了得網管理_重新定義人纔（這不是一場人纔爭奪戰，而是一場人纔經營戰。如

編輯推薦

書中內容基於專業領域內40餘年的研究成果，及三位作者同上百家企業咨詢合作的經驗所成，既有讓人豁然開朗的理念，也提供了實用的工具和豐富的實踐案例。
全球管理大師人力資源之父戴維·尤裡奇、全球**領導力教練權威馬歇爾·戈德史密斯、萬科集團執行副總裁兼首席人力資源官陳瑋、聯想控股人力資源部總經理高強、中興通訊全球人力資源總監曾力、中國人民大學勞動人事學院教授劉松博、和君商學院首席管理學家叢龍峰聯袂推薦！
本書的譯者有15年以上人力資源實踐與咨詢經驗，擅長組織變革、HR轉型與提升、人纔加速培養體繫設計等領域。

內容簡介

企業的問題就是人的問題。少數人纔決定了企業的成敗，因此，人纔管理是制勝關鍵。本書將告訴你如何讓人纔轉化為戰略影響力，以切實有助於企業戰略的實現。

本書的三位作者：貝克爾、休斯裡德和貝蒂均為美國名校管理及人力資源方面的專業教授。長期從事人力資源繫統、戰略執行和公司績效評估等方面的研究與咨詢。曾共同撰寫《HR計分卡》《員工管理計分卡》。

對於人纔管理，本書直擊要害，反復強調把戰略放在*位，以差異化的人纔策略來驅動企業的戰略執行。提出企業需要加快速度推進對員工的“差異化”管理，以便將更多的時間與金錢投資給那些能夠創造*價值的職位和員工。清晰闡釋了差異化人纔策略的四個階段，以及實施差異化人纔策略過程中的五個核心步驟。

這裡面的核心之處就在於“差異化”，它能對企業的業績產生清晰的影響。真正的差異化人纔管理策略，不同於傳統的*實踐，它將為企業帶來競爭對手所無法復制的獨特優勢。

作者簡介

（美）布萊恩·貝克爾
紐約州立大學布法羅分校管理學院人力資源教授、資深副院長。主要研究領域和咨詢方向是人力資源繫統、戰略執行與公司績效的關繫。

（美）馬克·休斯裡德
羅格斯大學管理與勞動關繫學院人力資源戰略教授。曾發表過大量關於員工管理與評估繫統、戰略執行以及公司績效方面的文章，其文章多次被管理界人士引用。他還在世界各地舉辦過500多場講座。

（美）理查德·貝蒂（美）布萊恩·貝克爾

紐約州立大學布法羅分校管理學院人力資源教授、資深副院長。主要研究領域和咨詢方向是人力資源繫統、戰略執行與公司績效的關繫。

（美）馬克·休斯裡德

羅格斯大學管理與勞動關繫學院人力資源戰略教授。曾發表過大量關於員工管理與評估繫統、戰略執行以及公司績效方面的文章，其文章多次被管理界人士引用。他還在世界各地舉辦過500多場講座。

（美）理查德·貝蒂

羅格斯大學管理與勞動關繫學院人力資源戰略教授，密歇根大學行政教育中心核心成員。主要研究領域是人力資源戰略以及對員工各方面績效的評估。曾兩次獲得美國人力資源規劃協會研究獎。

推薦序：好的人纔策略到底是什麼
前言：不是人纔爭奪戰，而是人纔經營戰

章以戰略為先，而非人纔
差異化人纔管理的4個階段差異化人纔管理的4個階段
差異化人纔策略：一次根本性的變革
人纔管理：差異化的4 階段
低影響力的差異化階段：一刀切和簡單契合
高影響力的差異化階段：基於戰略能力和戰略性職位

