場，隻能讓人們覺得自己受到了愚弄。


如果想在數字世界裡盈利，就要謹記：付費消費的客戶期待著高質量的產品。客戶想在打開包裝、點擊幾下之後，立即開始使用產品。他們想寫文檔、剪輯電影或是玩遊戲，但絕不會為不完善的程序支付費用。


當然，蘋果公司也對客戶的反饋十分感興趣，並把它們融入到了產品開發之中。在核心環節上，蘋果始終堅持自主，從不將責任轉嫁給他人。它為付費的客戶生產產品，並且堅定不移地利用自己的員工和生產程序整合適合自己產品的資源。與此同時，它也采納顧客的多樣化意見、理念和模型，不過，它始終是個頭腦清醒的將產品主線掌握在自己手中的生產者。


基於與亨利?福特相似的理念，蘋果創造出了全新的產品，正如大多數人僅僅期待更快的馬匹，而福特卻制造出了汽車一樣。

2 我們要向喬布斯和他的蘋果學什麼？

沒有喬布斯的蘋果，這個空缺無法填補

本章導讀

有人認為，喬布斯和他的蘋果公司中根本不存在一個能夠被稱為“創新藍圖”的官方蘋果理念——這種想法是大錯特錯的。蘋果不願過多地談及自身，也不願透露公司的內部機密，人們對這個成功的公司了解得太少，還遠沒有對其戰略與策略評頭論足的資格。當然，人們也能不斷地得到一些來自公司員工的信息，這些信息可以幫助人們加強對這個公司內在的認識，了解到公司的產品、生產方式和廣告策略，更重要的是，人們通過這些信息獲得了了解蘋果公司工作風格的線索。


本章中涉及的策略及方法解釋了蘋果成功的原因。對於所有想要向蘋果學習如何成功吸引投資的人來說，這些策略和方法是一個基本的出發點。本章中的每一節都可以作為一個起點，以深入研究蘋果的思維方式。


此外，本章還回答了如下問題：

● 蘋果是如何擁有其創意的？

● 這些創意是按什麼標準進行評估的？

● 它們通過什麼手段得以實施？

● 不同部門間的合作發揮了怎樣的作用？

● 工作人員如何知道在研發過程中應該為產品添加哪些功能？

● 能否通過客戶調查設計和規劃新產品研發？

● 設計到底有多重要？

● 廣告又有多重要？

向喬布斯致敬！

蘋果公司的這種創新研發理念與喬布斯永遠以創新為導向的信念高度一致，它以近乎殘酷而的方式成為了追求完美的“偏執狂”。

創新“偏執狂”

想要創新，必須拋棄舊有的東西，包括傳統的觀念及行為模式，甚至剛剛想出的主意，即使在困境中也是如此。

在充滿創意的世界中，單獨的某個創意不再具有決定性的意義，真正重要的是，憑借這個創意而選擇的一個完整的實現路徑。創新性產品的發展不再是一個線性的過程，而是不同進程的疊加，直至終研發並生產出某種新的產品。


蘋果工業設計主管喬納森?埃維（Jonathan
Ive）曾提出這樣的觀點：“團隊始終按照新的模式工作，並對一個目標持有清醒的認識：找到思路中的錯誤，隨後創造更好的新思路。”


通常情況下，蘋果公司的研發遵循“10-3-1原則”。蘋果研發者之一邁克爾?羅普（Michael
Lopp）解釋說，這個原則是指10個小組同時開展十個方案，其中7個終會被否決，而其餘3個會被保留下來。在隨後的設計研討會上，這3個剩餘方案的設計和可行性都會被反復討論，公司其他部門的員工也會共同參與到這3個優秀方案的進一步實現中來。這些方案的完善或許會花上數月的時間，終在高級管理層會晤討論後，其中強的1個方案得以保留。


