章領導比管理更為重要
管理比較偏重於制度面
領導重視心與心的互通
三種不同的領導風格

第二章領導的兩難
到底是管還是不管
如何做到深藏不露
有效的像棋模式

第三章中美日的領導文化
美國式的英雄文化
日本式的大和文化
中國式的中庸文化

第四章如何做好領導
把秩序顛倒過來
適時邀請下屬參與
與下屬約法三章

第五章領導的境界
做圓通而非圓滑的領導
學會被領導纔能當好領導
領導的境界在於無為

第六章三種領導方式的循環
從分配式領導開始
再由管制式領導到協調式轉變
緊急時再回到分配式

第七章領導也需要一些配套
圓滿的溝通
“讓我來服務”
考評要公正

第八章領導的經
建立公的班底
知人善任
容許無心之過

第九章領導的權
原則不變方法要變
把握寬容與禁止
剛柔與長短的互補

第十章對特殊員工的領導
禮待“班底”，善用“奇纔”
防止“大牌”，挽救“奴纔”
減少“獃人”，開除“廢人”

第十一章領導的藝術
不用權而造勢
機動調整氣氛
抓住下屬的心

第十二章領導人纔的培養
領導力並非與生俱來
一切靠自我培育
育纔也能制度化

結束語

序
西方人的管理，科技面重於人性面，比較偏重制度化、科學化。中國人的管理，可以說人性面重於科技面，更加重視人性化、藝術化。特別是領導，似乎非以人為重不可。
圓通的領導，是真正的中國領導藝術，也是有效的中國領導功夫。不論身份、職位如何，若是不夠圓通，領導起來就會喫力不討好。職位愈高，實際上愈需要講求圓通，纔不致苦口婆心卻乏人理會，顯得軟弱無能。
領導必須實際有效，快速動員。所以，圓通的境界，值得追求。也唯有圓通，纔能夠順利化解領導的難題。
領導的難題，在兩難：管也不是，不管也不是。
一味要管，必然專橫霸道，大家敢怒不敢言，不可能持久；完全不管，那就一盤散沙，很快就崩潰。
管到好像沒有管一樣，稱為“不管之管”，纔是上乘功夫。老子和孔子兩位大聖人，都以“無為”來勉勵我們。可惜很多人看不懂，卻要自作聰明，不斷加以抨擊，認為根本不可能無為而無不為。以致偏過來強調有為，弄得精疲力竭，危害到寶貴的健康，並且忙碌得頭昏腦漲，導致失誤連連卻自以為救火有功。
“不管之管”，用通俗的話來說，便是圓通的領導。
我們先要明辨圓通和圓滑的區別。因為我們歡迎圓通，卻非常厭惡圓滑。一旦令人產生圓滑的感覺，那就前功盡棄，從此喪失領導的功能。
圓通和圓滑，看起來隻有一字之差，運用起來效果卻有天壤之別。領導者千萬不要把它當做文字遊戲，或者嘴巴隨便說說，應該用心把它分辨清楚。
中國人之所以很不容易領導，主要是中國人很難認輸。隻要一口氣活著，誰也不服誰。高明的領導者好讓大家有面子地認為“我讓給你”，而不是使大家沒有面子地承認“我輸給你”。隻要領導者有贏的心態，大家就抱定“看你神氣到何時”的心情，等待著領導者輸的那一天。
當我們接受強人領導時，大家衷心盼望，這位強者不要太強；當我們失去強人的時候，卻又強烈期盼早日產生新的強人。這種矛盾心態，可以看出我們不歡迎不懂得推、拖、拉，弄得大家都沒有面子的英雄性的強人，卻十分歡迎懂得推、拖、拉，使大家都有面子的集團性強人；不要大小事一把抓的英雄，卻擁戴能夠知人善任的安人領袖，讓大家都有機會發揮潛力，全力以赴。
每當我們遭遇重大困難時，首先想到的，便是鞏固領導中心。因為集團性的強人，所依賴的集團，也就是我們十分熟悉的班底，必須緊緊地團結起來，把領導者拱得牢固穩健，纔能夠號召群眾，大家同舟共濟。
鞏固領導中心，並不是緊急時呼喊就能奏效的。必須平日多多用心、關心、使大家產生同心、增強信心、堅定決心、自願交心，纔能夠彼此呼應，彙集成一股強大的力量，使領導中心真正鞏固起來。
平日知心、交心、連心、綁心，必須對心多加研究，多加練習。心不是心髒，而是看不見的能量和頻率。如何尋找頻率相近的志同道合人士，是知心的表現。以誠懇的態度、真誠的心情來感應這些志同道合的同志，即為交心。若是這些志同道合的同志也願意交心，彼此久聯結，當然就是綁心。
這些無形的互動，需要一些配套。在做人方面，以圓滿的溝通、合理的激勵和有效的服務為主；在做事方面，則以未雨綢繆的計劃、權宜應變的執行以及綜合考量的評審為主。各種配套必須兼顧並重，纔能確保圓通的領導。
歡迎各界先進朋友，不吝賜教，幸甚!
曾仕強劉君政謹識於興國管理學院