第二章將人纔轉化為戰略影響力
步驟1：界定戰略能力
人纔管理：以戰略能力為起點

推薦序：好的人纔策略到底是什麼

前言：不是人纔爭奪戰，而是人纔經營戰

章以戰略為先，而非人纔

差異化人纔管理的4個階段差異化人纔管理的4個階段

差異化人纔策略：一次根本性的變革

人纔管理：差異化的4 階段

低影響力的差異化階段：一刀切和簡單契合

高影響力的差異化階段：基於戰略能力和戰略性職位

第二章將人纔轉化為戰略影響力

步驟1：界定戰略能力

人纔管理：以戰略能力為起點

人纔策略：讓人力資本的投資回報更清晰

戰略能力：有效識別，清晰界定

案例：BankCo 如何提升人纔策略的差異化水平

第三章把A 級人纔放在A 類職位上，為A 類客戶創造價值

步驟2：識別戰略性職位

戰略性職位對人纔管理策略的影響

戰略性職位的兩大特征：戰略影響力與績效變動性

ABC 類職位：人纔管理的差異化基礎

確定ABC 類職位的4 個要素

案例：IBM 如何界定和管理A 類職位

第四章人纔管理，直線經理與HR 缺一不可

步驟3：讓業務領導者擔責

直線經理是人纔管理的主角

明確直線經理的責任：做好人纔管理，實現經營目標

如何評價直線經理的人纔管理工作

第五章哪些應差異化，哪些該一視同仁

步驟4：設計人纔管理體繫步驟4：設計人纔管理體繫

從戰略意圖到企業文化

從企業文化到人纔管理理念

從人纔管理理念到人纔管理體繫

差異化人纔管理體繫的特征

差異化人纔管理體繫的設計原則

案例：FridgeCo 的人纔管理責任矩陣

第六章牢記“三要”“ 三不要”衡量原則

步驟5：評估人纔管理效果步驟5：評估人纔管理效果

衡量人纔管理策略有效性的6 項原則

原則1：不要從衡量標準著手

原則2：不要依賴外部標杆

原則3：不要期望“人力資本煉金術”

原則4：要聚焦人纔管理的戰略影響力

原則5：要從戰略性人纔管理架構的角度進行思考

原則6：要衡量“水平”，也要衡量“關聯關繫”

人纔管理有效性的衡量體繫：所需基礎和產出效應

第七章與人纔攜手贏得戰爭

對美國心髒協會的案例解析

澄清戰略與目標

識別戰略能力

確定戰略性職位

評定在職人員等級類別

調整人纔管理體繫，確保與企業戰略的一致性

溝通與坦率至關重要

在AHA：與員工溝通人纔管理策略

高管采訪：AHA 的人纔制勝之路

譯者後記

前言

不是人纔爭奪戰，而是人纔經營戰
在組織戰略的執行過程中，人纔管理策略扮演著重要角色。但以我們的經驗來看，很多企業沒有真正意義上的人纔管理策略。他們有關於人纔發展的方案，也有諸如“員工是重要的資產”這樣寬泛的表述，還可能會實施一些投資於員工的項目。然而，在這些實踐中缺失了被我們稱為“人纔管理差異化”（workforce differentiation）的內容，而恰恰這一點可以使人纔策略對戰略執行產生顯著影響。坦率地說，傳統人纔管理實踐的關鍵缺陷在於，它們都是從人入手，而不是從戰略入手。
本書把戰略放在位。人纔策略是用來驅動戰略執行的。以戰略為先，意味著承認不同職位對戰略執行的貢獻差別很大，相應地，員工也必須實行差異化的管理。“差異化”是成功的人纔管理策略的特征之一，而且是重要的特征。它要求你必須清楚：資源將投向何處、哪些職位是重點、誰將對人纔管理的成功負責、如何評估人纔策略的成效。這意味著制定和執行人纔管理策略，既是人力資源決策，同時也是一個經營決策。因此，本書內容對HR和直線經理同等重要。不是人纔爭奪戰，而是人纔經營戰

在組織戰略的執行過程中，人纔管理策略扮演著重要角色。但以我們的經驗來看，很多企業沒有真正意義上的人纔管理策略。他們有關於人纔發展的方案，也有諸如“員工是重要的資產”這樣寬泛的表述，還可能會實施一些投資於員工的項目。然而，在這些實踐中缺失了被我們稱為“人纔管理差異化”（workforce differentiation）的內容，而恰恰這一點可以使人纔策略對戰略執行產生顯著影響。坦率地說，傳統人纔管理實踐的關鍵缺陷在於，它們都是從人入手，而不是從戰略入手。

本書把戰略放在位。人纔策略是用來驅動戰略執行的。以戰略為先，意味著承認不同職位對戰略執行的貢獻差別很大，相應地，員工也必須實行差異化的管理。“差異化”是成功的人纔管理策略的特征之一，而且是重要的特征。它要求你必須清楚：資源將投向何處、哪些職位是重點、誰將對人纔管理的成功負責、如何評估人纔策略的成效。這意味著制定和執行人纔管理策略，既是人力資源決策，同時也是一個經營決策。因此，本書內容對HR和直線經理同等重要。