並非每個公司都能負擔得起10個研發團隊。蘋果公司的研發原則在每一個團隊中也同樣適用——隻需初提出10個設想，隨後集中於3個，後再精簡至1個即可。如果資源更稀缺，那麼就初先拿出5個方案，再減到3個，而後再減到一個。重要的是，團隊從一開始就要切實想出5個好點子，並且不能因為第1個點子很棒就停滯不前。團隊中的人們往往會從某個創新點汲取靈感，從而得到更好的創意。


為了達成這一目標而創造合適的企業文化、尋找合適的員工是十分困難的。任何一個方案在上文中提到的設計研討會中想要得以保留，都需要很高的技術含量：在問題中求生存意味著要不斷有自主的新發現。設計者們必須認識到單一的創意是行不通的，它很有可能被輕易地推翻。因此，對每個員工來說，帶著批評的眼光看待每項工作也是十分重要的。


現代技術革命進程改變了原有的組織結構，但我們無需害怕，反而更應該期待這樣的改變。沒有哪個時代像今天這樣可以讓人們如此輕易地實現新的創造，而網絡的力量更是快捷地拓展著可以共享的資源。然而在這個時代，有些事情也變得比以前困難得多，比方說完善某個理念——我們必須不斷提出新的質疑，纔能實現理念上的突破和創新。好的理念隻是成功的一部分，對它的改造和實踐或許更為重要。


人們用“敏捷”（Agile）或“迭代開發”（Iterative
Entwicklung）來描述某種開發進程，這種進程迄今主要被用於軟件開發領域，並十分貼切地闡述了蘋果實現某個理念的全過程。作為實現這一進程的基礎，研發者們必須能夠在富於變化的生產結構中不斷實現創新。由於研發進程常常發生變化，員工們往往認為一個項目初隻能得出極為粗糙的規劃藍圖。“敏捷”則保證了項目進程中一些靈活方案的可行性，使新問題、新要求的出現變得不再棘手，更使得原始理念與新情況有了更強的契合性，有利於終創造出更為合理的產品。


反之，那些隻看重線性進程的研發者實際上往往是在重復別人的老路，充其量也隻能做得和那些先行者一樣好。例如有人想在工廠中生產某一繫列的產品，但如果員工沒有在此之前為繫列產品的生產做好鋪墊，那麼所有這些設想都隻是空想。


然而如今在工作領域中又有誰會是全能的呢？設計者？銷售者？技術人員？再也沒有人能在諸如iPhone或是奔馳E繫這樣的產品革新中獨擋一面了。有人說，歌德終結了全纔的時代，可即便是歌德，在當今社會也會遇到數不清的困難。


蘋果以更高的成本化解了這一難題：通過不同部門間的密切協作，一方面，改革的要求得以實現；另一方面，產品的可實現性也有了保障。設計者們每周踫面一次，共同思考新的設計方案，無需顧及實現的可能性。正如邁克爾?羅普說的那樣，這時候，他們隻要“瘋狂”就可以了。但同時，這些設計者們每周也要和技術部門或者生產部門的同事踫面，討論方案哪裡需要變動，哪裡不需要。畢竟，理念出眾固然重要，也要具有實用性。


對於好的產品來說，靠一條廉價的捷徑來實現它應用的可能性是不存在的。這正是為何蘋果產品需要付費購買，而不是可在網上免費獲取的原因——它們走過了如此之多的艱難歷程，纔甄別出了合適的方案並不斷地進行改進。對那些堪稱完美、經驗全面的員工，人們理應付出回報。在這個過程中，研發者們是否在本公司內尋找產品源和簽訂合同都是不重要的，例如臺麥金塔電腦（Macintosh-Computer），就是蘋果公司在外來專業人員的幫助下實現的——它采用了青蛙設計公司（FROG
DESIGN）的廣告及產品設計，青蛙設計公司的創立者哈特莫特?艾斯林格（Hartmut
Esslinger）也是蘋果公司現今如此成功的傑出貢獻者之一，因為他與史蒂夫?喬布斯在20世紀90年代末共同研發了蘋果的數字中心戰略（Digital
Hub Strategy），這一戰略使得Mac電腦成為了數字時代時尚風潮的焦點。