前言

中國人喜歡圓通的領導，因為我們善於推、拖、拉。中國人喜歡推、拖、拉，這是大家熟悉的現像。中國人為什麼推、拖、拉？這是大家很容易誤解的道理。
請問，中國人真的喜歡推、拖、拉嗎？認真思索起來，我們似乎很不喜歡推、拖、拉，看到大家一味推來推去，總有一種說不出來的厭惡。
然而，中國人真的不喜歡推、拖、拉嗎？仔細想一想，我們真的有一些喜歡推、拖、拉，因為一旦有人不推、不拖、不拉，似乎又有一種說不出來的惆悵。
老實講，中國人不推、不拖、不拉，是不行的，會招致人家的反感。中國人過分推、拖、拉，也是不行的，會惹來一大堆惡意的批評。
人家請我喝茶，我絲毫不推，伸手就要接受。萬一對方隻有一杯茶，正好他自己口渴得很，稍微尊重我一下，我便不客氣地伸手接過來，這樣合理嗎？是不是有一些不令人尊重的地方？也就顯得自己很不講理。下一回，他因為隻有一杯茶，端起來就喝，請都不請我一下，我又會有什麼感想呢？會不會產生“怕什麼？禮貌上招呼我一下都不敢？放心，我不會那麼不講理，一請就要”的不愉快感覺呢？
人家請我喝茶，我推來推去，始終不肯接受。如果對方茶水準備得相當充分，心裡便覺得奇怪：“茶都不敢喝，是不是害怕有毒？”特別是飲料下毒案件連續發生以來，更容易引起類似的猜測。既然茶都不敢喝，我們還稱得上朋友嗎？下一回，他根本不準備茶水。我坐了半天，茶都不端一杯，心裡也不免納悶：“難道這是他的待客之道？還是故意對我表示冷漠？”特別是前幾次來，起碼有白開水喝，這次問都不問一下，一杯水都沒有，更容易令人起疑。既然如此，我可以繼續把他當做朋友嗎？
看起來中國人十分多疑，很難服侍。實際上中國人腦筋靈活，反應快速，自然有這些捉摸不定的念頭。
於是，雖然我總共隻有一杯茶，自己又口渴得很，我還是不必目中無人，拿起來就喝。稍微表示尊重他一下，端起茶來朝他伸出去：“請。”相信他是個明理的中國人，必定會推說：“不要客氣。”這樣彼此都有面子，氣氛自然和諧。
推的時候，要趕快利用時間，好好斟酌一下：“我到底該不該要？”不應該要的時候，當然不可以接受；應該要的時候，就要適當地接受，不要再推。有人隻看到中國人嘴巴“推”說“不要”，實際上，卻表現出伸手“要”了，便認為中國人“圓滑”。由於中國人常常推、拖、拉，就認定中國人隻要圓滑一些，事情便好辦得多。
其實，中國人討厭圓滑。任何人隻要給人家一種圓滑的感覺，這個人的前途必然十分有限，不可能有什麼成就。
表面上看起來，圓通和圓滑長得一模一樣，兩者都是不斷地推、拖、拉，但是結果完全不同。我們可以這樣說：推、拖、拉到沒有解決問題，叫做圓滑；推、拖、拉到後把問題圓滿化解掉，便稱為圓通。
任何人想以推、拖、拉來推卸責任，已經是圓滑。若是利用推、拖、拉這短暫的時間來充分思考，尋找合理有效的化解方案，那就是受人歡迎的圓通。
為什麼需要推、拖、拉呢？主要有三大理由：
，不推、不拖、不拉，根本就沒有思慮的時間，立即反應的結果相當於壓寶。萬一壓錯了，如何得了？人不是神仙，不可能一出手就對。好稍微推、拖、拉一下，爭取短暫的思維時間，想好了再動作，比較有把握。若是不推、不拖、不拉，隻是靜靜地沉思，恐怕氣氛太嚴肅，也令人承受不了。
第二，中國人的矛盾性格，使得能力強而又率先施展出來的人，容易招致眾人的妒忌和破壞，以致成為眾矢之的而有志難伸。能力強的人，必須懂得“藏器於身，待時而動”的道理。凡事先推、拖、拉一番，表示禮讓，然後在眾人推舉下，當仁不讓。推、拖、拉不一定推給別人，也不一定推給自己，推來推去，推給合理的人。大家都有面子，纔不致引起嫉妒和破壞。