本書提供了設計人纔管理差異化策略的方法，它建立在堅實的研究基礎上，切實可行，而且有效。作為學者，我們長期關注HR 職能、人纔管理問題與企業績效的關繫，我們的研究成果發表在學術期刊上，並且持續位居管理學領域被引用次數多的文章之列。同時，在管理咨詢和經理人教學實踐中，我們也對書中的觀點進行了驗證和改進。簡而言之，本書提供的方法，已經經過充分的檢驗。

二十多年來，我們一直在努力改變人們對HR 職能和人纔管理的看法。我們堅信，HR 職能和人纔管理實踐能夠為組織發展做出更大的貢獻。HR 職能不應該僅僅是成本中心，也不應該僅僅是一些專業技術的堆砌。

當我們提到“HR 轉型”時，我們所指的絕不僅僅是HR 職能要扮演一種新角色，而是要以更寬廣的視角來看待人力資源管理。HR 部門在處理事務性工作、維護企業政策、管理員工關繫等傳統角色方面將繼續發揮作用，項目管理技能也要繼續發揚光大。然而，我們堅持認為，HR轉型隻意味著一件事情：HR 與直線經理要全力協作，共同制定和執行人纔策略，以促進組織戰略的實施。衡量人力資源管理成功與否的重要指標，就是人纔策略是否成功推動了戰略的執行。

很多專家將“戰略、人力資源、人纔”等詞語“集合”在一起，似乎這樣就能讓傳統的人力資源實踐具有了戰略的光澤。這讓我們不禁想起“煉金術”。我們提供的方法與此有著本質差異。我們要求你重新思考HR 職能與人纔在你的組織中的價值定位。因此，這種思維方式的轉變不應隻限於HR，也應該包括直線經理。人纔策略要成功，就必須讓HR 和直線經理一起參與、並共同擔責。

我們有關差異化的人纔管理的觀點打破了傳統觀念。人纔是企業競爭優勢的來源，與其說人纔很重要，不如說企業管理人纔的能力更重要。這不是一場“人纔爭奪戰”，而是一場“人纔經營戰”。要想贏得競爭優勢、取得戰略成功，你就要為客戶提供一些與眾不同的東西。無論差異化戰略的基礎是什麼，它必定需要對應的差異化的人纔管理策略來匹配。

我們一直致力於研究“為了建立競爭優勢，企業應如何管理其HR 職能及其人纔”這一主題，本書是我們撰寫的關於此主題的第三本書，延續了前兩本書的主題。本書是《HR 計分卡》（The HR Scorecard），其中我們建立了關於HR 職能戰略貢獻的研究基礎：首先，我們證實了HR 職能與人纔對企業業績的貢獻絕不僅僅來自對費用的控制，而是能對其產生相當積極的影響；然後，基於羅伯特· 卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛· 諾頓（David Norton）的平衡計分卡框架，我們設計了一種方法實現對這種影響的管理和評估。第二本書是《員工計分卡》（The Workforce Scorecard），我們把研究的範圍從HR 擴展到直線經理，強調直線經理和HR 對於成功的員工管理（更進一步說，也就是成功的戰略執行）所承擔的共同責任。它雖然是本書中“計分卡”概念的延伸，但我們重點提出了“人纔管理差異化”、“A 類職位”與“A 級員工”這些概念。

本書的重點則在於更清晰地闡述如何制定並實施有效的人纔管理策略，以驅動組織戰略的執行，並充分體現人纔管理的戰略貢獻。本書還提供了針對人纔管理策略有效性的評估機制，這是人纔管理策略成功執行的後一步。近年來，關於如何從財務角度評估HR 職能和人纔的貢獻這一方面受到過度重視，而人纔管理策略本身是否有效卻被大大忽略了。對人纔管理工作的效能進行評估，不能忽略對人纔管理策略的質量評估。

媒體評論

充滿睿智，通俗易懂，這是一本既貼合當前的經濟背景，又深具洞察力的好書。
戴維·尤裡奇
全球管理大師，人力資源之父，《領導力密碼》作者

《重新定義人纔》提供了一張深具啟發性的路線圖，任何組織都可以利用它來創建與組織戰略具有直接關聯性的員工管理策略。立刻探索這一有力工具，然後用它來為你的組織創造價值吧！
馬歇爾·戈德史密斯
全球*領導力教練權威
充滿睿智，通俗易懂，這是一本既貼合當前的經濟背景，又深具洞察力的好書。

戴維·尤裡奇

全球管理大師，人力資源之父，《領導力密碼》作者

《重新定義人纔》提供了一張深具啟發性的路線圖，任何組織都可以利用它來創建與組織戰略具有直接關聯性的員工管理策略。立刻探索這一有力工具，然後用它來為你的組織創造價值吧！