為了在充滿種種可能性的數字時代有所創造，在任何情況下，一個被賦予了優勢資源的優秀團隊都是必不可少的，因為那些在產品研發中吝惜成本的公司很有可能閹割掉了一個蓬勃向上的數字化未來。


蘋果公司的這種創新研發理念與喬布斯永遠以創新為導向的信念高度一致，它以近乎殘酷而的方式成為了追求完美的“偏執狂”。

對於傳統企業來說，設計思維聽起來就像是錦上添花的“花”一樣。許多公司將自身設計僅僅看作是“美化”，這會在數字時代導致極為糟糕的後果。

以設計思維為導向

“設計思維”（Thinking
Design）是人們在談及蘋果時經常會踫到的一個概念。它是一種有助於創新性思維發展的方法，在它的指導下，研發者們會在不同部門的小組間反復討論已成形的所有方案。一個設計者的設計方式會隨著設計內容的變化而變化，如設計軟件與設計飛行器的思路就完全不同。設計者們常常會先創造出某種東西，緊接著否定它，然後進行再創作和再否定，直到找到一個在各種條件下都更為適用的解決方案。


斯坦福大學設計學院的創建者曾這樣說道：“設計者帶來一種思路，不同部門的成員都會從中汲取靈感；思維設計將整個團隊融為一體，並終使創造得以成功。”


這一思維的概念擁有著難以計數的擁躉，IDEO設計公司的創始人和所有人蒂姆?布朗（Tim
Brown）就是其中之一，客戶體驗峰會的倡導者和組織者馬克?霍斯特（Mark
Hurst）、憑借其波茨坦HPI思維設計學校把思維設計設置為一門學科的SAP創始人哈索?帕拉特納（Hasso
Plattner）也都屬於此列。

雖然對於設計思維方法的描述五花八門，但總的來說，這些描述中有著三點共性：

● 對使用者的觀察是研發工作重要的出發點。與分析工作不同，這種觀察需要研發者們通過市場研究、數據或是客戶調查來實現；

● 各個方案都是在上文中提到的多部門小組中經過反復討論而終確定的；

● 這些方法都需要制作出樣品，以測試方案的可行性，並以此確定終的生產標準。

除了這些反復的進程之外，設計思維的方法有些是由使用者提出的。產品研發的核心既不是調查信息，也不是目標群體分析，而是使用者及其特殊的情境。為了對此進行測試，研發人員著手搜索一些接觸點，即顧客與產品接觸的所謂觸點（Touchpoints）。例如，人們會通過不同形式接觸到某個汽車發動機生產商——通過廣告、報刊報道或是汽車零售商，而不是真正親自去駕駛汽車；人們不是通過機械師或其他人獲取信息，而更多的是通過網絡去進行了解和篩選。生產商可以從客戶進行了解的過程中搜集到許多潛在客戶的信息。此外，一條重要的規則是：不要直接去詢問客戶的想法，而是要讓他們不受價格約束地去觀察，並終使他們得出自己的結論。


霍夫斯特拉大學（Hofstra University）教授湯姆?科林克施特恩（Tom
Klinkowstein）將設計思維與商業思維加以對比，得出了如下對立的概念：

對於傳統企業來說，設計思維聽起來就像是錦上添花的“花”一樣。許多公司將自身設計僅僅看作是“美化”，這會在數字時代導致極為糟糕的後果。


由使用者提出，經過反復和跨學科的討論而不斷發展的改革是當今時代商家的求生之道，這是由社會日益增加的復雜性決定的。人們一度需要面對的隻是可洞察的市場、商業競爭者和行業分析技術，然而在新的網絡時代，所素都處於持續的變化之中。如果仍然用傳統的方法去應對這些變化，抑或仍采用線性的進程及老式的信息結構和溝通結構，那麼終隻會以失敗而告終。