第三，有效的管理，必須講求省力化，稍具物理常識的人都知道推、拖、拉為省力，同時也沒有壓力。大家都輕松地推、拖、拉，把事情做好，豈非十分愉快？圓通的領導，必須具有高強的能力，卻又熟練推、拖、拉的功夫，不會自我表現得讓下屬沒有面子。同樣下屬表現的時候，也會顧及領導的自尊。有人說面子害死了許多中國人，但是弄得大家都沒有面子，又算得了什麼高明的領導？
用推、拖、拉來解決問題，稱為化解。功力高的領導者，可以做到完全沒有後遺癥。不像一般人那樣，不推、不拖、不拉，問題是解決了，卻引發出更多的問題。誰來收拾這些後遺癥，還不是領導者自作自受。
中國人真正歡迎的，是圓通，不是圓滑。我們隻有“圓通寺”，哪裡都不曾出現過“圓滑寺”，便是好的證明。中國人一看到“圓滑寺”，必然退避不敢進入。隻有“圓通寺”，我們纔會不辭長途跋涉，前去參拜。
圓通和圓滑的差別，真是微乎其微，所以很容易產生混淆不清的判斷。圓滑是推、拖、拉，凡是一味推、拖、拉的人，我們都判定其為圓滑，令人討厭。圓通也是推、拖、拉，不過隻到合理的地步。凡是能夠推、拖、拉到合理的程度，就是圓通，既受人歡迎，也有成功的可能。中國式領導，初看起來，根本就是互相推卸責任。領導發現過失，馬上推給下屬；下屬遇到責任，立即推給領導。這種亂七八糟的情況，事實上隻是中國式的表面現像。
領導如果僅僅想到推、拖、拉，就會陷入圓滑的困境，因為下屬也是中國人，同樣深諳推、拖、拉的手法，於是彼此推來推去，成為典型的“和稀泥”，為害之烈，實在莫此為甚。但是，領導不推，一切責任自己負，下屬覺得自己不必盡心，甚至認為有力無處使，終致袖手旁觀。領導表演個人秀，並不是良好有效的領導。下屬不推，有事搶著做，領導不斷地“軟土深掘”，加重其責任，一旦導致“英年早逝”，也不是好結局。
領導者推、拖、拉到合理的地步，被領導者也推、拖、拉到合理的程度，彼此配合，便成為“圓通的領導”，這纔是中國人的藝術，不但高明，而且快捷有效。
中國人主張做人要外圓內方，做事講求圓滿而不失原則，在這種條件下，唯有圓通的領導，纔能夠方中求圓，既合乎人性的需求，而又產生宏大的效果。
當然，領導者普遍呈現無力感的主要原因，便是盲目依循西方的領導理論，想以西方的領導法則來領導中國人，必然無力而缺乏成效。
西方人佩服有能力的人，比較容易接受領導。中國人一方面看不起沒有能力的人，一方面則討厭有能力的人，因此特別難以有效領導。
中國人不喜歡被管，卻常常愛管別人。被管，就心存抗拒；管人，則沾沾自喜。如何在矛盾中取得統一？唯有圓通，纔能解開這些糾結。

章領導比管理更為重要





很多人認為領導不過是管理的一種項目，其實並不是這樣，領導可以和管理相提並論。
管理比較重視制度面，似乎法治就是良好途徑。領導則更加重視人性面，法之外還要人情義理。
制度化是管理的基礎，管理當然非制度化不可。但是制度化管理容易僵化，並不是良好的管理。
人活著，畢竟以人情為重要，不可不惜情。因為人而無情，何以為人？管理得再好也沒有用。
人性化管理，必須以領導為主軸，剛柔並濟。通過溝通、協調和控制，激發出高度組織力。
把組織成員總動員起來，共同完成組織目標。整個歷程必須充滿人情，纔能夠真正樂在工作。