馬歇爾·戈德史密斯

全球*領導力教練權威

戰略和人纔是企業運營中*重要的兩大問題。《重新定義人纔》打通了這兩大問題之間的“關節”，提供了非常務實的思想和方法論，值得每一位企業經營者認真一讀！

陳瑋

萬科集團執行副總裁、首席人力資源官



《重新定義人纔》不僅標注了人纔戰略服務於業務戰略的實現路徑，更暗藏了人力資源化繁為簡的上乘心法。

高強

聯想控股人力資源部總經理



戰略制定和市場競爭需要差異化。進入顛覆式創新時代的今天，關鍵崗位和關鍵人纔成為實現突破的核心要素，差異化的人纔管理也將成為必然。這本書為戰略、人纔匹配及管理搭建了更加清晰直接的橋梁，理論思想和操作方法兼備，非常具有現實的指導意義。

曾力

中興通訊全球人力資源總監



這本書為戰略與人纔關繫的理論之爭帶來了很有洞察力的視角，對一些看似很顯然的觀點進行了正本清源的邏輯梳理和論證，難能可貴的是還帶來了極具價值的實操工具和方法，讓人耳目一新。

劉松博

中國人民大學勞動人事學院教授



書中提出的“基於戰略性職位的人纔管理差異化”理念，在知識經濟時代尤為適用。人纔是有規格和量級的，關鍵人纔往往決定業務的有或沒有。重倉人纔，就是重倉未來。

叢龍峰

和君商學院首席管理學家

IBM應用了書中介紹的原則，成功驅動了戰略性的價值創造工作。書中提出的制定人力資本戰略的方法令人耳目一新，能使人力資本戰略與整個業務戰略緊密關聯。我強烈推薦這本書！它能讓你看到“對A級員工進行差異化管理”這一方式能帶來哪些收益，也能確保你能夠與你的“人纔”攜手贏得戰爭。

J. 蘭德爾·麥克唐納

IBM人力資源高級副總裁

企業若要實現自身的使命與目標，就必然需要一些特定的能力，這本書所提供的實用工具有助於釐清組織所需要的這些能力。當你對這些能力形成了深刻的洞察，就會知道如何設計你的員工管理策略和實踐方案，這些策略和方案將令你取得更好的業績。

南希·布朗

美國心髒協會CEO

這本書為企業提供了切實的方法，用以釋放企業所彙聚的人纔能量。一個能夠使員工*化發揮纔能的組織，一定會獲得成功。此書為你描繪了實現路徑。

羅伊·懷特

索尼（歐洲）分公司HR副總裁

這是一本難得一見的好書！值得每一位直線經理、HR從業人員、教育工作者和專業學術人士認真閱讀。它甚至與每一位員工息息相關，因為，如果能在制定了清晰的人纔管理策略的公司裡工作，他無疑將擁有更富意義、更多滿意的職業發展。在這個快速變化的世界裡，如果你的企業沒有員工管理策略，如果你的執行高管們不了解本書所闡述的理念，你的企業將會面臨巨大的損失。本書的作者們提供了一個絕妙的員工管理框架和一套工具包，可以用來優化組織內的人力資本。本書將深具洞察力的分析、現存的研究成果與現實生活中的經營場景實現了良好的結合。在全書七個章節中，它用一種循序漸進的方法告訴讀者如何進行員工管理方面的決策，包括在何處投資、把何處設為重要職位並配以何種類的員工把守這些重要職位。隨著章節的深入，作者引導著讀者逐步領會如何識別組織的戰略能力、如何調整員工管理工作以便解決組織所面臨的那些戰略性問題。本書的力量就在於：針對管理者應該用何種思維來看待人力資源與員工管理這一點，它提供了具有獨創性的建議，並且它提供的行動計劃具體、清晰、實用且可立即啟動。

看到*後，你就會明白，為什麼傳統的使“人”與“戰略”（或高價值的工作）相匹配的方法收效甚微。事實上，很多公司“人”與“戰略”之間關繫的構建方式本身就是問題所在。總的來說，本書能夠讓你看到的是這樣一種方法：如何盡可能地激發員工的能量，讓他們為你的企業創造可持續的競爭優勢，而且是難以被競爭對手復制的競爭優勢。在讀完這本書後，CEO、直線經理與HR人員對於如何“組織”人力這一資產會有不同角度的考慮，雇員們則可以利用本書來幫助自己識別好公司，即*有可能使自己的優勢與能力得到增強的那種公司。