為了創造出眾的產品和服務，研發者們必須共同尋求一個商業模式、客戶體驗及技術之間的平衡。為了實現這一平衡，營造一個富有創造性的文化氛圍是十分必要的。不斷提出新創意，而後整個團隊都致力於實現這些創意——這樣的文化纔是員工所需要的。諸如iPhone這樣的產品是無法單憑某個人的力量而創造出來的。


喬納森?埃維與一組優秀的設計者一起構思、甄選，通過反復改善，終確立了一款蘋果模型。隨後，設計者們與投資者和工程師進行一輪交涉後，又重新開始了新一輪的設計。重復性的工作有始卻無終，直至生產的終期限，這樣的否定再否定纔算告一段落。在這個過程中，有些天纔型的創意剛剛萌芽，就已經被新的更好的創意所取代了。


構思的過程中，交流是不可或缺的。營造和拓展一種溝通的文化是十分重要的，因為每個人的創意隻有在他人的理解中纔能得到檢驗。在大多數公司中被采用的、傳統的、自上而下的經營策略（Top-Down-Strategy）可以形成整體的解決方案，卻無法形成創新的理念。


蘋果公司對待這一問題的態度體現在一部宣傳片中，這部片子是史蒂夫?喬布斯擠出17天的時間配合一家廣告公司拍攝的，即數字世界中大名鼎鼎的“不同凡想”。片子中的異想天開者和那些瘋狂的、跳脫的想法受到了廣泛贊許。當這部片子在“超級碗”期間播出時，廣告史上從此記下了嶄新的一頁。“不同凡想”不僅使日後風靡全球的蘋果商標成為了聚光燈下的焦點，更確立了公司內部研發的努力方向：與眾不同，尋找新的出路並持之以恆地走下去。

如果研發者學會像蘋果設計者一樣思考，那麼他們就不會在某個特定群體中去詢問使用者，而是會去觀察他們。研發者們可以平心靜氣地脫離價值束縛地去觀察——哪些行為是大眾偏愛的，哪些產品正在被切實地應用——並隨後得出有價值的結論。

要觀察，不要調查

每個人都熟悉這樣的場景：一群人晚上聚在一起，喝著酒，海闊天空地閑聊；當其中有人表達出自己的想法時往往就會引發討論，而人們的見解往往會隨著當晚的話題、聚會的地點和在場的人而發生變化。或許其中有個人剛想向大家炫耀他的見識時，另一個人就將討論的話題引到別處並獲得了他人的矚目，下一秒，又有另一個人提出了新的話題。


在產品研發過程中，企業往往依賴於所謂的焦點小組（Fokusgruppe）。從根本上來說，這些小組無異於更具現代化視野的晚間聚會者——至少溝通的活躍性與新話題的產生是類似的。公司應該信心滿滿地把基礎性的市場研究交付於這樣一輪又一輪的討論之中嗎？應該向這樣一個小組去咨詢“公司是否應該把投資於某一特定策略之中”等問題嗎？每個人在私人聚會討論時所得到的經驗同樣適用於焦點小組：小組中總會有引導者，其餘人則會附議。當討論結束後，每個人則重新變得相對獨立。人們可以有很多想法，但起決定性作用的終還是行動。有些人不願隸屬於任何傳統的目標小組，所謂“聰明的購物者”（Smart
Shopper）指的就是這類人——他們開著保時捷去阿迪（Aldi）超市①
大肆購物，之後回到廉價的旅店裡，卻又到三星級的飯店用餐，就這樣，他們將自己從單一的秩序中抽離出來。

如果研發者學會像蘋果設計者一樣思考，那麼他們就不會在某個特定群體中去詢問使用者，而是會去觀察他們。研發者們可以平心靜氣地脫離價值束縛地去觀察——哪些行為是大眾偏愛的，哪些產品正在被切實地應用——並隨後得出有價值的結論。為了實現這一點，一些特定的情境是必需的，研發者可以在其中盡可能無意識地觀察所發生的事情，關注顧客何時會注意到新的產品和服務，而觀察的結果往往是令人喫驚的，許多人的舉止與事先設想的完全不同。