章領導比管理更為重要
管理比較偏重於制度面




管理是修己安人的歷程，從修己到安人的相關活動，實際上都是管理的過程，環環相扣，彼此互相影響（如圖1-1）。


把標準定為制度大家都共同遵守大家都一起實行
把是的列為標準大家都看清標準大家都認定標準
人人修己慎斷是非去非存是
圖1-1管理是修己安人的歷程





一般來說，管理的起點是修己。管理者先把自己修治好，做出良好的表率，以身作則，然後再尋求用人的效果。
管理的目標在用人，把人安頓好，讓大家放心地好好做事。人不能安，事情必然做不好；少數人安，不如大家都安。所以，修己隻算是獨善其身，使眾人安寧纔稱得上良好的管理。修己安人，成為管理者的共同信念。人人用心修己，大家互求安人，應


該成為共識。
安人從慎斷是非開始，把是的部分保留下來，去掉非的部分，使其成為標準。然後把標準明確定為制度，希望組織成員共同遵守實行。管理必須制度化，沒有制度的管理，算不上良好的管理；但是制度化的管理，也不算是良好的管理。這是領導者必須深思的重要課題，不能不用心加以體會。因為制度化很好，過分制度化反而不好，若非經驗豐富、體會深刻，實在很不容易了解。
制度容易僵化，缺乏權宜應變的空間。過分強調制度化，將組織的高、中、基層人員完全綁得死死的，動彈不得，當然不是良好的現像。若是基層死守制度而高層卻不必遵守制度，豈非“隻許州官放火，不許百姓點燈”？必然不能令人心悅誠服。何況制度經常不切時宜，修訂起來又費時費力，往往趕不上實際的需要。
如何使制度化為大家所歡迎，而且能夠有效落實，有賴於圓通的領導。用人性面來彌補制度面的不足，應該是領導者必須用心的地方，也是圓通領導的精華所在。
領導是發揮安人潛力的歷程，把修己安人的管理效果充分發揮出來，纔算是圓通的領導。從這個角度來看，領導比管理更為重要，因為管理的效果能否宏大，完全看領導能不能達到圓通的地步，使大家盡心盡力（如圖1-2）。









努力工作沒有用用心做事纔要緊先求盡力而為再求全力以赴人性化制度化

圖1-2領導是發揮安人潛力的歷程
一般而言，管理隻能夠使眾人盡力而為，而領導卻能夠進一步促使大家全力以赴，也就是盡心盡力。盡力而為和全力以赴的差別在於，前者十分努力，卻未必用心；而
後者則十分努力外，加以非常用心。我們認為：努力工作沒有用，用心做事纔要緊。努力工作，表示一切遵照規定，很容易不動腦筋，以致產生努力浪
費資源、努力制造問題等偏差現像，使大家大傷腦筋，卻找不到違反制度的缺失，從而加以有效處理。
用心做事，情況就完全不同。用心的人，自然會凡事動動腦筋，並且配合大家的需求，共同為安人著想，因此設身處地、將心比心，把事情做得十分圓滿。
圓滿的意思，是大家都慎斷是非之外，同時還要顧及彼此的面子。在圓滿中分是非，纔是人性化的表現。
領導者當然必須重視制度化，然而在制度許可的範圍內，還有很多事情可以做。我們常說的衡情論理，其實就是人性化的調味，使制度的僵硬性獲得一些滋潤。做人要緊的是人情，無論從事什麼行業，總歸離不開做人，因此也免不了人情。人而無情，縱使有再大的成就，也不
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過是短暫的收獲，轉眼成空，實在不值得。圓通的領導，其作為必然是合乎人性需求的。完全重視管理的領導，很不容易兼顧人情，很難達到這種圓通的地步。

管理的目標，應該是安人。領導的功能，則在發揮安人的效果。把人安頓好，讓大家放心地好好做事。還要更進一步，以心和心的感應，使大家樂於自動自發，充分發揮潛力。
管理的效果，需要良好的領導來加以擴張，所以領導比管理更為重要。領導者在制度化管理之上，要加以人性化，纔能更加貼近人心。