鮑裡斯格魯斯伯格

哈佛商學院工商管理副教授

當你打開公司的HR戰略時，你能區分出來它是針對哪一家企業的嗎？它是否體現出了你們對於“如何部署人纔可以有效驅動企業的競爭優勢”這一問題的深刻理解？你所關注的是人纔爭奪戰，還是人纔經營戰？這是一本令人驚嘆的好書，它對人纔管理的很多流行看法提出了質疑，同時提供了一個路線圖，使HR與運營繫統的領導們可以用一種新方法來共同努力、驅動企業的戰略成功。它值得位居你的書單首位。

盧西恩·阿茲亞瑞

雅芳集團人力資源高級副總裁

這本書給我震撼之處是它所洞察到的直線管理者的影響力，即他們在創建企業文化方面，在吸引戰略性人纔及促進他們成長、發展等方面所具有的重大影響。HR很重要，但是如果想創建一個卓越組織，就必須有卓越的領導者與你共擔共建。卓越領導吸引卓越人纔，他們能夠培育並保留住這些卓越人纔。很明顯，我們很注重讓領導者們知道財物、信息以及時間都是“資源”，他們都要對其承擔責任，但我們還必須讓他們對其所管理的員工承擔管理責任。他們要塑造文化、塑造人纔。如果他們做不好這一點，就不是我們未來所需要的領導者。

伯嘉騏

諾華制藥全球人力資源負責人

這是一本值得每個人都讀一讀的書。它提供了對於人纔領導力原則的洞察與運用路徑，而且，這種洞察與路徑適用於各種類型的組織。它切實地抓住了使戰略性的人纔領導力成為企業“差異化因子”的本質，同時，我們可以推斷，由此獲得的積極成果將會使這些理念認識得到進一步突顯。讀過本書的人都會感受到它的重要性與實用性。這真是一本切合當今時代的好書，是人力資本領導力領域的大師之作。

勞倫斯B. 科斯特洛

勞倫斯布拉德福德集團常務董事，曾任美國標準公司人力資源高級副總裁

這是一本人力資源高管、CEO、CFO以及戰略規劃執行高管們的之書。本書提供了一張路徑地圖，以此來幫助企業通過戰略性的人力資本投資來使自身業務實現差異化優勢。通用電氣（GE）會將*人纔配給*重要的工作，但是這一實踐的起點是識別出哪些是*重要的工作。本書極有說服力地闡明了這一點，同時提供了一套有助於你在企業中實踐的方法。

凱特·蒂坎普

思科繫統公司高級執行顧問，曾任人力資源高級副總裁

戰略制定需要艱難抉擇。有效的人纔管理策略也需要差異化。貝克爾、休斯裡德和貝蒂三位作者實現了它們之間的連接。

肯尼斯·J·迪斯肯

洛克希德馬丁公司人力資源高級副總裁

在我將近25年的職業生涯中，我讀了很多的書，卻很少有像這本書一樣，將思考與行動融合起來，脈絡清晰、語言簡潔，對於企業如何用一種戰略思維來優化其人纔效能具有如此深刻的影響。僅此一次，我可以毫無顧忌地將它贈給我的高管同事們，而不用擔心他們花了時間讀書卻沒有回報。

這本書可以算是HR戰略的GPS（全球定位繫統）。不管你在HR戰略中正處於何處，隻要你跟隨本書所提供的行動框架，你就能找到一條合適的路線幫你達成目標。在為企業戰略優化組織能力方面，直線經理與HR經理們應該確定各自的角色與責任，本書可以為你提供幫助，如果它都不行，那恐怕就再沒有什麼書能夠幫到你們了。

桑特拉普特·米斯拉

埃迪亞貝拉集團、HR&IT集團總監

本書關於人纔，尤其是戰略性人纔。鮮明地指出：企業需要對那些能幫助企業形成與眾不同之處的人纔進行評價、投資、再投資、或者是停止投資。這些人纔能夠對企業所提供的客戶與經濟價值產生重大影響。書中對這些議題進行了清晰的闡述，並且提供了實用路徑圖以幫助企業優化戰略性的人纔產出效能。HR與招聘經理們的角色在過去被大大地掩蓋了，現在是時候讓他們從幕後走到臺前。對於他們，這是一本之書。