數碼相機和其他一些設備可以記錄圖片資料，從而使對數字媒介使用者的觀察變得更為簡便，但同時，對搭乘飛機的旅客、園藝愛好者和兒童車使用者的觀察卻變得成本不菲，而且隻有現場的個別圖片能夠幫助評估創意方案和推動產品研發。而通常情況下，對於使用範圍的理論性設想往往太過抽像。新攝影技術包含千萬像素的攝像頭、運行速度為千兆赫的芯片和圖像處理軟件，這些都是十分重要的。一個業餘攝影師想拍出好照片，那麼他需要的是更好的光線而不是更高的像素；一個普通駕駛者幾乎不會感覺出140馬力和160馬力之間的差別，他更容易感受到的往往是車內更多的腿部空間或是設計復雜的定位繫統。


對人類的觀察早已衍生成一門歷久彌新的科學，之所以人類學家更善於成為設計思考者，是因為人們長久以來通過實踐得到的科學性結論更有利於人們發現新的方法，創造出具有革命性的產品。

什麼樣的產品纔會受到追捧？什麼樣的產品纔會成為競爭中的勝出者？答案是，隻有那些“簡單到完美”的產品。

簡單到完美

研發更簡便的產品就意味著要放棄一些不必要的東西。如今的改革並不是要爭取使哪些東西維持現狀，而是要嘗試著突破和創新。在經濟和文化領域，創意和可能性越多越好。


在這樣的背景下，比競爭對手提供更少的服務實際上是一種冒險，在生產中去除一些必要的功能、創意和產品特性似乎也是不明智的選擇。但為什麼蘋果還要這樣做呢？我們可以在Microsoft
Word中安裝一個具備全套功能的文本編輯程序——有人曾研發了這一程序，但人們卻不會使用它；或者我們可以創建一個網頁，讓它包含海量的主頁鏈接。這些產品涵蓋了各種需要，唯獨忽略了其操作的簡便性，太過全面的功能動用了數目龐大的設備，一本翻譯起來令人色變的厚厚的工具書無法讓人們更簡單地理解產品的使用方法。


人們很少在某一時刻需要使用全部的功能。在某種情境下，一個人會樂於選擇符合這一情境的產品，或是極為必要的服務。人們不會因為Microsoft
Word太過完美而放棄使用它，很多人不喜歡它是因為它的功能實在太過繁雜。

那麼什麼樣的產品纔會受到追捧？什麼樣的產品纔會成為競爭中的勝出者？答案是，隻有那些“簡單到完美”的產品。在一個充滿商機的世界裡，精湛的技藝不是提供全面而繁雜的服務，而是提供人們他們正好需要的產品。那些專注於一些重要功能的消費者，纔是未來產品開發所要關注的重點。


憑借iPhone和一繫列相關產品，蘋果公司堅定地走上了這條“精簡之路”。iPhone是由繫列硬件和一個名為iOS的操作繫統組成，通過應用程序App
Store① 實現繫統的運行。App
Store中既有支持撥打電話功能的程序，有支持天氣預報功能的程序，還有支持視頻播放的程序，凡此種種，不一而足。這種細微且各有關注的劃分啟發了數以千計的研發者進行更為專注的產品開發，這些研發者的行為又促使整個行業獲得啟發，從而催生了更多的模仿者。一個典型的案例就是，Google的新軟件商店（Google
Apps Marketplace）——這是一個由許多自由研發者共同創造的基於網絡平臺的應用軟件市場。