領導重視心與心的互通


章領導比管理更為重要
領導必須通過別人的工作來達成組織的目標，是一種“個人或少數人對多數人或大多數人產生重大影響的感應”。因為被領導的對像是人而不是物，隻能智取而不能力奪，所以心與心的互動，產生有效的感應，纔是我們研究的重點。被領導者的心，直接影響到領導的效果。能遇還要能合，纔能夠緊密地團結在一起。
有機會在一起，卻不能彼此交心，緊密地合作，便是遇而不能合，不如不遇。領導者與被領導者的遇合，固然有一拍即合，證明彼此頻率相近，確屬志同道合的；也有親身體驗之後，纔發覺有緣無分，好比一盤散沙，很快就分道揚鑣，各走各的路，不能交心的。
一般來說，領導者擇人而用與被領導者擇主而事的過程，都屬於心與心的互動。主要的關鍵在於：
知心。了解對方是不是自己所要用的人，或者自己所要追隨的明主。換句話說，彼此能夠聚合在一起，成為共同努力的伙伴，不但要知人，而且要進一步知心。
交心。領導者確信“得人者昌，失人者亡”的道理，重視人纔。被領導者明白可事之主難遇，珍惜良機。兩者互相尊重，遇而且能合，纔能夠慎重地交心。








不能夠連接在一起。若是出自真誠，很快培養出高度的默契，而且愈密切，就愈能連心。
綁心。心與心連起來，經得起各種嚴格苛刻的考驗，持久不變，稱為綁心。劉備與關羽、張飛桃園結義之後，心就緊密地綁在一起，至死不渝，可見綁心的可貴。
由知心到綁心，是一種心與心互通的過程（如圖1-3）。

經得起嚴格苛刻考驗，持久不變，纔算綁心
能遇又能合，培養出高度的默契，自然連心

領導者重視人纔，被領導者珍惜機會，彼此互相尊重，纔能交心
具備擇人而用與擇主而事的智慧與識力，尋找頻率相近的志同道合人

士，彼此相遇
圖1-3領導是心與心互通的歷程
領導的特性是“無實體性”的，一切以有形的制度和權力為手段的領導，隨著歷史的演變，都已經愈來愈喪失實用的效能。心與心的互動感應，基本上是看不見的，無法采用全盤量化來加以衡量（如圖1-4）。





有形的制度並不可靠，運用權力也有其限度，無形的感應更具效力
認知


章領導比管理更為重要
真心待人，不想獲得任何回報，反而更容易引起感應
若要改變別人，必先改變自
法則
己，好從了解自己做起
通過看不見的祖先或故人來方式領導現存的活人，不致引起不服輸的抗拒
圖1-4無心之感更有效

領導者對被領導者，完全是真心相待，不想獲得任何回報，不會發生“我對你這麼好，你怎麼可以這樣對待我”的責難。隻有給予，不求回報。這種無心之感，令人倍感親切，反而能引起更多、更大的回應。
然而，基於利害關繫的感，稱為有心之感。領導者強調成功的可能性，以眩惑一般急於攀附的小人，結果造成遇不能合的殘局，終究不是美滿的結局。
作為一位領導者，要緊的，便是謹記“若要改變他人，必先改變自己”的法則，並且深信不疑，堅定實踐。要改變自己，必須了解自己，也就是誠實地觀察自我、充實自我。領導者的內在充實，不必多求表現，被領導者就會因為領導者內在的光明人格，產生自然而然的信賴感，自願交心、連心，甚至堅定不移地綁心。
通過看不見的宗廟、祖先、創辦人(已故)來領導，是中國人常用的方式。通過祭拜天地祖宗，來鞏固領導中心，實在是無形領導的極致。
通過已故的先人來領導現存的活人，對於不服輸的中國人，具有難比向活人宣誓效忠，要方便得多，也有效得多。看不見的，有時候力量更大。







努力工作沒有用，用心做事纔重要。這是稍微具有領導經驗的人，便能夠體會的道理。要求下屬用心，單憑制度不能奏效，必須通過以心感應的歷程，從知心、交心、連心到綁心，一步步深入。特別要注意的是無心之感更加有效。領導者必須以赤心待人，不企求獲得任何回報，纔更容易讓下屬產生感應，因而用心做事。基於利害關繫的有心之感，反而不美滿。