克雷格·埃裡克·施奈爾

PHD，百健艾迪公司，人力資源、公共事務與通訊執行副總裁

轉述一句吉姆·柯林斯的話，每位管理者的首要問題都是“人纔”問題，但要注意，雇用*秀的A級人纔並不是解決方案；雇用“合適的”A級人纔，纔是解決之道。本書的幾位作者是我所認識的*秀的研究者和寫作者中真正抓住了問題關鍵的人：簡單地用招聘成本和到崗時間來衡量HR的工作，隻會使HR遠離管理責任。這種衡量工作成果的策略隻能讓企業更快、更便宜地獲得更多C級員工！

繼《HR計分卡》《員工管理計分卡》之後，幾位作者所著的《重新定義人纔》再次直擊要害。作為一名管理顧問，我曾為通用電氣、霍尼韋爾、美國心髒協會提供過差異化人纔管理方面的服務。盡管如此，本書仍使我深受觸動，因為幾位作者補上了一些易被遺忘的環節：他們既提供了概括的思維框架，又提供了操作實例，通過這些方法，你將知道，你所雇用的A級員工是不是“適合”你的A級員工。

布拉德·斯瑪特

斯瑪特顧問合伙企業，董事長

本書不僅能讓人理解在人纔方面投資的重要性，而且，*重要的是，它能讓人明白：通過向關鍵職位上的關鍵人纔進行傾斜性的投資，可以幫助企業獲得競爭優勢。這是一本適合高級HR領導者們閱讀的書。

查爾斯·G·撒

PHD，美國人力資源國家研究院院長

商業戰略很有意思。執行、經營績效、價值創造代表了全部。本書提供了路徑圖與充滿吸引力的案例，通過它們，我們可以反思自己是如何管理和發展*人纔的，是如何定義我們業務中哪些是*重要的創造價值的角色的，然後我們會知道，我們必須（如何）對這些角色進行傾斜性的投資以更好地驅動執行、實現成功！如果你是一位對業務增長、員工管理承擔責任的人，那麼這本書是你的之書。

加勒特·沃克

IBM軟件集團銷售部、人力資源副總裁

在線試讀

人纔管理：以戰略能力為起點
人纔差異化策略代表著一種獨特的人纔管理方法。設計戰略時，需要對關鍵因素和非關鍵因素進行區分。因此，制定人纔策略的步，就是要確定哪些人纔做出了戰略性的貢獻。所有的職位都有價值，但不是所有的職位都具有戰略價值。實現這種區分，需要從戰略能力入手，進行自上而下的分析。戰略能力是指影響戰略執行的關鍵業務流程，這些流程也是公司競爭優勢的來源。這與戰略管理大師邁克爾·波特的觀點頗為相似，他認為：有效的經營戰略，是指“執行與競爭對手不同的活動，或者以不同的方式執行相似的活動”。那些決定關鍵活動成敗的人纔，就是關鍵人纔。
邁克爾·波特同時指出，與關注成本領先、差異化、聚焦等一般性戰略相比，對戰略性活動的關注能夠為戰略性思考帶來“更高層次上的獨特性”。執行這些一般性戰略的方法不止一種，這些方法之間的差別會不斷增加公司的獨特性。按照波特的定義，“競爭戰略，是指精心選擇一繫列不同的活動，以創造獨特的價值組合。”
這些“一繫列的活動”與我們所說的“戰略能力”極為相似。戰略能力對人纔策略的制定有兩個方面的意義。，人纔策略應當與戰略能力對人纔的需求直接相聯繫。第二，與競爭對手相比，這些戰略能力是獨特的、差異化的，人纔策略也應當相應地實行差異化。戰略能力是確定人纔管理的戰略重點的基礎。隻有聚焦於戰略能力，人纔策略纔能具備戰略性高度。
是否采取差異化策略已經不是問題，問題是采取何種程度的差異化。尤其是，人纔策略的差異化程度與組織內關鍵職位的數量有關。在某些情況下，隻有一項戰略能力，在這之中也隻有一個關鍵職位；在另外一些情況下，或許有多項戰略能力，每項能力又涉及多個職位。要想確定人纔策略的差異化程度，首先要界定你的戰略能力。

戰略性職位對人纔管理策略的影響
識別戰略性職位，首先要闡明企業戰略（我們將如何參與競爭）以及相應的戰略能力（為了在競爭中獲勝，我們必須在哪些方面做得格外出色）。一旦明確了這兩個因素，就能識別出戰略性職位了。然後，就可以著手改善這些戰略性職位上的員工績效了。也就是說，識別戰略性職位（即A 類職位）的目的就是：將A 級員工配置在A 類職位上，為A 類客戶服務，終是增強企業的競爭優勢、為企業創造更多的價值。
差異化的人纔管理策略中的職位價值評價方法要求從戰略出發評價職位價值，在此基礎上，將人纔管理的焦點與投資向價值高的職位傾斜。人纔管理：以戰略能力為起點