賈森?弗裡德（Jason Fried）在其《重來：更為簡單有效的商業思維》（Rework）一書中寫道：“為競爭力做減法。”（Under
do your
competition）我們可以這樣理解這句話：“要比你的競爭者做得更少。”弗裡德是精簡原則的擁護者，他寫道：“有人說，我們要用更多的功能打敗競爭者，如果他實現了4項功能，那麼我們就要開發有5項（或是15項、25項）；如果對手有了X項發明，那我們至少要有他的一倍那麼多……而‘精簡’意味著更少的功能，更少的選擇和設想，意味著公司中更少的人事手續和部門設置，更少的會議、抽像結論和承諾。”在這條理念革新的道路上，弗裡德的確已經走了很遠。


弗裡德是蘋果產品的堅定擁護者。他從蘋果那裡學到了實現自己價值的方法，並成功創立了擁有20名員工的網絡軟件公司37signals。他受蘋果精神的啟發而嘗試著尋找新的產業特色，從不輕易放棄任何新點子，而是相信它們之中總有適合使用者的創見。


軟件領域擁有無盡的想像力和發揮的空間，研發者從不願放棄任何創意產品的產生。因此，要讓他們舍棄某些東西，這比增加一些東西需要更多的勇氣。所以，選擇少而精的正確選項是一個十分艱難的過程。


此外，其他領域和部門的客戶或同事還會不斷提出新的要求，並且很多人的要求都大相徑庭。客戶可能會說：“如果這個產品沒有這個功能怎麼辦？我根本不能用它來完成正常的工作，更沒辦法獲得成功。”但人們總是需要做出選擇的，也就是說，我們必須要選擇符合我們首要願望的功能，同時舍棄其他不必要的功能。因此，如果在某種產品上附加所有的功能，這隻會讓使用者感到不堪重負，該產品占領市場的機會自然也會大大減少。

反對這種方式的人或許不會理解為何一個理念背後隱藏著世紀之交的巨大技術革新，更不會知道這個創新性的理念中還缺乏什麼。

必不可少的樣品

在產品創新的進程中，一個重要的部分就是能夠讓人們看到、感受到你的理念。蘋果公司的員工在研發的每個階段都會先推出幾個樣品，即所謂的模型（Mock-ups）或樣板（Vorab-Exemplare），這些模型會幫助研發者直接地觀察到某種設計或技術理念。它們展示的不僅僅是產品具有的各種功能，更重要的是，它傳達出這個產品被賦有的設計理念和精神。蘋果設計者們極其重視樣品的精確性和真實性，要求每個樣品的手感都必須與真實產品別無二致。


大多數公司都隻通過產品規格和技術參數進行生產，蘋果公司則推出了成熟的樣機，以準確地展示產品的外觀和性能。因此在研發討論會議上，研發者們不隻是抽像地討論存儲空間、電池壽命和硬盤容量等理論問題，而是針對用戶體驗進行極富實踐性的討論。當他們真正接觸和使用過產品之後，每個參與討論者都是一個建設性的評判者。反對這種方式的人或許不會理解為何一個理念背後隱藏著世紀之交的巨大技術革新，更不會知道這個創新性的理念中還缺乏什麼。


當然，制造完美樣品的開銷比僅僅給出產品輪廓或者進行產品設想展示高昂得多，但這種付出是值得的。當某個理念被終實現並以具體形式置於消費者面前時，其說服力是毋庸置疑的。在網址www.theapplemuseum.com中“樣品”一欄，人們可以看到一繫列沒有進入批量生產的產品。它們中的大多數都是所謂的工作原型（Working
Prototypes），可以為人們提供嘗試和評價的機會。

所謂平臺就是一個把待售產品與相應軟件結合成為某個藝術品的紐帶，同時，對於所有市場參與者來說，它也是十分實用的銷售市場。

以產品為平臺

在蘋果產品中，iPod、iPhone和iPad往往被視為設計的經典。然而設計並非它們成功的原因，同樣重要的是，蘋果公司開發了包含硬件、軟件和各種備用設備的整套繫統，並且這些配件都是可以輕松購買的。通過這樣全套的服務和覆蓋產品研發、配件生產、應用軟件銷售等領域的新產業鏈，蘋果產品發展成了一個良好的展示平臺。


所謂平臺就是