職業經理的自我管理 
管理技能之一：角色認知
管理技能之二：時間管理
管理技能之三：有效溝通
行動與應用表單（自我管理部分）
職業經理能力標準（自我管理部分）

職業經理的績效管理
管理技能之四：目標管理
管理技能之五：績效評估
管理技能之六：激勵
行動與應用表單（績效管理部分）
職業經理能力標準（績效管理部分）

職業經理的團隊管理
管理技能之七：領導力
管理技能之八：教練
管理技能之九：有效授權
管理技能之十：團隊建設
行動與應用表單（團隊管理部分）
職業經理能力標準（團隊管理部分）

  目標管理中的苦惱

在目標管理中，職業經理常常會遇到以下苦惱：

苦惱一：權威受到挑戰

過去都是上司給我們下指令，拿著各種指標壓我們，強制我們一年內要完成什麼什麼；而我們也是采用這種強制的手段管理手下員工的，我分派工作，你去落實，必須完成，否則，你就走人。三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人到處都是。然而搞目標管理，需要我與下屬進行溝通、討論，讓他們參與進來，下屬會不會認為是我以前的工作沒有做好，所以要改變工作方法，從而懷疑我的工作能力，以為是我心裡沒有底，跑到他們那裡討教去了？我的領導尊嚴是不是會受到挑戰？以後我在部門裡說話，還會有人聽嗎？

一般情況下，有著這種想法的職業經理非常重視自己在公司中的地位，具有強烈的地位等級觀念。對上面他們表現服從，上級交給的任務，他們會不惜代價做好；同時，他們也要求下屬對自己在部門的權威表現得恭順、服從，自己說什麼，下屬就要照著去做什麼。在自己的下屬面前，他們是的領導，就像他們自己對待上司的命令一樣，不容有不同意見存在。他們在自己的部門中，實行“一言堂”管理。

這種的權威是建立在對自己工作能力自信的基礎上的，他們認為，沒有下屬有能力挑戰自己的工作能力，下屬照著自己下達的命令干活就行了，而沒有對命令說三道四的權力。當然，他們也認為下屬根本沒有可能提什麼有價值的建議。他們對工作結

果傾注的關注程度遠遠大於對各種管理工作細節的關注。他們忽視各種各樣的衝突，認為在工作中根本就不應當存在和自己、和工作不同的聲音。他們下達命令，下屬去完成，然後在規定的時間內， 下屬呈上結果，至於下屬在工作中遇到的困難、不同的想法，那不是他們關心的，也不是他們所願意聽到的。

對待目標管理，他們會一下子感到非常困惑，不理解為什麼需要下屬參與到原來都是自己說了算的工作當中，以至於出現了那麼多的不同聲音，自己要花費那麼多的時間去“擺平它們”。他們搞不懂，除了工作結果，下屬為什麼還有那麼多其他的想法，而這些所謂的想法，是否真的對要達成的工作結果有幫助？同時，他們也不能容忍原本恭順的下屬們突然變得“不安分”起來，甚至有和自己平起平坐的可能了。

苦惱二：討價還價，沒完沒了

實行目標管理，就要下屬參與本來是我一個人分派工作的程序當中。他們一參與，肯定就是向我強調各種困難、問題，討價還價，拖來拖去，那麼後誰來完成工作？再者說，他們知道什麼， 剛剛在這個行業中混兩年，論經驗沒經驗，論能力，他們有誰比我的能力高？跟他們談，隻會分散我的精力。

我和下屬制定目標，豈不成了討價還價的談判了？ 

與下屬共同協商目標的過程，並不是討價還價的過程， 而是引導下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，總比過去把問題掩蓋起來要好吧。 

苦惱三：費時間

讓下屬參與工作目標的制定，我得需要花費多少時間與他們討價還價，做這個的思想工作，做那個的思想工作。我們部門一共12個人，我不僅要制定目標實施方案，輔導他們如何實施目標管理，和他們確認每個人的工作目標、中期績效輔導和反饋、面談和評估，12乘以3就是36次，按每個人每次40分鐘來計算，就是整整24個小時。此外，我還要和上面進行溝通，制定部門的工作目標，參加公司對我的目標管理。我們部門本來事情就非常多，我又是業務，又是督導，恨不得天天加班，現在一下子多出來這麼多的工作量，說不定還會對正常工作產生什麼不好的影響呢。用這些時間，我自己能解決多少問題，干完多少活啊，可照現在這樣做，簡直是浪費時間。

確實如此，目標管理是一件費時的工作。我們知道，傳統管理由上而下，是一種單向式的意見溝通，一切目標和計劃均來自上一層，工作量少，這就像“擊鼓傳花”，傳到你這裡，你再準備著把這“燙手的芋頭”傳出去；沒傳到你的時候，你可以輕輕松松、無憂無慮地干手頭的工作，大的責任在上一層那裡。而目標管理則要求上司與下屬在相互尊重的前提下，坦誠相見，共同參與，共同制定工作目標，是一種雙向式的意見溝通，當然要比單向式溝通費事。此外，在制定目標和實施目標管理時，上司和下屬除了不斷地進行口頭溝通，還有不少書面表格要填寫，費時不少。特別是目標管理不是今天推行，明天就可以看到效果的事情，這樣不可避免地會遭到反對。

一項針對目標管理的研究表明：目標管理能夠有效地提高員工的績效和整個組織的生產效率。例如，通過對70 個目標管理計劃的考察發現，其中有68 個使組織的生產率得到了改進。這項考察還發現，管理層的承諾與參與，是目標管理發揮其潛能的重要條件。

苦惱四：得不到一個好的目標

定量的目標好辦，定性的目標難以量化，不好衡量。

例如：銷售費用究竟控制在什麼範圍，銷售額和利潤率是否隻要比上一年度高一點點就算是完成了目標？這樣，在具體的執行過程中，職業經理就會感到非常困惑，沒有一個明確的前進方向，當然也就談不上有什麼激勵作用了。

苦惱五：目標得不到認可

銷售部的肖經理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標—完成50，這一目標是他與總經理兩人經過討論， 考慮了各種可能之後確定下來的。可是沒想到，下屬一聽，就表示了不滿。“今年咱們部門走了好幾個人，工作全都壓在我們身上了；再說客戶的口味越來越難捉摸了。這個目標太高了，我們完不成。”一席話把肖經理“干”在那裡了。

部門目標既然得到了上司的確認，就很少有可能進行更改， 那麼，職業經理應當如何應對呢？下屬對部門目標產生異議，也是可能的—他們對於自己的工作和市場環境畢竟是非常了解的；下屬很可能隻是了解他們熟悉的情況，而對於組織的目標、可能的變化、資源上面的支持或許都不知道。

另外，下屬可能基於自身利益，盡量壓低制定的工作目標，部門經理可以運用自身的權威、工作經驗、閱歷說服下屬盡可能與自己達成一致意見，將實現部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，

並在今後的工作過程中，幫助和輔導下屬完成設定的工作目標。

苦惱六：目標變來變去

肖經理：“本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶，我都和我的銷售代表們做好計劃了，可是，過了4個月，上面又變了，說要把客戶目標對準中小客戶。”

商場如戰場，今天的情況可能和明天的完全不同，今天和下屬制定了一個目標，明天就又必須適應情況，進行調整變化。這種目標的變化在多數情況下，是公司賴以存續的社會、市場環境變化快的緣故，企業如果不能迅速調整自己的發展方向，就會面臨被淘汰出局的可怕後果。

因此，在設定目標時，可以著眼於近期可以實現的目標，對於不太確定的目標，設定幾種情況，分別制定出幾套不同的方案，加以考慮。