人纔差異化策略代表著一種獨特的人纔管理方法。設計戰略時，需要對關鍵因素和非關鍵因素進行區分。因此，制定人纔策略的步，就是要確定哪些人纔做出了戰略性的貢獻。所有的職位都有價值，但不是所有的職位都具有戰略價值。實現這種區分，需要從戰略能力入手，進行自上而下的分析。戰略能力是指影響戰略執行的關鍵業務流程，這些流程也是公司競爭優勢的來源。這與戰略管理大師邁克爾·波特的觀點頗為相似，他認為：有效的經營戰略，是指“執行與競爭對手不同的活動，或者以不同的方式執行相似的活動”。那些決定關鍵活動成敗的人纔，就是關鍵人纔。

邁克爾·波特同時指出，與關注成本領先、差異化、聚焦等一般性戰略相比，對戰略性活動的關注能夠為戰略性思考帶來“更高層次上的獨特性”。執行這些一般性戰略的方法不止一種，這些方法之間的差別會不斷增加公司的獨特性。按照波特的定義，“競爭戰略，是指精心選擇一繫列不同的活動，以創造獨特的價值組合。”

這些“一繫列的活動”與我們所說的“戰略能力”極為相似。戰略能力對人纔策略的制定有兩個方面的意義。，人纔策略應當與戰略能力對人纔的需求直接相聯繫。第二，與競爭對手相比，這些戰略能力是獨特的、差異化的，人纔策略也應當相應地實行差異化。戰略能力是確定人纔管理的戰略重點的基礎。隻有聚焦於戰略能力，人纔策略纔能具備戰略性高度。

是否采取差異化策略已經不是問題，問題是采取何種程度的差異化。尤其是，人纔策略的差異化程度與組織內關鍵職位的數量有關。在某些情況下，隻有一項戰略能力，在這之中也隻有一個關鍵職位；在另外一些情況下，或許有多項戰略能力，每項能力又涉及多個職位。要想確定人纔策略的差異化程度，首先要界定你的戰略能力。

戰略性職位對人纔管理策略的影響

識別戰略性職位，首先要闡明企業戰略（我們將如何參與競爭）以及相應的戰略能力（為了在競爭中獲勝，我們必須在哪些方面做得格外出色）。一旦明確了這兩個因素，就能識別出戰略性職位了。然後，就可以著手改善這些戰略性職位上的員工績效了。也就是說，識別戰略性職位（即A 類職位）的目的就是：將A 級員工配置在A 類職位上，為A 類客戶服務，終是增強企業的競爭優勢、為企業創造更多的價值。

差異化的人纔管理策略中的職位價值評價方法要求從戰略出發評價職位價值，在此基礎上，將人纔管理的焦點與投資向價值高的職位傾斜。

從戰略能力到戰略性職位

在大多數企業中，員工是昂貴但又是管理薄弱的資產。在全球化競爭時代，為了員工和公司的共同利益，企業需要采取全新的方式來管理人纔。我們相信，采取更加差異化的人纔管理策略是大勢所趨，企業將越來越注重公平，而非平等。

企業應當摒棄傳統采取一種新模式。在這種模式中，職位價值由實現戰略成功所需的戰略能力所決定；然後，企業需要將投資向戰略性職位傾斜，確保把A 級員工放在A 類職位上，為A 類客戶服務。同時，他們也必須有效地管理B 類和C 類工作職位，盡快淘汰A 類職位上的C 級員工（代之以A 級員工），並確保A 類職位上的B 級員工能夠盡快改善自己的績效。同樣，B 類職位上的A 級員工要盡快安排到A 類職位上，以充分利用他們的技能。這一過程就是人纔管理差異化，在表3-1 中，我們簡要地描述了這一過程的關鍵要素和程序。

在提供單一產品或服務的企業或部門中，確定戰略性職位通常很直接，因為直接影響財務目標的職位很少，對於管理者來說是顯而易見的（隻要他們能開始尋找）。但是當一個職位（不論它是不是戰略性的）影響多項戰略能力時，情況就會變得復雜起來。

無論情況有多復雜，我們都建議管理者多花一些時間，徹底想清楚哪些是對戰略成功為重要的戰略能力和戰略性職位。管理者們有時會迫於某種壓力而跳過這一步驟，直接將一些似乎是顯而易見的職位指定為戰略性職位。這種做法從長期來看是短視行為，因為他們往往會漏掉一些真正有戰略價值的職位。他們可能會過於關注高級管理職位，而忽視了那些層級較低但與客戶直接打交道的職位。我們建議管理者嚴格遵循表3-1 中所述的流程，以確保識別出業務中真正的戰略性職位。

確定了戰略性職位之後，下一步就是以清晰的行為式的表述方式，詳細說明這些職位上的“A”級績效所應包含的產出和關鍵行為。在A 類職位上，A 級員工和C 級員工的績效差值可能是20 倍，甚至更大。因此，關注A 類職位面臨的阻礙以及可以采取的改善措施應當是重中之重，因為對企業來說，此處的改善需求迫切，且回報豐厚。

ABC 類職位：人纔管理的差異化基礎

若要實施差異化的人纔管理策略，企業就必須清楚哪些職位是戰略性的，哪些不是。步就是了解每個職位對業務成功的影響力。職位的影響力取決於很多因素，其中為重要的是它的戰略影響力和績效變動性（見表3-5）。我們將這兩點視為提升人纔管理策略有效性的主要杠杆因子，其中，對績效變動性的管理是常被忽視的“差異化”因子，具有提升企業績效的潛力，前文已做過深度分析。

A 類職位的主要特征

如上文所述，兩大因素對識別A 類職位至關重要。，該工作必須有戰略影響力，即對某項戰略能力有直接影響。第二，這些職位上的員工績效變動性必須非常高。對A 類職位的確定，部分基於分析，部分則來自經驗判斷。除了上述主要特征——影響戰略能力，且這些職位上的員工績效差別很大，A 類職位還有以下幾個次要特征：

●如果把人纔配置在A 類職位上，達成戰略目標的可能性會大大增加。

● 人纔難求：很難吸引和留住人纔。

● 職位創造財富（通過顯著地增加收入或降低成本）。

● 員工犯錯可能會付出代價，但是錯過增加收入的機會將給企業造成更大的潛在損失。

● 選錯人的代價很高，浪費了培訓投資，更重要的是機會成本。

● 業績不佳能夠很快被看到。

● 戰略性的職位，對企業增加收入或者降低成本具有重大影響（可能是未來的收入或成本）。

● 對企業的客戶具有重大的戰略性影響。

● 不同員工的績效表現差別很大。

● 占企業全部職位的比重通常少於15%。

● 不是由其在企業管理層級中的地位決定的。

B 類職位的主要特征

A 類職位影響戰略目標達成，B 類職位通常支持A 類職位的績效。即使B 類職位上的員工創造了業績，也隻能對企業績效產生有限的積極影響。另外，有些B 類職位是以其能夠破壞的，而非能夠創造的價值定義的。換句話說，這些B 類職位的績效未必會助你成功，你卻可能因它而失敗。

例如，制藥廠的質量檢驗員。這毫無疑問是一個重要的角色。如果藥品出現導致召回的質量缺陷，可能會給企業造成數的損失。對於質量檢驗員來說，其工作表現從良好提升為優秀，對降低產品召回的幾率幫助不大。但如果讓其工作表現降低到不合格，就可能造成極大的損失。

除了上面指出的主要特征之外，B 類職位也表現出許多次要特征。沒有任何B 類職位可能具有全部這些特征，通常它們隻符合其中的幾條描述：

● 支持A 類職位。

● 員工不勝任時可能會造成巨大損失。

● 如果選錯了人，比較容易補救。

● 員工業績不理想時，可能會被看到。

● 遵守明確的工作流程和標準。

● 職位級別是決定薪酬的重要因素。

● 績效達到良好以後，更優秀的表現對公司價值創造不大。

● 績效變動可能是巨大的，但超出基本要求的績效表現價值不大。

● 大多數職位都是B 類職位。

C 類職位的主要特征

企業的成功既取決於戰略成功，也取決於卓越運營。很多C 類職位盡管對戰略成功作用很小，卻對卓越運營至關重要。公司可能不願意給這類職位貼上“C”類的標簽，他們有時會把這類職位分為兩類：能促進戰略成功的職位和對卓越運營有重要影響的職位。無論哪種情況，C 類職位都具有以下主要特征：

● 公司為了正常運行，通常需要這類工作，但是它們具有極小的戰略影響。

● 這些職位的績效變動性較小。

同時，C 類職位具有如下次要特征：

● C 類職位的經濟影響不大。

● 員工犯錯造成的損失不大。

● 如果選錯了人，很容易補救。

● 通常可以容忍業績不佳。

● 工作需遵循明確的規章制度。

● 薪酬水平由市場價格決定。

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